现代薪酬设计方法和技巧

1现代薪酬体系设计

方法与技巧

文鹏博士副教授

2个人简介管理学博士曾在数家大中型企业从事人力资源管理、销售、咨询等多项工作长期从事企业内训和人力资源师考试培训担任华中科技大学、华中师范大学等高校的MBA课程主讲老师参与过二十余家企业的人力资源改革咨询项目文博士人力资源管理工作室现代企业薪酬设计“三位一体”法创始人3薪酬设计“三位一体”法薪酬调查岗位评估激励变动宽幅工资体系4引例H君是某高科技企业新任的人力资源部经理。受老板的指示，他需要为每一位员工发放一笔年终奖。他翻看了去年的年终奖数据，发现每个岗位员工的年终奖是不一样的。例如，研发部小王的年终奖是8000元，人力资源主管老杨的年终奖为3500元，行政部小李的年终奖仅有2000元。看着这些数据，他陷入了沉思，今年是继续按照这些数额发放呢？还是有所改变？如果改变了，改变的依据是什么呢？员工会不会反对？5点评薪酬是老板最关心的人力资源内容之一薪酬也是员工最敏感的内容（严重影响幸福感）因此,薪酬是企业管理的核心,更是人力资源管理的重心然而,现在中国至少有三分之二的企业在薪酬管理的做法上极不科学,甚至是错误的非常有必要学习现代薪酬管理的理念、方法与技巧6富士康员工罢工7月23日早上9点,富士康深圳龙华园区,200多位白班员工参与停工。据知情人士向记者透露,消费电子产品事业群主要是做游戏机的事业群,但薪资水平在富士康所有事业群中处于较低的位置,员工怨言较多。“薪金纠纷”是这次员工停工的主要原因。参与停工的一位员工对记者表示,富士康公司给该厂某部门的技术工作人员涨了20%的工资,而周边部门和生产部门人员工资一分未调是引发这次停工事件的直接原因。同时,因为员工的职位升了一级,但工资并未增加,加上以前每年7、8月份要发的绩效奖没有发放,也导致了员工的不满。7主要内容薪酬概述薪酬调查薪酬影响因素岗位价值评估薪酬激励性宽幅工资福利案例分析8课堂要求全程参与关掉手机或者静音心态平和91薪酬概述薪酬是指一切形式的报酬，是对员工所做贡献的回报。例1：转行的行政专员思考：人力资源岗位的薪酬有竞争力吗？薪酬的英文词compensation，直接翻译是补偿。例2：华为的海外高薪策略现代薪酬管理要符合市场经济的规律例3：海外管理学家为什么不来北大兼职？101薪酬概述（续）薪酬与人力资源其他模块的关系薪酬与招聘招聘中最关注的因素薪酬与培训培训费用占员工工资总额的2.5%薪酬与绩效考核我国的事业单位的绩效工资薪酬与规划人才供给与薪酬薪酬与劳动关系劳动纠纷背后111薪酬概述（续）薪酬管理的原则竞争性:薪酬调查公平性:岗位价值评估激励性:激励系数成本性:薪酬总额测算12引例1C企业是一家转制的出版社型企业，主要负责出版发行一些财经类、文学类的书籍，现有员工300多人。目前，尽管该企业的市场情况较好，但也存在不少问题，具体如下：1）核心员工流失，甚至有员工跳槽到竞争对手那里；2）由于是国有企业，人们普遍觉得应该同岗同酬，但实际上同岗位的员工能力也有区别，但薪酬上没有体现出来；3）究竟是发行部的经理应该拿得多，还是编辑部的经理？能力强的员工能不能在收入上超过上级？假如你是这家企业的人力资源部经理，你该怎么办？132薪酬调查薪酬市场调查（表）薪酬市场调查的作用怎么做？14调查一:2008年数据15调查二162005年工程师收入172009年各行业薪酬水平18了解对手,便于竞争薪酬是吸引和保留员工的最重要杠杆之一:华为美世（Mercer)的调查结果对权力和地位的需求对金钱和物质的需求薪酬调查的作用19为企业员工调整薪酬的依据市场薪酬线（marketpayline）薪酬政策线（paypolicyline）领先型XY市场薪酬线滞后型匹配型不同薪酬策略对应的薪酬政策线

薪酬调查的作用（续）20掌握薪酬管理的新变化和新趋势薪酬设计应与时代特征相适应例:股权激励控制劳动力成本,增强企业竞争力确定人工成本,避免不恰当的薪酬支出（这点在竞争性行业尤为突出）薪酬调查的作用（续）21我们的做法通过外部市场调查来了解该企业的薪酬外部竞争力最常见的是百分位法一般选择当地的工资指导价作为参考同时考虑同行业的其他企业的水平22PC10P25P50P75P90P4097551283820797221572639341113921494923726256003050642133031740827068295793526043155362027130881341764075544181422360535231394884710745211872748840193456255444856116710146748171277223521267835571362941708841954032582603095765815916419899022292729839735782159185872231719254328344773413585薪酬调查数据百分位数分析23诊断计算方法市场分位数，即，该岗位工资在当地相同或相类似岗位工资序列中所处的百分位的位置，分位数值越高，则表明在当地市场竞争力越强。该数值可以根据当地相同或相类似岗位工资的高位数（75分位）、中位数（50分位）、低位数（25分位）近似计算。其中计算公式如下:当岗位年收入<中位数时，公式为:竞争分位数=25+25(岗位年收入-低位数)/(中位数-低位数)；当岗位年收入>中位数时，公式为:竞争分位数=50+25(岗位年收入-中位数)/(高位数-中位数)；24部门岗位名称在岗人数平均年收入高位数中位数低位数分位数纠正结果1车队司机15419411924012240780015610016综合部行政主管14795840780162509600828217人力资源部薪酬主管14583440310149709930808036信息中心网站管理员235800518602125012240616137出版部部长158998955302388010820606038教材部主任157318955302388010820606039投资部副部长153246955302388010820595942集团总编辑1702641857902904012520575743集团纪委书记1658001857902904012520565644集团总经理（社长）1780782322403880014400555525C公司总部各岗位市场分位分布表

市场分位区间高层管理中层管理一般性岗位人数比例人数比例人数比例高于80分位00%211%2973%70-79分位00%526%820%60-69分位00%947%38%55-59分位6100%316%00%合计6100%19100%40100%26诊断结果该公司总部各岗位在当地市场具有一定的竞争优势,所有岗位均位于中位价（即50分位）以上；但是,其中各岗位的竞争力结构存在严重的“倒挂”现象,核心员工（如中高层管理人员、专业技术岗位）仅具有非常微弱的竞争力；而非核心员工的竞争力明显较高,这种薪酬现状对于吸引和保持高素质的核心员工,不断增强企业的核心竞争力是非常不利的。27案例W是某化工企业的人力资源部经理。老板认为，这两年企业的效益比较好，想为员工增长工资；同时，也希望通过高工资来吸引更优秀的人才。老板给W的任务是:1）了解本企业薪酬的竞争力（特别是相对竞争对手）2）为薪酬增长提供决策的依据28月收入比较29每小时的收入比较30还需要完善的地方要增加与本地区的工资指导价比较没有做薪酬测算薪酬总额比率值=薪酬/销售收入岗位分类过宽考虑薪酬的构成及福利31薪酬竞争性323薪酬影响因素调查：你对自己的薪酬（收入）的满意程度？原因是什么：…………333薪酬影响因素（续）思考：如何获得更高的薪酬？个人因素？企业因素？其他因素？关于薪酬的两个典型误区：我能力比他强，为什么我的收入比他低？为什么我也在房地产公司，但我的收入不高？34个人因素小王在18岁那年参加了高考,但没考上大学,他就去学车,拿到了卡车驾驶证,并成功应聘为蚂蚁搬家物流公司的货车司机。由于这家公司的业务较多,小王经常需要在40度的高温下奔波于武汉三镇。尽管如此,但他从未出过任何差错,行驶安全、准点。2009年底,小王的工资从1200元上调到1500元。35影响员工薪酬的个人因素年龄和工龄什么规律？医生、球员、企业员工综合素质与技能唐骏：越高越好职务或岗位职务消费或待遇工作条件越艰苦，薪酬越高（旷工）劳动绩效越高越好。现实是这样的吗？绩效的评价标准36小案例话说唐僧师徒4人，从西天取经回来，唐僧准备给他们发奖金，并事先征求他们的意见。孙悟空说，我一路斩妖除怪，没有我孙大圣的本事，我们哪里取得到真经？我的奖金应该最高。猪八戒想，我老猪平时最听师傅的话，师傅最喜欢我，我应该得最高。沙和尚不服气了，说道，我老沙没有功劳也有苦劳啊！请问你是唐僧，该如何分配奖金？37影响企业整体薪酬水平的因素企业层面:企业的薪酬策略:领先（华为）vs跟随企业工资支付能力:如垄断行业、热门行业等企业性质（见后）行业或地区层面:劳动力市场供求状况:南昌vs深圳地区和行业工资水平:优势地区、行业差异社会层面:生活费用与物价水平:和宏观经济有关“十八大”提出的收入增加计划38私营与非私营企业平均工资的比较

年份

非私营

私营

差额

高的比例私有/非私有200829229170711215841.6%58.40%200932736181991453744.41%55.59%201037147207591638844.11%55.88%39不同性质企业的收入与工作现象国有或事业单位收入稳定:垄断（出版；通信）工作轻松:派遣工外资企业:收入较高:品牌与实力工作压力大:跨文化；比较的人不一样民营企业收入偏低:没有优势工作前景堪忧40CPI变化41个人获得高薪的方法找到你感兴趣的事业人岗匹配赚钱与事业不断学习彼得原理李嘉诚的建议42找到你感兴趣的事业人岗匹配陈景润：不会教书的科学家陈春花：教授总裁史玉柱：从一个小公务员到优秀的企业家赚钱与事业：卖报纸与干事业的区别不愿意干小事？43彼得原理与薪酬时间职位或薪水彼得高原彼得高原44李嘉诚的“建议”假设你的收入只有2000元，建议分为5份第一份:基本生活费，600元；第二份:交朋友，请客，400元；第三份:学习，300元；第四份:旅游，200元；第五份:投资，500元。45案例王君是某市医院的院长。为了进一步提升职工的工作积极性和医院的业绩，王院长正在酝酿一次全面的薪酬改革。但在改革之前，他却发现难以确定不同岗位之间的工资高低。具体来说，主任医师的工资能不能高于行政部主任的工资？行政部主任和护士长呢？一般的行政人员和收银员谁高谁低？这些问题职工会非常敏感。如果你是该医院的人力资源部主任，你该怎么办？464岗位价值评估岗位价值评估是指按照内部一致性的原则,采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定。岗位名称

繁简

责任

资格

环境研发经理人事经理47岗位价值评估思想与过程核心思想:确定岗位的相对价值Rankjobs最终目的:构建薪酬等级体系评估的过程:专家打分有多人参与的职位评价实际上是一种寻找大家对职位价值的共同看法的过程，它与奥运会中的一些项目比如跳水、花样游泳、体操等的评分规则是类似的。48薪点法示意图因素很低低一般高很高责任（30%）８０１６０２４０３６０４００技能(10%)６０１２０１８０２４０３００工作强度(30%)４０８０１２０１６０２００工作条件(30%)２０４０６０８０１００49案例W医院是一家拥有120余人的皮肤病专科医院，有四个典型岗位:主任医师:行政部主任:收银员:请评价这些岗位的价值。

50岗位价值与薪酬等级的关系如何在相对值和薪酬之间划上等号？岗位价值分数薪酬水平20406080100清洁工总经理1000500010000ABM低职级岗位薪酬增长速度慢,高职级岗位薪酬增长速度快直线A比直线B岗位之间的薪酬差距大,激励作用强51评价的工具海氏薪点法:3大类:责任；知识和技能；解决问题的能力8小类:如知识和技能又分为:管理诀窍、人际关系和专业知识技术每小类又级别:如管理诀窍中，分为:起码的；有关的；多样的；广博的；全面的Mercer（美世）国际职位评估法（IPE）:4要素:影响、沟通、创新、知识52我们的评价工具评价要素评价子要素对组织的影响对组织的影响管理监控下属人数工作职责独立性多样性

沟通能力

重要性沟通对象沟通频率任职资格学历经验问题解决的复杂性问题的界定问题的分析问题解决的创造性问题解决的创造性工作环境安全性舒适性53激励引例小陈从大学毕业开始就在这家外贸公司从事综合管理（总经理助理）工作,一晃13年过去了。当初大学刚毕业时,每个月的平均收入才2000元左右；到如今,每个月的平均收入已达到2万。但小陈对公司的不满情绪却日益增加,他认为自己能挣得更多,但老板支付给他的薪水却有限……545薪酬的激励性有研究表明，企业员工的潜能一般只发挥了其全部的20-30%。激励（motivation）对工作结果的影响巨大。例1:陈天桥、史玉柱例2:态度恶劣的税务办事人员激励对生活质量的影响。激励的来源工作本身生活薪酬在诸多激励中，薪酬是最重要的激励之一。555薪酬的激励性（续）激励系数=变动工资/总工资（0-1）例如:一年固定收入7万，变动收入3万，则该人的薪酬激励系数为3/10=0.3几个具体例子:例1:的士司机例2:企业老板或高管例3:高校教师例4:销售员56薪酬激励性的案例数据部门岗位在岗人数平均年变动收入平均年总工资激励系数总部办公室党委书记、主任168,872.60178,314.880.39总部办公室党委副书记、副主任、纪委书记160,066.60159,528.880.38总部办公室党委委员、副主任260,396.60163,356.880.37总部办公室党委委员、工会主席159,616.60154,038.880.39安全部部长139,811.40111,802.200.36安全部干事246,881.8135,814.360.35办公室主任140,591.40126,989.680.32财务部统计分析员11,714.3073,922.300.02………………………………57湖北移动的计件薪酬为了激励一线员工的工作积极性,湖北移动从2008年开始,全面实施计件薪酬制度。原来一线员工的工作由固定工资和绩效工资构成,现在由固定工资、绩效工资和计件工资构成。计件工资完全体现多劳多得的思想,激励系数增加,在一定程度上体现了薪酬的激励性。58计件薪酬表格指标具体内容备注计件人员营业员（1类）管理、后台等人员（2类）2类人员数不得高于1类绩效奖金绩效奖总额*考核得分-

个人服务扣减计件奖金计件业务*单价*系数管理人员系数为1.3，其他为159激励系数的影响因素岗位性质：结果越好量化的岗位，越容易激励这些岗位的激励系数可以设计较高：销售等岗位价值：岗位价值越高或职位越高的，激励系数越高对不确定性的追求企业特征见后的讨论！60变动收入的常见形式绩效工资年底奖金股权……61绩效工资制绩效工资（payforperformance）是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，往往随员工绩效的变化而作调整。应用非常广泛。调查显示，美国90%的公司使用了绩效工资。绩效工资在中国的流行。主要的绩效工资形式:计件工资制佣金制（提成制）62绩效工资制优点:事后兑现，对企业来说风险很小可以推动更多的产出缺点:狭隘性短期性强制性63狭隘性主要关注与企业经营目标直接相关的一些指标（如经济指标），而无法促进员工的合作行为。社会交换理论（Blau,1964)。我们对我国331名知识员工的问卷调查发现:发展型评估型社会交换经济交换知识共享+++-64短期性过分关注对员工绩效结果的评价，这导致很多管理者容易急功近利，人为缩短考核周期。钱学森之问2005年温家宝总理在看望著名物理学家钱学森时，钱老曾发出这样的感慨：回过头来看，这么多年培养的学生，还没有哪一个的学术成就，能跟民国时期培养的大师相比！诺贝尔奖：17.3年65强制性是一种强制性的管理方式,它会给员工带来较大的心理压力和负担,效率反而降低。考核压力效率66讨论:提成制与年薪制有人说，对销售人员应该采用提成制，只有这样他们才能有压力和动力去跑客户；但也有人说，对销售人员应该年薪制，只有当他们没有后顾之忧时，他们才可能更加努力、忠诚地为企业工作。你的观点呢？67股权股权设置是企业长期发展的必经之路华为的任正非:财散人聚的典型武汉某集团的困惑上市公司非上市公司68案例李涛是某公司营销部门的经理，他手下有两个副经理A和B，他们两人又各自领导着一批人。A在平时比较配合李经理的工作，每次李经理找他，哪怕不是份内之事，他也会积极主动地完成；而B比较有个性，除非李经理的工作安排对自己有利，否则他一般不会去做这些额外的事情（即便做，也是比较敷衍）。年底考核结果出来了。A只完成了核定业务量的96%，而B却完成了核定业务量的105%。看到这个结果，李涛发愁了，究竟应该怎么给发他们年底的工资和奖金呢？假如你是李涛，你该怎么办？69非任务绩效关系绩效:Borman&Motowildlo,1993组织公民行为(OCB):Organ,1988基本观点:任务绩效是有差异的，但关系绩效是恒定的关系绩效在团队合作中非常重要7071中西方的比较Farh,Early,Lin（1997）中国人的OCB维度Farh,Early,Lin（1997）中国人的OCB维度Farh,Early,Lin（1997）中国人的OCB维度Farh,Early,Lin（1997）中国人的OCB维度72知名企业的做法（LG)公司编号公司名称非任务指标数考核对象1IBM16一般员工2SONY13同上3MOBIL15同上4爱立信9同上5安利7同上6华为32+48员工+管理者7联想12+15员工+管理者737宽幅工资传统的工资体系是设置多个薪酬级别,而在每个级别上的工资变动较少,即呈现出一种垂直的、窄带型的薪酬体系。宽幅工资（broadbanding）是指将具有相似责任、价值的岗位划分到同一个级别,进而对原有多个薪酬级别及薪酬变化范围进行重新组合,使薪酬体系变成较少的级别和更宽的薪酬变化范围。在国际上通行。74重叠带宽基本思想:纵向级别减少，横向职档增加宽带式工资结构设计级差档差75宽带工资的图例工资级别76宽带工资涉及的新概念带宽:同一等级工资最高工资与最低工资的变化幅度，用公式Y=MAX（X）/MIN（X）—1重叠度:上一级工资与下一级工资重叠的程度，用公式Y=（MAX（X2）——MAX（X1））/（MAX（X2）——MIN（X2））77可以打破现有薪酬结构所维护和强化的等级观念,减少工作之间的等级差别引导员工重视个人技能的增长和能力的提高有利于提升企业的核心竞争优势和整体绩效。在宽带薪酬体系中,上级对下级员工的薪酬有更大的决策权,从而增强组织的灵活性,有利于提高企业适应外部环境的能力宽幅工资还具有工龄工资的作用,对稳定员工有一定的积极作用宽带式工资结构设计的优点78讨论：薪酬是否应该保密？有人说：薪酬属于企业的商业秘密，应该保密，并且要禁止员工相互打听薪酬；但也有人说：薪酬早已不是什么秘密了，大家都知道对方拿多少钱；如果不公开，反而会引起员工的不满，认为薪酬程序不透明。你的观点是什么？798福利福利的本质:补充性报酬显性收入与隐性收入；容易产生凝聚力。常见的福利类型:过节费各种补贴保险与公积金80过节费调查：你们单位发送过节费吗？过节费能增加员工的心理财富两种账户：银行账户心理账户如果没有过节费，会格外失落实物+现金从ipad到一瓶油现金若干81补贴&公积金补贴是对薪酬体系的修正常见的类型:出差补贴岗位补贴老员工补贴公积金住房公积金82福利的最新趋势过去的观点:只要有福利，就感觉很好。现在的观点:福利要有差异提倡个性化的福利方案83一项有关福利的研究84一项有关福利的研究（续）859案例分析出版集团的案例分析杭州某集团子公司的薪酬案例分析86案例一薪酬诊断:外部竞争性内部公平性激励性级差薪酬改革的实施:确定级别确定级差确定档差87级差诊断职务等级岗位平均年收入（单位：元）级差级差比率总经理78078821212%副总经理698661026817%部长59598531310%副部长542851139927%主管42886637917%主办36507-6381-15%一般员工428880088确定级别职级定义职层条件典型岗位A11总经理高层管理集团公司决策人总经理A10副总级参与集团公司决策人副总经理；总编辑A9部长级中层管理集团部门部长，下级单位决策人同左A8副部长级集团部门副部长，下级单位副手同左A7主管级基层管理集团部门主管，下级单位部长同左A6副主管级下级单位副部长同左A5主办集团部门主办，下级单位主管集团人力、文秘、会计、机要主办，以其下级单位主管等A4专业管理2普通管理（1）集团部门专业管理人员：需要相关业务经验与背景的人员，具有本科学历的办公人员；（2）下级单位主办集团出版岗、发行岗、财务会计岗、项目管理岗等，以及下级单位主办等A3专业管理1下级单位专业管理人员：需要相关业务经验与背景的人员，具有本科学历的办公人员下级单位会计岗等A2一般管理集团及其下级单位一般行政管理人员，具有专科以上办公人员集团文秘岗、宣传岗、机要岗、档案资料岗、党务老干群团等，以及下级单位文秘岗、图书管理岗等A1辅助管理辅助工作人员集团及其下级单位辅助工作人员，有一定协调工作量和业务能力司机、文印收发员等89级差确定薪酬等级之间差距太小,不能体现薪酬分配的激励性原则,会影响员工积极性；差距太大可能会造成员工的不团结,也可能会使薪酬成本超过企业支付能力。根据集团总部岗位的评价结果,并结合集团实际,将级差控制在16%-36%之间,并且随着岗位等级的提高,各级间的级差随之增加。90档差确定根据宽幅薪酬理论及目前项目组的实际项目经验,一般的档级为7-10档。项目组认为,工资职档设计为9档是比较合适的选择。在档差的设计上,根据心理学基本原理,只有当增加或减少量达到6%以上时,感觉才比较明显,因此,结合集团实际,将每一职级的档差控制在6%-12%左右。另外,基于不同的岗位价值重要性及员工技能的差异将为集团的绩效贡献有所不同,因此,在设计时,随着不同工资等级的提高和同一等级中档级的提高,档差将随之递增。这样一方面给不同任职资格的人以调整弹性,同时也给职务没有得到晋升的员工一个工资晋升的空间,为员工提高有效的激励。91工资结构表职级123456789A11560062006900773086609700108601216013620A10421046205080558061406760750083009240A9321035103850422046405090560061506760A8253027603010329035903930431047305190A7203022002390260028303080336036704010A6166017901930209022602450266029003150A5137014701580170018301980214023202510A4114012201310141015101620174018702020A396010301100118012601350146015601680A2820870930100010701140122013101410A170075080085091097010401110119092副主管级主办级一般管理专管理1辅助管理总经理副总级部长级副部长级儿专业管理2主管级93思考设计好新的工资结构表之后，如何把原有的员工进行套级？对于非常优秀的基层员工，如何来运用这个结构表？94补充:岗位分类的做法先横向划分系列:某生产型企业:管理系列、技术系列、生产系列某科技型企业:管理系列、技术系列、销售系列在某个系列中进行纵向划分，以管理为例:一般职员主管副经理经理副总总经理95案例二F公司是杭州一家大型集团下属的子公司，属于环保行业，现有人员120人左右。原来属于国有体制，现已逐渐转变为自负盈亏的市场化体制。该公司在薪酬上存在的主要问题是:整个薪酬体系比较混乱，员工意见很大。为此，该公司邀请某咨询机构为其重新设计薪酬体系。96改革的步骤确定薪酬结构确定等级及级差确定档次及档差97确定薪酬结构总收入=基本工资+绩效工资+年终奖金+福利福利自行制定确定前三块的比例:1:1:1例如:月基本工资2000元，月绩效工资总额为2000元（具体拿多少由考核结果决定），年终奖为24000元。绩效考核分为优秀（1.2）、良好（1）、合格（0.8）、不合格（0）年终奖根据个人全年表现及公司的业绩综合而定98确定等级及级差（管理系列）职级定义条件M10主任级部门主任M9副主任级部门副主任M8高级主管级有一定资历，能够独立负责管理职能业务，有一定的决策权，有丰富的管理经验并做出了突出贡献M7一级主管级具有丰富的管理经验，能够独立地承担管理职能业务，有一定的决策权M6二级主管级具有一定的管理经验，能够承担管理职能业务，有部分决策权M5一级主办级需本科或同等学历，具有较高的管理和专业技能，能够在上级的指导下独立地履行管理职能M4二级主办级需本科或同等学历，具有一定的管理和专业技能，能够在上级的指导下履行管理职能M3一级协办级需专科或同等学历，具有一定的管理和专业技能，能够在上级的指导下完成事务性工作M2二级协办级需专科或同等学历，具有一定的专业技能，能够在上级地指导下完成事务性的工作M1办事员级需专科或同等学历，能够在上级地指导下完成事务性工作99最低工资职级1办事员级（管理系列最低岗）的基本工资第1