班组长角色认知与人际沟通分析

班组长角色认知与人际沟通

人事管理部

2010-1-20课程目的

本课程的学习旨在使企业一线管理人员——班组长：

1、认清自身岗位的价值与角色转换的意义；

2、掌握作为班组长应具备的知识与技能，3、了解人际沟通以及如何与上级、同级、下级沟通的技巧等

通过对班组长角色认知和人际沟通技巧的训练，提升公司班组长的管理技能，做好生产现场的管理工作，从而促进企业整体生产效率和管理水平的提高。★主要内容

认识班组长；班组长角色认知；★班组长应具备的知识结构与技能；班组长管理现状；★班组长人际交往与沟通；★总结；序言：我们每天是不是很忙？？忙盲茫？？？为什么？问题在那里？？思考1：作为班组长，我们每天在忙什么？我们每天看到了什么？我们每天听到了什么？我们每天说了什么？我们每天想到了什么？我们每天做了什么？我们每天收获了什么？检讨昨天；忙于今天；思考明天；关注未来！附：“80\20法则”新解

一件事情你只需要花20%的精力与时间，你就能完成；别人可能认为你很专业，但是你想把这件事情干好、干得漂亮、干得完美，就必须再投入80%的精力与时间，这样别人才承认你是专家！

一个行业、一个领域或一个职业和岗位的基本知识与技能你只需要化20%的精力与时间就可以学到80%，但是，若你想学到精髓或精华（20%）部分，你必须用80%的精力与时间去学习和提升！能干肯干勤干干好能力ⅹ态度ⅹ方法〓结果一、认识班组长企业班组长是指在现场直接指挥操作员工的最基层管理人员。班组长是企业的基石、是企业执行力的中坚、没有一批优秀的班组长，企业的执行力就不会强，一支部队，一个团队的基层组织是班组。班组的工作、班组的建设不搞好，整个部队整个团队的凝聚力、战斗力就是空话。

一般企业看高层队伍，优秀企业看中层队伍，卓越企业看基层队伍！1.1、班组长定义定义:

是指对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素,直接指挥和监督,以达成企业的各项生产指标与管理目标的管理人员.生产现场是体现班组长管理水平的一面镜子

1.2、班组长使命A、提高产品质量B、提高生产效率C、降低成本防止工伤和重大事故发生辅导与培养下属根据公司目标和现有条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。1.3、班组长工作内容1、日常管理（班前/后会议，班前/班中/班后检查、月度工作汇报与总结等）2、周期性管理（生产计划对应、生产指标完成、品质考核等）3、异常管理（如计划调整、品质异常、设备故障、人手缺乏等）4、员工训练（知识和技能提高）班组长工作内容概括为五个方面：

生产效率、

产品质量、

生产环境、

规范操作、

统计分析。

二、班组长角色认知角色，是一个人在一定的组织中所处的地位和所能发挥的作用，它具有相当的客观性；角色认知则是这个人对自己所处地位与所能发挥作用的一种认识，带有相当的主观性。思考：我们对班组长这一角色如何认知？故事1：蜜蜂的故事蜂王蜂群中唯一的雌蜂，主司交配產卵，壽命約2~4年。体型為工蜂3倍。工蜂主要育幼、造巢、採收花蜜、花粉、掘風、保溫、防等工作亦為雌笙蜂，体型較小。雄蜂主要任務為與蜂王交配，以繁殖後代，不能採花粉和蜜，雄蜂無毒針構造，沒有螫刺人畜作用。问题：我们从中得到什么样的启示？？问题2：我们该做些什么？（事）实现一项事业

（人）培育一批精英（境）建立一种文化（事）解决一个问题

（人）带出一支团队（境）形成一套制度（事）完成一项任务

（人）培养一种技能（境）养成一种习惯总经理

车间主任\经理

班组长建造团队建树品牌2.1、班组长自我认知是作业人员的帮助者和支持者是其他班组长是战友和兄弟班组长认知是中高层管理人员的协助者是企业价值和利润的创造者

思考2：我们到底能产生什么价值？价值新解有没有剩余价值？能不能创造价值？能不能自我增值？有没有培养价值？2.2、班组长在企业组织中的位置总经理生产副总生产经理车间主任班组长操作工决策层管理层执行层理念机制制度方法流程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力三、班组长应具备的知识与能力问题：班组长需要的知识与能力有哪些？集团五化：队伍专业化；装备自动化；模具精尖化；供应链条化；产品销地化。附2：企业生产管理面临的共同难题与困境救火式生产质量不稳定浪费严重人员流动大快交货低价格多品种小批量内部外部内外交困牛鞭效应思考3：我们如何看待问题、解决问题？平面镜思维（就事论事）解决问题的几种思维显微镜思维（以小见大）万花筒思维（多角度）远望镜思维（宏观思维）案例1：我们可以喝几瓶可乐？假设：一瓶可乐两元钱，两个可乐空瓶可以兑换一瓶可乐。那么：20元钱最多可以喝几瓶？？

讨论：你看到的圆环处于什么位置：3.1、班组长的知识结构PDCA管理原则5M1E与5W1H法则5S与JIT管理人际沟通与人员管理看板与目视管理物料控制与管理设备保养与管理？？？产品知识产品标准作业方法工艺标准设备性能材料特性专业技术专业知识管理知识3.1.1、5M1E23生产管理六大要素人机料法测环企业一发而动全身的关系3.1.2、鱼骨图分析法制程原因数量质量结果资料数据材料人机器设备方法环境找原因非控制结果控制状况系统图测量3.1.3、PDCA/SDCA法则改进改进A改进P计划C查核D执行A改进S标准化C查核D执行计划→执行→查核→改进标准化→执行→查核→改进

PDCA循环SDCA循环标准化操作标准化管理标准化行为标准化每天改进一点点！3.1.4、5W1H法则2.What

6.Where

5.When

1.Why5W1H4.Who3.HOW

做一件事情考虑的先后顺序是怎样的？3.1.5、5S管理安全与节约现场物品环境制度人员整理整顿清扫清洁素养

5S关系示意图3.1.6、生产管理“JIT”JIT生产体系TPM全面预防保养体系标准化体系稳定化生产看板管理体系QCC与提案改善制度自动化体系均衡生产体系在必要的时间，生产必要数量的必要产品3.2、优秀班组长应该具备的素质结构良好的交流沟通技巧不断的自我学习能力正确的作业管理方法丰富的现场管理经验卓越的组织协调能力扎实的专业知识基础持续改进与创新的能力培养与激励下属的能力案例2关键时刻掉链子

有一件事情让型材张班长头疼。昨天班里接了生产部门一个国外的订单，人家客户要求公司一个星期内交货。当时，车间主任反复交待这个任务的重要性：这次任务相当于对我们生产制造能力水平的一次考验，任务完成的好坏，直接影响到我司以后的业务范围和业务量。由于时间紧、任务重，张班长对班内工作进行了临时调整：由技术精湛的小李、小陈承担关键环节的调机任务，小刘和小赵先放下手中的生产任务，配合小李、小陈工作。任务安排之后，小刘和小赵面面相觑，小李和小陈也面露难色。因为小刘与小赵手上的工作本来就已经很多了，如果再协助小李与小陈，就更累了，最关键的是即使做了这些工作，自己的工资与奖金也不会增加……小刘首先提出最近身体不太得劲儿，估计帮不上忙。小赵也推说技术不通，怕配合不利，希望班长安排他人。问题：若你是张班长，你会怎么做？思考4：为什么下属不听我安排与指挥？力服才服德服何为上？何为中？何为下？评价何时用？何时用？何时用？案例3：我们该如何帮带下属员工？

最近，公司生产技术部的生产任务较重，但由于目前各车间技术员工较缺乏、出现断层，导致很多生产线开拉不起来，生产效率非常低，各项指标都无法完成，为了解决这一难题，生技部决定加强技术人员（调机人员）的培养力度，请各位班组长帮带，对于在短期内能培养出合格的调机人员，部门将奖励1500元/人，于是，很多班组长都表示愿意对下属员工进行培养，但是，很多班组长都不知应如何帮带，例如：三车间的老班长小徐对小王就是这样培养的：小王是刚来公司不久的一线操作工，在车间才4个月，脑袋也很灵活，对机器也比较有兴趣，车间主任有意将他培养成调机员，于是叫班长小徐帮带，所以，小徐每次调机的时候就叫小王在旁边看，然后就让小王亲自操作，由于不熟，小王每次都花很长的时间还搞不定，“你是怎么做事情的，这件事情这么简单，你花了这么长时间还搞不定，若我自己做，一会就摆平了，看着我做的，难道还学不会？……”，小王很郁闷：不是我不学，而是我根本不知道从何学起…….思考：你认为班长小徐在培养和帮带员工方面存在哪些问题？

附：培养技能人员四部曲做给他看说给他听让他说说看让他做做看指导练习示范讲解案例4：万向集团为何40年不倒？中国CCTV经济年度人物颁奖词这样评价他：

“他是民营企业家中的常青树，他的故事续写了20多年。把一个小作坊发展成通用、福特汽车的合作伙伴，一举开创民营企业收购海外上市公司的先河，人们从他身上见证了民营企业的过去，也看到了民营企业的未来，他向我们展示了一个民营企业家与时俱进的真实传奇。”

鲁冠球名言：“每天干一件实事、每月干一件新事、每年干一件大事、一生干一件有意义的事，万向之所以健康地活到现在，是因为我们不断地否定过去，不断的改进，不断的创新……”发展是硬道理，转轨是新前途

3.3、优秀班组长应具有的能力结构思维能力问题解决能力岗位操作能力沟通能力团队合作能力专业能力表达能力人际交往能力能力层次思维技能人际技能专业技能高层领导47%35%18%中层管理31%42%27%基层管理18%35%47%专业技能思维技能人际技能所需技能管理层次3.3.1、不同层次管理者能力划分来源：2008年《管理学家》基层中层高层3.3.2、不同层次管理者的能力侧重点沟通与协调技能专业技能思维技能组织技能影响能力驾驭能力专家能力亲和能力事人与事人附：领导与管理领导管理人事领导准则：做有情的领导实行无情的管理思考5：你是什么样人才？帅才将才奴才专才人才你是一个人物/人才/人手？专才：能独立做一摊事的人；将才：能带领一帮人做事的人；帅才：能审时度势，胸怀、眼光、境界、能力突出的人；奴才：甘心供人驱使、帮凶作恶的人。四、班组长的管理水平现状劳动模范型

(勤恳务实缺乏领导)生产技术型

(对待设备的方法对待人)盲目执行型

(态度强硬官僚作风)得过且过型

(得过且过缺乏责任)哥们儿义气型

(感情用事缺乏原则)

刘力是厂里的工人技术骨干，为人老实厚道，多次在公司电工比武中名列前茅。电工班老班长退休后，车间领导任命刘力为电工班班长。刘力好钻研，电工方面的技术问题很少能难得倒全。担任班长后,刘力更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是运行线路的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事们的话就很少，车间调度会他很少发言，班前会也只是简短几句布置一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。班组成员身体不舒服,家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。他认为班长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该。

思考：刘力是个称职的班长吗？他的问题在哪？案例5：任劳任怨的刘力案例6：老好人周姐

质检班长周姐是个热心人。班里谁家有个大事小情的她都能照顾得到，哪个身体不舒服，她都象老大姐一样关心照顾。还经常做些好吃的，拿到班上和大家一起分享。和同事朋友相处，她从不计较个人得失，活干在前头，荣誉、奖金拿在后头。论人品，没二话，班长周姐是个好人。周姐对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么，自己从没什么想法。一旦大家提出异议，她马上便说：“领导说了，就照这们执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”大家听了觉得有道理，也就不再说什么。如果有了不明白的地方，就不再问她，而是直接请示主管主任，因为大家知道跟她说了也没用，她还得去请示领导。令周姐苦恼的是，她发现班里有个别人直接跟她“顶牛”，不再服从她的指挥，有什么事也不跟她商量，直接找主任。她的“无能”渐渐被传播开来，以至于她原本“听话”的下属也开始不拿她当回事了。你认为周姐的问题在哪？难道大家辜负了周姐的一片好心吗？思考6：

一个能力不强的上级，他通常会怎么办？解决方案：1、申请离职：让出位子给能干的人；2、让一个能干的人协助自己的工作；3、聘用两个水平比自己差的人当助手；面对问题：1、会让自己丧失权利和位子。2、会对自己造成压力与威胁。3、比较安全，但工作效率会越来越低。衡量一个优秀的上级：敢不敢用比自己强的人！---马云案例7：严格管理的张军

经过一层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为型材班班长。为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。只要健全班组各项管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心服口服，班组管理也会井井有条。上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸来，严加训斥。结果，在一个星期之内，班里16名工人被张军训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。这样一来，大家对张军的意见很大，有人见到他眼睛就见鼓鼓的。班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而远之”了，张军成了孤家寡人。

张军想不明白，我到底哪儿错了？思考7：领导的四个层次太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。骂上级怕上级敬上级精神领袖爱上级案例7：哥们儿义气的老赵

老赵仓库班长十多年了。由于工作认真负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导的关系都处得不错。对年轻装卸工，老赵更是象家长一样关心、照顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵里里外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们服他，也怕他。在仓库里，不管是工作分派还是人员管理，老赵说一不二，他的话有时比领导还好使。员工们私下也嘀咕，这仓库也不能没有章程。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵得罪了，领导也得说好话。

思考：老赵的问题体现在那？五、班组长人际交往与沟通思考：1、作为一名班组长，我们如何处理我们的人际关系？2、作为一名班组长，我们如何和我们的上级、同事、下级沟通？案例8：“吵起来了”

型材车间又有一批产品因为质量问题被质检班退回来了。张班长越想越气，型材车间最近生产订单比较多，生产任务重，一线操作人员工作已经很累了，但每天还要处理待检品、废品，他们都在责怪质检员检验过于严格，可以用就行了，干嘛要这样较真……听了下属的反应后，张班长急火火地找到质检班长：“金哥，怎么回事？这批产品一次又一次地往回打，这个月的生产任务、废料率又没达标，我们班十几个兄弟的奖金可就泡汤了，怎么老跟我们过不去？”

金班长听完了张班长的一番抱怨，他的火也直往上撞：“我们怎么回事？就因为你们的产品质量总不合格，害得我们增加了那么多工作量，质检员还一直冲我抱怨呢，我找谁去？”思考1：为什么会出现这场冲突？思考2：型材张班长错在哪里？质检金班长有什么样的问题？隧道效应

附3：你是工作抱怨者吗？

如果你抱怨工作，你就会被工作拿下！

——比尔盖茨5.1、有效沟通的内涵传送者接受者信息反馈只有双向的才叫做沟通，沟通一定要对准频率！

听问说先建立沟通的管道与桥梁后再传递信息5.2、与上级和同级沟通一、与上级沟通（部属沟通行为）1、接受指示，一定要搞清楚领导的意图。2、汇报工作，要注意启、承、转、合。3、商讨问题，坚持平等、互动、开放的原则。4、表示不同意见，应当确切、简明、扼要和完整。二、与同级沟通（同级沟通行为）1、尊重——多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论2、合作——主动提供信息，沟通本部属情况3、帮助——给予支持4、理解——宽容、豁达5.3、与下级沟通三、与下属沟通（上级沟通行为）1、关心——主动询问、问候、了解需要与困难2、支持——帮助解决问题，给予认可、信任，给予精神、物质帮助3、指导——诱导、反馈、考核、在职辅导、培训

4、理解——倾听，让部属倾诉5、重视——授权、信任、尊重、认可6、得到指示——清楚的指令，不多头领导，健全沟通渠道7、及时的反馈——定期的给部属工作上的反馈

8、给予协调——沟通、调解、解决冲突案例9：“大学生来了，我们怎么办？”

青工小王是参加工作不久的大学生，虽然学的是高分子材料专业，但刚到班组时，连型材的名称都叫不上来，共挤机的电源开关在哪也不知道。上班已经两个月了，总不能独立操作。车间主任还一再嘱咐张班长要好好带一带小王，说小王是个好苗子。张班长也不是没有考虑：论学历，人家小王是科班出身，名牌大学毕业；论理论，材料特性、设备原理讲起来一套一套的，比咱还明白。但这干活的技术，可不短时间就能学会的，还不是都摸爬滚打，一点一点练出来的。再说了，有几个大学生能安心学技术，在班组里干这吃苦受累的活？看得出来，小王最近工作积极性也不高，没把心思放在学习技术上。

思考：如果你是张班长，你该如何处理？5.4、人际沟通失效的原因思考：人际沟通为什么会失效？？？？讨论4：这句话怎么理解？？这个世界上男人没有了女人就恐慌了。5.4.1、沟通失效的原因发送者发送的信息接收者接收的信息未被理解的信息理解的信息误解的信息沟通游戏游戏做法：1、第一步：将A4纸发下去。每人一张；2、第二步：将A4纸分成大小相同的两张；3、第三步：将两张纸分成一样的大小四张。4、第四步：将每一张放在另一张的中间。

此游戏启示：第二步问题：有的人就把这张纸“哗”地撕开了，有的是横着撕，有的是坚着撕。这就是沟通不良。第三步问题：会出现两种方法，有的是这样子分，有的是那样子分，不是四条瘦的，就是四条胖的。又不一样；第四步问题：会出现了五六种叠放的样子，有的像“米”字，有的像“井”字，有的统统叠放在一起，总之，各式各样的都有。

启示：（信息发送）只要不准确，大家就马上按照（理解的信息包括误解的信息）去做了。而（未被理解的信息）就被过滤掉了，所以，我们最后得到的结果会与预期目的有差距，做这个游戏，可测验我们是否把信息有效传递出去了。接受者是否真正理解了，过程中有没有产生偏差。

所谓沟通的过程，实际上就是双方信息交换的过程，也是双方确认的过程。5.5、人际沟通漏斗5.6、人际交往中的语言沟通失真组织内信息的传递及流失职位总经理原始信息流失率分管副总厂长部门经理主管员工100%66%34%56%44%40%60%30%70%20%80%5.7、协调各层次人际关系的原则

五大原则

——

尊重：做人的第一前提；

——

信任：相互信任，互不猜疑；

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宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量；

——

真诚：“精诚所致，金石为开”；

“人心都是肉长的”；

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自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩）；发怒是拿别人的错误惩罚自己。5.8、有效沟通小结1、沟通是一个双向互动的过程；2、沟通是一种态度；3、沟通是一种同步法则；4、尊重与理解