团队的内核课件

团队的内核团队的内核团队的内核理解群体与团队正式群体非正式群体群体11形成阶段震荡阶段规范阶段解散阶段执行阶段群体高绩效的构成群体结构群体成员资源群体规模群体内聚力群体运行过程角色规范遵从地位群体决策冲突管理群体任务关系冲突任务冲突过程冲突开发高绩效团队团队的内核理解群体组织工作是由工作群体中的个人完成的，群体行为并不等同于个体行为的简单累加，因为个体在群体中的表现与他们独自一人时的表现十分不同，所以研究群体行为非常重要。什么是群体？群体可以界定为：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。正式群体：有组织建立的工作群体，有明确的分工和具体的工作任务。群体中的恰当行为直接指向组织目标。非正式群体产生与社会以及人际交往的需要，往往在友谊和共同爱好的基础上形成。命令群体：有组织章程规定，由直接向某个管理者汇报工作的下属组成。特别行动小组：未完成某一任务组建起来的群体；它的存在往往是暂时的，一旦任务完成这个小组就解散了。跨职能团队：为汇聚来自不同领域、不同群体、个人的知识和技能，组建起来的团队，这个群体成员接受过培训，因而能相互替代工作。自我管理团队：这是一种基本上能独立的群体，除了完成本职工作外，还承担着一些传统意义上的管理职责，如人员招聘、计划安排、绩效评估等工作。团队的内核群体的发展阶段形成阶段：包含两个部分，第一部分发生在人们加入群体的时候。由于组织分配加入一个正式群体，或是因为人们希望得到其它利益加入了一个非正式群体。一旦确定了群体成员，形成阶段的第二部分就开始了，即界定群体的目标、结构、领导层等工作。这一阶段以极大的不确定性为特点。成员们都在揣摩和试探，尝试那类行为能被群体接受。当群体成员开始把自己视为群体的一份子思考问题时，这一阶段就结束了。震荡阶段：这是一个群体内部冲突凸显的阶段，此时群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制着群体对个体所施加的控制。进一步在由谁控制群体的问题上出现了冲突，这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。规范阶段：密切的群内关系得以发展，同时群体也表现出了内聚力。这时成员有一种强烈的群体认同感和志同道合感。当群体结构比较稳固，群体成员也对什么是正确的成员行为达成共识时，规范阶段就结束了。团队的内核执行阶段：此时，群体的结构发挥着最大的作用，并得到广泛的认同。群体的主要精力从相互认识和了解进入完成当前的工作任务上。对于长期的工作群体来说，执行阶段是其发展历程的最后一个阶段，但对临时群体还存在最后一个阶段。解体阶段：群体为解散做好李一切准备，高工作绩效不再是群体关注的头等大事，人们更关注如何做好善后工作。在此阶段成员们反应各不相同，一些人为群体取得的成就兴奋不已、心满意足，也有些人为即将失去的群体生活中所获得的和谐和友谊闷闷不乐、郁郁寡欢。当群体一路经历四个阶段后，它是否一定“更为有效”？换句话说是否工作群体所在的阶段越高，它的效率也会越高？这种假设从总体上说可能是对的，但群体的效率由哪些因素决定这一问题非常复杂。在某些条件下，高冲突的特点反而有助于群体业绩达到更高水平。有时处在震荡阶段的群体其业绩超过了处于规范阶段和执行阶段的工作群体，另外群体各个阶段之间也并非泾渭分明，有时几个阶段会同时并存。这个模式应视为总体框架。并非处于执行阶段总是效益最好的。群体是个动态发展的实体。团队的内核解释工作群体的行为作用于群体的外部环境群体成员资源群体结构群体运行过程群体任务工作绩效与满意度群体行为模型为什么一些群体比另一些群体更成功？为什么有的组织能达成高水平的绩效？为什么有的组织能达成群体成员的满意度？团队的内核群体高绩效的构成因素2012年度各项目的目标由成员参与制定以激发成就感团队结构重点考虑责任利益匹配、男女成员和资源搭配各团队人数控制在10人以内，促成和谐工作氛围中等挑战的目标给团队形成压力，要以降低难度为己任专业元素管理元素已出现70%具有大专以上学历。人文环境办公环境经营环境成长环境正越来越有利已有的6个工作团队形成良性竞争，荣誉感会被激发。15的成员成为标杆70跟进形成稳定的执行力公平的机制激发团队和个体价值感群体高绩效MECE目标目标对群体成员的重要程度，实现有无满足感。结构群体的权力和利益结构规模群体的规模大小以及内部的冲突水平压力群体形成的规范行为对群体成员的压力素质群体成员的知识、技能以及综合素质环境群体所处的外部环境以及可以获取的资源激励对群体成员个人的激励水平和团队荣誉感群体成员认知组织的公平和归属感团队的内核群体成员资源群体绩效的潜在水平很大程度上取决于每个成员为群体带来的资源。它包括群体成员的知识、个人能力、技能和人格特质。以弱（普通）胜强（明星）的球队累见不鲜，原因在于该队出色的教练、必胜的信心，以及严谨的团队精神，故群体的绩效不是每个成员知识和能力的简单加总。但成员个人的知识和能力毕竟还是预测群体能够做什么以及有效性如何的一个重要参数之一。在高绩效的工作群体中，人际交往技能始终都很重要，包括冲突管理和冲突解决，协作性地解决问题和沟通。如认清群体面对的冲突类型和起因，并实施恰当的冲突解决战略，需要识别解决问题的情景，并确定恰当的参与程度和参与类型，需要不加评论地聆听并恰当使用倾听技术。研究表明，社交性、自助性、独立性对群体士气有着积极的影响；反之，霸权主义、支配欲、反复无常则对士气产生不利影响。团队的内核管理多元化的工作团队理解共情宽容沟通理解：人和人不一样，他们需要公平公正的对待，个体的差异会导致人们以不同的方式行为，团队领导除自己理解外还要鼓励团队其它成员也相互理解。共情：作为团队领导者，你应试图理解他人的观点，让自己站在他人的角度上思考问题，并鼓励团队其他成员也这样做，以提高团队成员共同工作的能力。宽容：以开发的心态面对不同的价值观、态度和行为。仅仅因为你明白人与人之间不同以及你对他们做到共情，并不意味着你就会接纳不同的观点或行为，最重要的还是在与不同年龄、性别、文化背景的人打交道时要宽容。沟通：如果人们害怕或不愿意坦诚讨论他们看重的问题，则多元化带来的问题可能会日益尖锐起来，所以开放的沟通至关重要。一个人想知道某种行为对其他人来说是否意味着冒犯，所以最好是询问，同样一个人受到他人某种行为的冒犯，也应该及时说出自己的感受并要求对方停止这种举动，这种交互式的沟通在一种无伤害的、克制的、友好的方式下表达出来，总体上会产生积极的效果，最终有助于在团队中形成一种支持和赞成多元化的气氛。团队的内核群体结构变量MECE群体结构变量成员角色规范遵从地位系统群体规模群体内聚力正式领导团队的内核群体结构角色：在一个社会单元中，人们对占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。在群体中，个体由于自己所处的位置而被期望承担某种社会角色。这些角色或者指向任务的完成，或者指向维持群体社会成员的满意度。角色冲突：梁导评分，一方面要尽量严要求不能给太多的高分，以保持大成企业教练技术的高标准，另一方面每个学员都期望自己拿到高分，以获得自我认同和继续做作业的动力。如果既想调动学员努力完成作业的积极性，又想维护高标准声誉，就会处在角色冲突中。规范：所有群体都会建立群体成员共同认可的标准或期望。尽管每个群体的规范各不相同，但大多数组织中存在着类似的内容：员工的努力程度与业绩水平，着装及忠诚度。这些规范极大地影响着每个员工的工作绩效。·组织基于员工个人能力和动机水平所进行的业绩预测往往受规范的影响而不准确。忠诚度影响到个体是否可以工作时间迟到，是否需要周末加班，或是否搬到他们不喜欢的地方去住。规范也有消极的一面，当个体的行为不能被群体识别的时候，往往会增加个人的反社会性活动，因为这给担心被逮着的人一种错误的安全感。如果群体规范容忍偏差行为，那么平时不从事这种行为的人可能反倒会这样做。团队的内核群体结构遵从：个体都希望被自己所属的群体接纳，所以他们对遵从规范的压力非常敏感。这种遵从压力对群体成员的判断和态度都会造成影响所罗门·阿施实验发现：1/3的人遵从群体规范，虽然被试者明知真相，但为与其它成员的意见一致，还会遵从别人的回答。作为群体成员，常常希望自己成为群体中的一员并避免与群体中的明显不一致，因为一致比破坏更令人愉快，即使破坏对于改进组织决策的有效性非常必要。当有客观数据支持的观点与其他人明显不同时，个体表现出的是对他人不能太顺从，群体常常会对个人施加大量的压力，使这些观点和群体相一致，这种现象叫做群体思维。但群体思维不一定存在于所有群体中。群体思维最容易出现的三种情况：1、有明确的群体认同感时；2、成员愿意维护群体的积极形象时；3、成员感到群体的积极形象受到严重威胁时。团队的内核群体结构地位系统：指群体内部的威望等级、位置或头衔。地位系统是理解行为的一个重要因素。当个体认为自己应该处于的地位与别人眼中的地位存在分歧和差距时，地位这一因素就会成为显著的激励因素并会引发行为结果。在教育程度、年龄、技能、经验等特点的基础上，人们能够获得群体中的非正式地位。任何受到群体内其他人重视的东西都具有地位价值。群体成员可以毫不费力地将人们归入不同的地位类别中，并且他们对谁的地位高、谁的地位中、谁的地位低的看法一般会相当一致。地位可以通过正式的方式授予，并且对员工来说相信组织中正式地位系统的稳定一致性非常重要。就是个体感知到的地位等级与组织所授予的地位象征之间应该是等价的。如果上司的收入不如下属，如果下属的办公环境比上司更好，都属于不一致，员工会预期他们所拥有和所获得的实物与他们所处的地位相匹配，假如二者之间出现不一致，员工就有可能质疑管理者的权威，晋升的潜在激励会受到阻碍，组织中总体的秩序与统一也会受到干扰。团队的内核群体结构群体规模：群体规模会影响整个群体的行为。研究证明，就完成任务而言，小群体（5-7人）要比大群体（12人以上）速度更快。但就解决复杂和困难的任务而言大群体总是比小群体做的更好。一般来说7人左右的群体在采取行动上效率最高。社会惰化：个体在群体中的工作不如单独一个人工作时努力的倾向。社会惰化产生的两种可能原因是：1、群体成员相信别人没有尽到应尽的责任，是懒惰或无能的，就可能降低自己的努力程度，这样才会感到公平。2、责任扩散由于群体活动的结果无法归结为具体某个人的作用，个人投入与群体产出之间的关系就变得模糊不清，这种情况下，个体可能会试图成为一个“搭便车者”，利用群体的努力而自己不费力气。如果人们发现自己的贡献无法衡量时，活动的效率就会降低。社会惰化效应对管理者的意义十分重大，当管理者使用群体来提供工作士气和团队精神时，他们必须识别个人的努力。如果做不到这一点，使用群体在可能带来工作满意度的同时，还可能带来生产率的潜在下降。团队的内核群体内聚力群体与组织目标的一致性内聚力高低高生产率大幅提高生产率中等提高低生产率降低对生产率无显著影响团队的内核研究表明：一般情况下高内聚力群体的工作效率胜过低内聚力群体。群体的内聚力越高，成员越会遵从群体目标。如果群体目标对组织有利，则高内聚力群体的工作效率就会高于低内聚力的群体；如果群体内聚力高但其目标对组织的正式目标不利，则高内聚力群体的工作效率就会降低；如果群体内聚力低，但群体目标是有利于组织的，则群体的工作效率就会提高；如果群体内聚力低，群体目标也不支持组织，则内聚力对工作效率的影响不显著。团队的内核群体运行过程工作群体内部的运行过程，包括信息交流、群体决策、权力运作、冲突处理的沟通模式。群体中1加1并不必然地等于2，如四人组成的市场调查小组所获得的成果，可能比四名单个成员所获得成果的总和多得多，但如果社会惰化严重的组内冲突和不良的沟通状况，让群体的工作绩效大打折扣。所以研究群体运行过程非常重要。群体决策和冲突管理是群体运行过程的两个重要因素。群体决策的优势：1、提供更全面更完整的信息和知识，这是单独个体做不到的。2、产生更多样化的备选方案。3、增加解决方案的可接受性，群体成员不愿意攻击或破坏在他们亲自帮助下做出的决策。4、增强合理性。由群体做出的决策会被认为比个人单方面做出的决策更合乎逻辑。团队的内核群体运行过程群体决策的劣势：1、花费时间群体在确定解决方案时，几乎总是花费更多时间。2、少数人控制局面一群具有影响力且积极活跃的少数人通常对最终决策拥有强大的影响力。3、遵从压力群体思维破坏了严谨务实的思维风格，并最终会伤害到决策的质量。4、责任不明群体成员共担责任，但在群体决策中，任何群体成员的责任都被扩散了。群体决策的效果还受群体规模的影响：一方面，群体越大则代表多元化的机会也越大；另一方面，群体越大就越需要更多的协作，群体成员在贡献自己的想法的同时也要花费更多的时间。研究表明：实际上内容较少时5人规模就足够了，通常7人规模是最有效的。群体的人数为奇数可避免决策陷入僵局。为了使成员避免角色和地位的影响，群体的规模要足够大；为了让比较安静的成员也能积极参与讨论，群体规模又要足够小。团队的内核有效性指标群体个体精确性√速度√创造性√被接纳的程度√效率√电子会议增加创造性头脑风暴提名小组技术一种群体决策技术：每个成员独立地写出自己解决这一问题的想法，写好后每个成员依然在群体里阐述自己的想法，直到所有方法都公开后再进行讨论。决策小组成员使用联网的电脑进行相互沟通一种激发想法产生的过程在此鼓励各种方案拒绝批评意见使群体决策更有创造性的技术团队的内核回顾：三个层面战略框架职能层战略结构服从战略公司层战略增长战略稳定性战略更新战略集中化数量区域纵向一体化后向前向横向一体化合并竞争对手多元化与主营业务相关紧缩战略绩效问题并不严重扭转战略·绩效更严重削减成本行业处于巨变时期行业遭遇低增长零增长小企业的所有者业务层战略成本领先战略差异化战略聚焦战略取决组织能否从满足细分市场中获利寻求生产营销运营领域中的高效率，制造费用保持较低水平产品和服务在质量上不低于竞争对手至少能为消费者所接受成本聚焦差异化聚焦高品质提前教育机构有别于其它竞争对手且足以创造价格的溢价，超过增加的成本团队的内核本公司不同类别的决策机制初探影响各种决策的最重要因素公司层战略决策要求精确性、创造性、被组织成员接受，所以采用群体决策。常见的公司层战略决策：1、公司经营走向（涉及组织愿景和个人愿景）2、开发新项目（涉及公司及员工利益）3、组织框架调整（涉及权力分配和效率）4、薪酬激励及分配制度（涉及团队成员的利益和组织的稳定）业务层决策要求速度、效率、创造性，同时一个被团队成员可接受的决策会表现出更强的执行力，因此在允许的时间范围内先进行群体决策的必要过程，防止群体思维，把各种有创造力的可能性呈现出来，根据实现目标的MECE，对其构成因素进行排序，根据排序做出决策。发生在职能层中间的决策，要求效率和速度，决策通常有据可循，部门职能表和职位说明书会告诉我们由谁去做，团队、个体哪个做更为有利，关键动作是什么，而且直线经理通常是业务领域的最高水平，所以这个层面的决策通常采用个体决策团队的内核冲突管理冲突是指由于某种不一致或对立状况而使人感知到彼此不相融合的差异。差异本身是否客观存在并不重要，只要群体成员感觉到差异的存在，就处于一种冲突状态。冲突的传统观点：必须避免冲突，一旦冲突意味着内部出现了问题冲突的人际关系观点：冲突是现象，任何群体无法避免，但它未必一定是消极有害的，也可能成为群体中的一种积极推动力。冲突的交互作用观点：冲突不仅可能成为群体中的一种积极推动力，而且有些冲突对群体的有效运作是绝对必要的。交互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的，有些冲突被认可可以支持工作群体的目标，提高群体的业绩水平，这些具有建设性特点的积极冲突。另一些冲突会妨碍工作群体实现目标，具有破坏性，成为消极冲突。团队的内核冲突与群体绩效 ABC情景ABC冲突水平低或无适当高冲突类型功能失调功能正常功能失调内部特点毫无生气态度漠然变化反应迟钝缺乏思想可行的自我批评的革新的混乱的不合作的破坏性的群体绩效水平低高低低冲突水平高高群体绩效水平低团队的内核冲突的类型任务冲突：与工作的内容和目标有关关系冲突：着重于人际间的关系过程冲突：指向工作如何完成研究表明：绝大多数关系冲突是功能失调的，表现为人与人之间的敌对、不和与摩擦，它加剧了人们人格之间的差异，降低了相互之间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。低水平的过程冲突和中等水平的任务冲突是积极的。如果在群体中建立的任务角色不够清晰，在谁应该做什么方面如果存在过多的争论，则会导致冲突的功能失调，完成任务的时间被拖延，成员也会按照不同的目标工作。低至中等水平的任务冲突会对群体的工作业绩有积极影响，因为它激发了人们为不同观点进行讨论，而这一点有助于让群体的工作水平更上一层楼。至今尚无成熟的测量工具来评估具体的任务冲突、关系冲突、过程冲突是否最为恰当，是否过高或过低，因此管理者只好依靠自己的智慧做出判断。团队的内核如何化解冲突水平当冲突水平过高时，管理者使用什么技术来降低它？从五种冲突处理方案中选择一种：回避、迁就、强制、妥协、协作。使用哪种方案取决于环境。通过逃避或屈服对方从而解决冲突把他人的需要和关心放在高于自己的地位从而解决冲突以牺牲他人为代价满足自己的需要从而解决冲突寻求对各方面都有利的办法从而解决冲突双方各自放弃一些利益从而解决冲突回避自我肯定性高低强制协作迁就妥协不合作合作性合作团队的内核根据不同层级进行冲突管理在项目之间加强任务冲突的管理，将冲突控制在中等以下的水平，形成良性竞争。竞争让团队成员调适心态，聚焦与组织目标，让公司呈现活力，从而引导员工行为，形成组织的强文化作用。在各部门之间加强关系冲突的管理，提倡团队精神尊重人性，制度公平，业绩导向，拒绝消极和平庸。各项目内部，在如何完成任务方面，鼓励他们在相互尊重，聚焦与目标的前提下各抒己见，看到更多可能性，从而找到最有效果、最有效率的完成任务的途径战略规划管理控制操作执行团队的内核群体任务群体运行过程对群体绩效和满意度的影响随群体的任务而改变。更具体地说，任务的复杂程度和成员之间需要依赖的程度影响着群体绩效。简单任务：常规化和规范化的任务，只需要根据标准操作即可。复杂任务：全新的、无常规可循的任务。任务越复杂，则成员之间就会更多地共同讨论各种可行性方案，对群体越有利。当任务复杂而且需要成员之间的相互依赖才能完成工作时，有效的沟通以及一定程度的冲突与群体绩效正相关。在动态的环境中，团队比传统的部门或其它稳定的工作群体更为灵活，反应也更为迅速。团队具有快速组合、部署工作、重新定位和解散的能力。团队的内核工作团队与工作群体的比较工作团队与工作群体有什么不同工作群体进行交流主要是为了分享信息，以制定决策，帮助每一个成员更有效率和有效果地完成工作。这些群体不必也没有机会参加需要共同付出努力的集体工作。工作团队其成员通过他们正面的协同效应、个体和相互责任以及互补的技能为实现一个具体的、共同的目标而认真工作。工作群体工作团队强势的受到关注的领导者共同分担领导角色个体责任个体和团队成员共同的责任群体目标比组织目标更广泛团队本身质地的具体目标个体工作成果集体工作成果主持有效的会议鼓励漫谈和活跃的解决问题的会议通过它对其他方面如财务业绩的影响间接测量其有效性通过评估集体工作成果直接测量绩效一起讨论，制定决策并授权讨论、制定决策、开展实质性工作团队的内核工作团队的类型问题解决团队：成员针对如何改进工作程序和工作方法互相交流看法或提出建议。但这些团队几乎无权根据这些建议单方面采取行动自我管理团队：不仅要解决问题，还要实施解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。具体而言包括：工作计划与日程安排，给各成员分派任务、共同监控工作进度，作出操作性决策，针对问题采取行动。在这种正式的群体中，员工在没有管理者监督的情况下进行操作并对整个工作流程或部门负责，拥有作出和实施决策、完成项目、处理问题的权限。50%的大型企业用运这一方式并被证明是成功的。跨职能团队：由来自不同领域的专家组成的一个混合体。虚拟团队：是指那些利用计算机技术把实际上分散的成员联系起来以实现共同目标的工作团队。在虚拟团队中，成员通过宽带网、可视电话会议系统、传真、电子邮件，甚至互联网上的在线会议进行沟通与联系。虚拟团队可以完成其他团队所能完成的所有工作，分享信息、做出