怡安翰威特-胜任能力模型设计和基于胜任能力的人力资源体系V9（学员版）-201005

胜任能力模型设计和基于胜任能力的人力资源体系

2010年5月翰威特咨询公司课程内容时间议程09:00-10:30胜任能力模型的基本概念介绍10:30-12:00有效的胜任能力模型构建方法：理论午间休息13:00-14:00有效的胜任能力模型构建方法：案例分析14:00-15:00胜任能力测评工具介绍15:00-16:30以胜任能力为基础的人才管理16:30-16:45问答与讨论胜任能力起源——决定员工绩效的只是智能么？多文化的理解和尊重对他人的积极期望人际网络的建立……1950年，哈佛大学心理学系主任DrDavidC.McClelland’s受美国政府委托，进行文化外交官的研究，第一个提出competency的概念，1973年发布《素质而非智力》一文，奠定了整个理论和学科的起源。胜任能力的定义能力是直接影响活动效率，使活动顺利完成的条件。胜任能力是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。广义的胜任能力的定义范围胜任冰山模型易观察和判断影响短期绩效

常被忽视，不易考察影响中长期绩效动机motives特质traits自我概念self-concept社会角色socialroles

知识knowledge

技能skill企业界对胜任能力理论的进一步发展和运用：界定胜任能力模型的内涵广义的胜任能力狭义的胜任能力可能的测量方法专业知识（如：微生物学知识、市场营销学知识、驾驶技能、办公软件应用技能）胜任能力特征（可观察的、可衡量、可指导的，并能合乎逻辑地归为一类的行为：如战略思考、倾听、宽容、客户导向等）其他特质（如：体能、个性特征、智力等）胜任能力：

“与个人或者公司绩效有明确关联的，可观察，可衡量，可发展的行为特征。”胜任能力示例用行为的方式来描述敬业负责理解公司未来的发展战略、使命和远景，并主动地采取行动去支持公司战略目标的实现可指导的可衡量的可观察的并且，对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响

检查

下列描述是否是胜任能力?“成熟、独立、诚实”“充满活力、雄心勃勃、热情外向”“解决困难的问题，并承担个人的责任，确保获得解决方案”举例:汽车4S店销售人员–胜任特征描述2.胜任能力定义行为描述客户导向客户导向包括满足客户需求的最基本的行为、行动或方法倾听并理解客户的具体需求寻求客户的反馈对客户的询问或要求进行积极跟进与反馈

提供符合客户特点和需求的产品建议方案本着公司与客户利益最大化原则，采取行动以满足客户的需要解决问题................3.内在动机特质描述外向乐于与人交流,热爱社交活动喜欢热闹坚韧遇到困难不轻易放弃对于曾经失败过的事，愿意重新尝试面对挫折时，仍旧保持较旺盛的精力与乐观的态度…….………1.专业知识和技能会开车、具备产品知识举例：某国际知名零售企业销售人员胜任能力模型形象大使以身为本公司形象大使的公众形象为容确保工作区域符合公司的商业标准永远展示出符合5项基本行为准则的行为当代表公司时，永远自身言行保持谨慎产品冠军对本部门的货品有深入了解，对全公司的货品有初步了解倾听理解客户需求，并推荐恰当的商品能将商品特性准确地解读为其优势对市场（竞争对手）有充分了解推销商品的力度恰当知道市场及本公司客户非常需要的产品掌握现有库存情况，如货品尺寸等，并在店铺之间调货以最大化利用客户购买力对本部门商品有合理或者真诚的兴趣将所有的顾客都视为有购买潜力的顾客和客户迅速建立起连接努力将客户的兴趣转化为销售如果合适的话，首先销售高端商品主动发挥个人作用以促成销售目标完成-理解零售经营活动根据顾客需求调节自己的销售风格理解服务和销售之间的联系直觉地了解何时该主动/非主动销售促进和其他部门之间的交叉销售高效、灵活、愉快地推进销售活动对预算有认识，关注部门绩效并努力实现持续改进将个人绩效和销售额联系起来销售导向为顾客而存在按照顾客的期望改良服务水准将顾客导向作为竞争优势主动采取行动以提高顾客满意度在谨慎管理效益的同时，优化顾客所能获得的利益了解市场，敏锐感知客户需求能解决冲突仔细倾听乐于提供帮助积极响应客户的要求让客户觉得宾至如归找寻下一个需要服务的客户以客户满意度高低来衡量自我的成功能够清晰及时有效地传达信息，并通过合适的方式和方法主动与他人沟通，鼓励提倡团队内部和团队之间互相沟通的能力。举例：沟通能力描述执行及时向员工传达公司的各项要求和主要关注的目标鼓励团队内部畅通的信息分享和沟通机制出现问题时，与员工就事论事及时向员工提供关于工作表现方面的改进意见运用与其它部门的经理建立通畅的沟通渠道及时向下属传达公司和部门的战略重点，明确地沟通部门的目标能够有效地与上级领导沟通本部门的工作进展，推行的新举措和所需的支持及时与员工沟通客户的反馈意见指导与员工沟通公司的整体工作目标以及部门的工作目标，不断让员工了解公司的业务进程花时间了解自己的下属，包括普通员工，了解他们在工作中的成就和困难，了解他们对自身发展方面的期望始终保持积极的态度倾听员工的想法和意见，即使员工的意见与自己的意见不符能够有效地进行跨文化沟通经常主动向下属和员工收集对自身管理工作的意见和建议引领在公司内建立上下畅通的沟通渠道，鼓励公司内的每个人发表关于对企业的建设性的意见经常与员工分享自己了解到的行业内好的工作方法始终保持积极的态度倾听员工的想法和意见，即使员工的意见与自己的意见不符有效地依据听众的需求采取合适的方法表达自己的意图。与客户和外部投资者沟通公司的战略和目标层级I层级II层级III层级IV沟通能力能力标签能力定义能力层级行为描述逐级递进，向下包含两种风格：英美管理人员胜任力模型比较管理人员的胜任力模型美式胜任力模型（部分）英式胜任力模型（部分）冲击与影响力

发起与执行变革成就导向

监督、维护、改善产品及服务送达团队与合作精神

控管资源的运用分析式思考

有效率地分配资源主动积极

招募与选用人才*由于使用的研究方法不同，美国的胜任力研究更倾向于归因的方法（AttributeApproach），即通过绩效卓越者的行为来推断他们所具备的一系列胜任力特征，这些胜任力特征相对更加接近“冰山”的底部，其表述方式相对也更为抽象；英国的胜任力研究则更倾向于绩效分析的方法（PerformanceApproach)，即通过功能分析确定达到既定绩效标准需要具备的胜任力要求，其表述方式相对比较具体，与工作自身的关联程度也相对较高

我们把胜任能力分为通用能力、领导力和专业能力三个方面通用（核心）能力是公司全员应该具备的关键行为专业能力是不同职能所特有的行为要求，它是该职能获取成功的关键所在领导力是指管理人员需要具备的关键行为，它与管理层级有关，而与职能关联性弱领导力（Leadership）专业能力（FunctionalCompetency）

通用能力（GeneralCompetency）高层级低能力组合举例：能力组合:每个人和每个岗位的能力模型都是一个模型簇，由一系列能力构成，我们根据不同的目的去选择需要关注的能力模型核心能力专业能力可迁移能力（如领导力）前端销售管理序列能力模型中高层领导力模型岗位A岗位B岗位C岗位A岗位B岗位C课程内容（上午）时间议程09:00-10:30（含10分钟休息）胜任能力模型的基本概念介绍10:30-12:00（含10分钟休息）有效的胜任能力模型构建方法胜任能力模型构建的基本方法胜任能力模型的多维构建方法午间休息确定能力建模的范围角色团队级别部门事业部从哪里开始?建立哪种模型？（通用？专业？领导力？）整个组织在文化,价值观和行为上的变化Performancedifferentiators

inakeyjob(existingornew)产生绩效差异的关键点胜任能力模型构建的基本方法行为事件访谈（BEI）挑选优秀员工和普通员工进行分组访谈对访谈内容进行文字分析，确认员工胜任素质模型及行为模式描述专题研讨(FocusGroup)选择具有代表性的小组，小组成员针对胜任素质进行讨论小组成员对胜任素质模型达成共识问卷调查(Survey)设计能力模型调查问卷，对管理人员进行调查对调查结果进行分析，确认能力模型标竿对比(Benchmarking)公司选择具有代表性的公司，进行对比分析基于公司的实际情况，确认公司胜任素质分析标准胜任能力模型公司基于能力词典，完全采用通用的胜任素质模型，或针对公司情况进行少许修改耗时长，成本大，效度高容易，经济，效度低通过行为事件访谈构建胜任能力模型的步骤举例12345BEI访谈访谈素材编码识别能力类别对行为进行整理对能力类别分层描述对高绩效和高潜力员工进行BEI访谈对BEI的访谈内容进行详细记录对大量的BEI访谈素材进行整理、编码和统计根据BEI访谈编码和整理的结果，结合公司战略发展的要求，识别出胜任能力的类别识别出了能力类别后，再根据能力类别对BEI中的访谈素材再次整理和归类，识别出每一类能力的典型行为依据从BEI中识别出来的不同难度层级的典型行为，进行抽象和总结，对不同的能力类别进行分层描述信息收集分析整合构建模型验证模型确定能力模型的发展在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性个人绩效素质…12企业战略驱动第一阶段：1973年哈佛教授DavidC.McClelland首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素第二阶段：20世纪80年代开始，由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展

公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力模型与企业的发展战略紧密相联，确保运营战略得以落实组织的关键能力EmployeeCompetencies企业的发展战略员工的能力需求

企业战略与能力模型紧密结合从组织的关键能力明确员工的技能需求从企业战略明确组织的关键能力员工能力组织体质运营目标翰威特人力资源项目中胜任能力多维构建方法方法战略要求优秀员工行为分析成功模式导入胜任能力模型价值链分析跨职能工作小组讨论战略地图BEI,FocusGroup问卷调查标杆最佳典范（能力词典）胜任能力模型的构建要和企业战略发展相匹配——厘清营运战略方法1：战略地图分析样例市场定位低成本随处可得的专业性产品方便的客户服务最少的研发投资

(R&D成本/销售

=1%；Sony=5%)根据市场需要，提供专业性的产品全球低成本采购集中性的市场分析，关注高利润的、需求量大的产品产品集中销售给零售店主树立口碑严格的采购系统完全把制造外包给低成本国家的可靠的供应商通过零售店主提供现场服务

在零售店更换零部件提供安装和使用的咨询服务所有库存都进行“条形码”管理，保持最低的库存水平集中性的市场分析，识别高盈利的产品基于外包的供应链管理具有企业家精神的零售店主，提供高质量的服务KFS某WW客户的价值链分析

-XX电子

生产交货研发营销/销售采购服务胜任能力模型的构建要和企业战略发展相匹配——厘清营运战略方法2：价值链分析样例案例分享：胜任能力模型的构建要和企业战略发展相匹配——转型前后的IBM胜任能力模型2004前200420052006PwCDakshMaerskITCorioEquitantViacoreLotusTivoliRationalInformixSector7Access360NetworkHDDDRAMDisplaysLogicalNetworksCyaneaCandleTrigoTechVeneticaSchlumbergerEDIServices4xxPowerPCHealthlinkSRDAscentialDWLDataPowerCollatoinMelosysPCsMicromuseFileNetMROCIMSLabsLanguageAnalysisSystemUnicornREMBOBuildForgeWebifyISS剥离收购2006年IBM重组后开始重新聚焦并重新设计胜任能力的内涵关注在市场中获得胜利不接受平庸主动向外对标识别/设定高绩效标准欢迎多样性教练辅导战略转型关注高成长、高价值IT领域通过剥离、并购转移重点对胜任能力的重新审视重塑重塑的哲学：案例分享：胜任能力模型的构建要和企业战略发展相匹配——IBM战略胜任能力框架增长战略回报战略跨越式变革渐进式变革

可能包括的能力:远景,决策制定,财务敏锐,分析能力、组织实施、管理变革,风险管理,成本控制可能包括的能力:远景，速度，主动性,承担风险,创新,管理变革

推动销售可能包括的能力:风险管理、流程管理、财务敏锐性、成本控制、规则导向、重视执行、责任心可能包括的能力:速度、主动性、流程管理、善于沟通、规划、重视执行、风险管理2006年后的2006年前的核心对业务的激情速度对业务的激情持续鼓舞推动执行致力于赢客户竞争对手案例分享：胜任能力模型的构建要和企业战略发展相匹配——2006年前后的IBM胜任能力力模型致力于赢深入了解客户突破型思维推动成功推动执行引领团队坦诚沟通团队合作果断决策持续鼓舞组织能力建设辅导个人投入对未来拥有的激情PassionforIBM”sfuture发展人和团队DevelopingIBMpeopleandcommunities促进绩效和成长Enablingperformanceandgrowth赢得信任Earningtrust迎接挑战Embracingchallenge

2006年前2006年后更强调勇于迎接挑战、承担战略性风险、敏锐捕捉服务客户，赢得市场的机会、协作式的影响客户合作关系ClientPartnering横向的思维Thinkhorizontally战略性的风险承担Strategicrisktaking协作式的影响CollaborativeInfluence有效的判断力Informedjudgment某地产公司构建通用能力模型的案例某地产公司采取一些列举措实现战略目标该地产公司将以价值管理为战略导向，业务创新为通路，实现增长—跨越式变革型战略快速反应快速学习拓展地域收购兼并规模效应业务创新管理创新高效执行人才转型战略联盟建立战略联盟注重集成创新择机兼并收购拓展区域布局吸纳高端人才提升品牌形象开发地产金融增长战略跨越式变革业务策略增长战略渐进式变革回报战略跨越式变革年复合增长率达到8X%到2012年，净利润达XX亿该地产公司的未来战略主要策略建立战略联盟注重集成创新择机兼并收购拓展区域布局吸纳高端人才提升品牌形象开发地产金融创造可复制的成功模式重组价值链延伸5年内做强做大，成为中国一线房地产企业，奠定房地产行业的领先地位夯实地产实业平台，以金融视角统领前进方向，打造房地产与金融结合的创新业务模式挑战战略目标中期目标2012年=市值XXXX亿，净利润XX亿该公司的组织通用能力战略推导未来发展战略与挑战企业需要的能力全员通用能力库重组择机兼并收购建立战略联盟开发地产金融吸引高端人才打造品牌形象注重集成创新创造可复制的成功的模式拓展区域布局战略视野运筹规划能力权衡决断能力变革力商业敏感度多元合作能力投资管理能力创新能力品牌经营能力协作能力知识积累和管理专业化管理执行力价值链延伸领导力职能能力高效执行开放心态大局观念知识积累适应变革善用资源快速学习结果意识客观诚信主动担当该地产公司员工核心胜任能力模型—“企业公民”(CITIZEN)模型催化变革正直诚信精诚合作主动担当学习成长包容接纳知识沉淀CatalyzingChangeIntegrity&HonestyInitiative&OwnershipZest

forLearningTrueheartedCollaborationEmbracing

DifferencesNourishing

OrganizationalIntelligence催化变革CatalyzingChange寻求和欢迎对公司和客户有益的变革和创新，能够有效的在团队和公司内促成和管理变革，创造鼓励灵活适应性的公司环境级别行为表现卓越从变化中看到机遇，激励团队成员寻求和欢迎变革，使这种态度根植于团队的工作哲学中向团队展示企业家精神是成功的关键因素在环境和工作要求不断变化的情况下，保持高效在变化无常，难以预测的外界环境中引领团队调整工作方向为团队/组织把握稳定和变化之间的平衡，避免过于频繁的变革引起的消极心态优秀在没有得到全局画面或掌握所有事实的情况下，也能够积极的开展工作在出人意料的情况发生或环境发生变化时，能够迅速有效的调整工作方法在变化和不确定的情况下，为他人明确行动的重点胜任能够在没有充足的信息以预知确切后果的情况下，做出决策和开展行动对新的环境和新的提议保持开放的心态在一定范围内，影响和促使他人接受变化，帮助他人应对变化和不确定的环境在不断变化的情况下保持乐观和信心对他人提出的变革提议，给与积极的支持，尽最大的努力细化和落实能够有效的处理变化多和不确定的新任务初学单方面接受变化，对新的情况能迅速适应理解变革的原因和在变革中蕴含的机会认识到“惯例做法“的局限性，敢于放弃旧的方法和实践，理解“不破不立“的概念能够在没有充分信息的情况下，建议下一步的行动方案某公司构建客户经理的专业能力模型的案例通过战略推演，明确客户经理四项专业能力要素战略表述客户经理专业能力通过优质服务提高客户认知和感受，提高客户的满意度和忠诚度优质服务利用新的市场细分和营销手段吸引新客户围绕数据和3G新业务，加强集团客户的获取与保留加强知识的学习与创新主动营销知识学习客户理解通过客户经理岗位职能和工作分析推导出五项专业能力要素岗位职能描述客户经理专业能力针对集团提供服务优质服务负责针对已开发的集团客户的挽留工作为集团内重要客户提供服务分析集团用户的需求，收集、更新集团客户信息，对现有的集团客户进行细分，制定有针对性的营销策略和服务方案集团客户信息化业务推广信息收集需求分析持续发展集团客户，开拓新市场关系建立营销策划将BEI和焦点小组访谈中的能力要素和关键驱动要素整理归类客户导向、客户至上、让客户理解、服务意识、服务能力、热情服务、主动服务关系建立、主动沟通、亲和力、倾听意见、清晰表达、换位思考、礼仪、待人接物高效协调、协调能力、资源协调、赢得支持、求助领导持续学习、学习能力、不断学习、主动学习、快速掌握、好学好问分析策划、分析能力、了解需求、需求分析、数据分析、市场敏锐度、营销策划信息收集、信息敏感性、获取信息、信息反馈、了解客户、打探信息、客户信息管理客户导向关系建立高效协调持续学习分析策划信息收集综合战略推演、岗位职能推导和BEI访谈提炼结果，明确客户经理六项专业能力优质服务主动营销客户理解知识学习优质服务关系建立信息收集需求分析营销策划战略推演职责推导关系建立客户导向信息收集需求分析高效协调持续学习访谈提炼客户导向关系建立信息收集分析策划高效协调持续学习客户经理专业能力客户导向分级

定义分级描述典型行为范例客户导向为客户着想，提供让客户满意的服务第0级不能提供准确的服务，造成客户的不满或投诉1、为客户办理业务多次出现差错；

2、对客户要求没有及时处理和反馈；第1级为客户提供准确的服务，避免差错的发生1、对工作结果进行核对，防止出现差错；第2级迅速响应客户要求，提供准确、细致、周到的服务1、接到客户要求后，立即予以办理，并反馈处理结果；第3级为客户着想，提供加值服务1、乐于为客户提供额外的服务，并付诸行动；

2、向客户推荐最适合的服务，帮客户降低成本，提高效率；第0级：强调不能提供符合标准的服务第1级：强调能提供标准的、准确的服务第2级：强调不仅提供准确的服务，而且对服务的响应速度很快第3级：强调超出客户期望的服务及给客户带来附加价值胜任能力与岗位/级别的匹配：分组投票示例初学掌握熟练精通分析策划信息收集高效协调客户导向持续学习关系建立样例初级客户经理岗位胜任能力（领导力）与岗位/级别的匹配示例1需要一定的熟练程度2需要很高的熟练程度3需要高级别的专业知识与技能职位图表应用高科技解决客户的问题在新地方建立业务“为客户着想”激励员工管理投资和风险管理大客户关系全国经理-33332技术负责人3-3---业务部门经理122332解决方案负责人2-3223大客户经理112223服务负责人2--31-课程内容时间议程13:00-14:00有效的胜任能力模型构建方法：案例分析14:00-15:00胜任能力测评方法介绍15:00-16:30以胜任能力为基础的人才管理16:30-16:45问答与讨论A企业领导力模型构建实例胜任能力模型举例：A公司领导力均衡模型事

Task人

People未来

Future现在

Present胜任能力模型举例：A公司领导力均衡模型维度定义战略思考对关系到公司生存发展的重大问题进行思索和探讨，做出相应的规划和方案感召力通过自身德行垂范和树立组织发展目标及蓝图，凝聚人心，激励组织成员为共同的目标努力合作以大局为指引，积极了解他人意见和立场，寻求共赢点，达成目标并实现共同成长发展人用真诚的心态关注人员发展，并通过识人、用人、育人、留人，挖掘员工潜力，为组织培养人才管理团队设定团队目标，通过充分的沟通、授权、激励和完善的规范流程，带领团队达成和超越目标解决问题及时发现问题，系统深入分析问题，制定解决方案并采取果断的行动来解决问题持续改进不满足现状，不断寻求改善的方法，追求不断进步商业敏感对商业环境和市场信息敏感，能够综合分析和形成具有商业价值的建议均衡模型，以追求卓越为核心要求，强调领导者必须具备平衡好“脚踏实地”与“放眼未来”，“用心做事”与“以诚待人”的两对关系的能力。战略思考对关系到公司生存发展的重大问题进行思索和探讨，做出相应的规划和方案适用岗位：管理层胜任能力指标：内外部环境动态掌握程度/分析深度、战略建议前瞻性/全面性

前瞻思维善于分析或利用分析研究成果，预测组织可能面对的挑战与机遇预测到战略决策将带来的影响，并采取相应措施规划建立有利于组织长期发展和根本利益的运作流程和能力体系全面谋划完成一项工作时，制定环环相扣的配套策略及计划关注对组织发展可能产生影响的行业、政策动态，并形成对战略部署有实际影响的结论前瞻思维不断追踪内外部环境（如市场、竞争者、行业、政策法规等）的变化透过现象分析事情的本质，抓住问题的关键不拘泥于当前条件和短期利益，作出长远打算全面谋划全面关注业务发展所涉及的各项专业领域和市场动态考虑问题有必要的高度，能站在公司层面而不仅仅局限于自己所管理的领域善于取舍，不会因细枝末节问题而减弱对核心目标的关注综合考虑各个环节和流程的相互关系，提出的方案具备可操作性大胆假设，小心求证，形成具备可操作性的方案对政治、经济、文化的发展漠不关心不关注市场和竞争态势，或人云亦云只考虑短期目标或小团体目标，不考虑长期和全局目标思考问题片面，经常忽视某些重要环节盲目冲动地开展行动，没有考虑行动的目的和可能带来的影响这样的行为不利于你和B企业的发展破坏性这样的行为有利于个你和B企业的发展建设性高度建设性中高层领导领导力反馈结果概览观察结论：A公司领导者360度评估反映了A公司在本职岗位上的领导有效性。A公司领导者在8个维度的总体得分较高，8个维度能力均达到时常展现要求得分较高的两个维度：合作、感召力得分较低的两个维度：商业敏感、发展人团队测评结果显示目前A公司中高层领导团队在“人”上更多的采用感召力的方式进行激励；在“事”上更多体现在立足当前。建议：为了更好地体现领导力的均衡，对“事”需要更加深谋远虑，对“人”需要采用现代化管理手段，进一步发挥现有人员的效能。中高层领导团队领导力剖像总分对事：立足当前对人：需要进一步发挥现有人员的效能对人：面向未来对事：需要更加深谋远虑中高层领导领导力反馈结果概览优势劣势上级合作感召力管理团队解决问题发展人商业敏感同事合作感召力管理团队解决问题发展人商业敏锐下属合作持续改进战略思考管理团队发展人商业敏锐自评合作感召力管理团队解决问题发展人商业敏锐观察结论：在360度测评中，自评分数普遍偏高在感召力方面被测评者自认为是管理者较强的领导素质，和感召对象（下属）的认知存在一定差距商业敏感和发展人是领导团队反映出的相对弱项；除此之外下属则认为管理团队也是目前B企业领导团队的相对弱项。各评估群体眼中的中高层：中高层领导团队领导力剖像各评估群体眼中的中高层B企业门店销售人员能力模型构建实例B企业店铺管理人员胜任能力模型特点和建立原则明确胜任能力模型要求，必须体现四大特性：系统性、个性、前瞻性、重点突出三条原则符合对店铺管理人员的定位和要求充分体现B企业的公司特色注重为公司所认可的高绩效员工所展现的优秀行为：这是经过实践验证的在B企业行得通的行为模式关注公司的战略特点，以及这些特点对店铺管理人员行为的相应要求应该易于理解、易于宣传、易于为任职者所接受并以此引导自身行为胜任能力模型的建立应该体现以下特性：系统性胜任能力模型需要有一个系统性的框架，在突出重点的前提下全方位地呈现对人员合格履职能力上的要求个性鉴于不同企业战略、业务模式、所处发展阶段、行业等不同，胜任能力模必须具备一定的个性，以满足该组织的特定人员要求前瞻性胜任能力模型不应只看到当前人员的能力现状，还必须根据企业的战略发展规划向前探索和延伸，以顺应将来企业的人才需求突出重点胜任能力模型应该突出该公司对人员要求的重点，而不应该笼统覆盖所有能力项，以防片面追求大而全缔造国际化著名女装品牌集团是该企业的战略目标国际化多品牌名牌使命：倡导时尚、自信、高雅的生活理念战略特点经营多个女装品牌，服务不同的客户群体和满足顾客在不同人生阶段的需求立足中国，接轨国际，成为放眼欧美、日本的一流时装集团从迈向亚洲开始国际化的旅程塑造具有强大品牌价值的知名时尚品牌愿景：缔造国际化著名女装品牌集团1、通过对企业战略的深入了解，选择对标企业的，并归纳成功要素，总结相应岗位的能力素质要求1、通过对企业战略的深入了解，归纳对标企业的成功要素，总结相应岗位的能力素质要求货品产品知识陈列顾问式销售解读客户需求推荐合适产品改进创新思考学习吸收发展自我技能时尚了解时尚潮流专业/技能素质服装零售特需团队管理团队绩效培养和发展人员销售以顾客为中心客户关系管理店务财务分析和解读规划与安排执行并跟进卖场事务市场商业信息收集人员业务店铺销售普适2、行为事件访谈用时间两周访谈对象：高层管理者4名分公司经理4名区域经理8名优秀督导20人优秀店长20人访谈整理举例胜任能力模型应该和B公司推崇的优秀员工行为相关联胜任特质杰出行为典范发生冲突时公平处理，积极采取措施改善员工关系做到敢于批评，多给鼓励，言传身教，以身示范把店铺的基础工作抓得很牢，如店铺管理人员分配之类认识到员工之间有很多差别，根据个性和能力差别组建互补团队长于管理善于销售了解货品，顾客进来的时候能准确判断，同时看陈列的货品中哪一件适合她通过巧妙攀谈，探听客户的家庭和职业情况，愿意花精力来提供服务，如积极沟通和交流、提供额外服务，以亲切尽责的服务赢得顾客的持久信任和忠实度要把公司利益放在个人感受前面准确及时地完成公司交待的各项任务在日常待人接物中体现B企业精神和B企业文化执行力强积极学习货品等知识有意识去了解时尚上的资讯主动关注周边品牌动态，包括产品、额度、客群等信息善于学习根据B公司业务发展的前瞻性要求和对标分析，我们推论有另外三项能力对于B公司销售管理人员也是非常重要的B公司发展要求时尚行业要求公司对客户端信息的快速反应，而该反应的最根本来源于终端从对标公司研究来看，店长对于客户数据的即时传递、其自身对客户潜在需求的判断是时尚公司甚为看重的胜任特质具备时尚、高雅、自信的店长/店员，才能服务时尚、高雅、自信的顾客最直观的产品代言人，对企业形象建立/破坏有重大作用B企业形象代表市场终端信息收集从销售的发展来看，从产品销售到顾问式销售是必然趋势尤其是中高端产品的销售、服装的销售都呈现这种特点B公司的店长店员体现出一定的顾问式销售特点，从整体水平来看值得加强顾问式销售构建能力模型：易于理解、易于宣传、易于为任职者接受并以此指导自身行为个人发展的核心动力是实现理想自我的需要。从角色定位角度来提出能力素质要求，有助于员工深刻理解企业对本职岗位能力的要求，甚至在具体能力要求之外举一返三。未来角色当前角色B公司店铺销售管理人员的“六面体”模型B企业风尚衣着顾问市场终端触角团队领袖销售行家执行官执行官店铺执行官我们认为这六个方面是一个有机体，是对未来B企业销售管理人员能力提出的全方位要求店铺销售管理人员的“六面体”模型B企业公司店铺管理人员胜任能力模型与行业对标资料的对应关系知识技能素质人员业务衣着顾问销售行家团队领袖执行官风尚代表市场终端触角产品

销售

改善

形象

团队

客户

店务

市场

B公司店铺管理人员胜任能力模型与当前实践的对应关系敏锐捕捉货品需求和明星货品评估结果示例能力规定动作赵钱孙李周吴郑王高低低高讨论与修正——模型结构进一步简化团队领袖风尚代表衣着顾问销售行家教练辅导督促改进店长能力模型督导能力模型能力模型的宣传手册主要项目内容时间进程课程内容时间议程13:00-14:00案例分析与练习14:00-15:00胜任能力测评方法介绍15:00-16:30以胜任能力评估为基础的人才管理16:30-16:45问答与讨论大家接触到或听说过的人才测评方法都有哪些？实际用过的又有哪些？

头脑风暴准确度如何？胜任能力评估…Foremergingandexistingleaders

基于胜任能力的360度反馈心理测评性格测试领导风格测评能力倾向测试测评中心行为事件面试（BEI)公文筐模拟战略汇报模拟下属会议模拟客户会议模拟无领导小组讨论

Facet5LSI在线360度反馈Hogan下属会议客户会议行为事件面试战略汇报小组讨论公文筐测评工具的信度和效度测评工具的信度(Reliability)：测评结果的可靠性程度如果同一被评者在不同的场景下反复参加一项测评，得到结果是相对一致的，那么我们可以说该测评工具具有较高的信度测评工具的效度(Validity):测评结果的有效性程度测评工具在多大程度上反映了我们想要通过测量结果来预测的特征/内容信度:每次秤的结果是否相同?效度:衡量的是不是体重?准确性/成本完全不能预测0.45

0.400.350.15

0.100.651.00Source:“Aguideto(corrected)validitycoefficientsfromMetaAnalysis”byM.Smith-UMIST,1986测评中心工作样本测试

基于能力的行为事件面试+个性职位匹配度测评基于能力的行为事件面试

简历面试/个性测试/工作经验

学历

笔迹学,占星术,面相学完美预测可能包括基于能力的行为事件面试（BEI）无领导小组讨论文件筐练习演讲/案例研究心理测评人才选拔方法的的准确性测评方法的比较测评方法一：FBEI行为事件访谈（BEI）的定义BEI（BehavioralEventInterview）

BEI是哈佛教授麦克利兰(McClelland)博士发展的一套访谈程序和方法。它通过问访谈对象一系列问题，收集访谈对象在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析,可以发现“业绩优异者”普遍具备而“业绩一般者”普遍缺乏的关键行为——即能力。通过收集“业绩优异者”和“业绩一般者”的行为细节并加以对比,能够较为准确地发现组织所需要的“成功因素”,并据此搭建组织的能力模型。BEI与FBEI（定向行为事件面试）FBEI（FocusBehavioralEventInterview）

在已确定能力模型的前提下,行为事件面试能够测评候选人与能力模型的匹配程度,从而判断其是否具有目标岗位所需要的特质。这种情况下进行的行为事件访谈称为FBEI（定向行为事件访谈）。

FBEI是BEI的一个分支,在操作上与BEI基本相同,区别在于二者的目的。BEI主要用于研究比较“业绩优异者”与“业绩一般者”的能力差异,建立能力模型。而FBEI是根据已有的能力要求判断访谈对象是否具备这些能力要求。翰威特所倡导的面试方式主要采用FBEI方式进行

FBEI面试的三个关键点FBEI面试关键点-1导入性问题FBEI面试关键点-2STARFBEI面试关键点-3

追问,深挖再深挖行为面试法则-1导入性问题请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。XX公司校园面试的8个导入式问题什么是导入性问题将面试话题引导到胜任能力的问题行为面试法则-2.STAR

STAR是FBEI最好的工具之一，有助于面试官在面试过程中抓住关键环节，重点在于探究思想上的起因S和行为过程A，即通过深入分析关键行为，了解策略规划的思考程序和问题的解决模式说明情景/任务ToclarifytheSituation/Task该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？当时的情境是怎样的？什么样的因素导致这样的情境？为了达到什么目的？采取的行动ToexploretheAction在事件过程中您是否碰到障碍、困难或存在哪些难点，您是如何看待这些障碍、困难？您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？后来想法有没有改变，为什么？您当时采取了什么行动？（您是如何推进这件事情？），实际上做了什么或者说了什么？是什么原因让你采取这些行动？你对当时的情况有何反应，心里怎么想的？你在整个过程中扮演什么角色衡量结果TodeterminetheResult

最后事情的结果如何？你收到了什么样的反馈？你认为这件事情，你做得好的地方是哪些？哪些需要改进？如果重来一次，你在哪些方面会有不同的做法Situation/Task情境和任务Result（Outcome）结果Action行动行为面试法则-3.追问,深挖再深挖如果你对应聘者的回答不满意或不清晰,或有疑问,不要放弃追问与深挖,找证据!导入性问题事例（能完整说出STAR)

事例（能说出S/T

情景/任务)

追问A行动能说出A行动不能说出A行动追问R结果再追问A行动能说出A行动还不能说出A行动能说出R结果还不能说出R结果其他导入性问题小练习：请构思一个FBEI问题2010年1月压力管理在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪及行动的能力。压力管理能力是使自己和他人都能保持良好的生理和情感状态，并有助于实现企业目标的方式来处理情感。能力名称能力级别能力描述压力管理1能留意自己的感受，清楚自己是否感到高兴、悲伤、害怕、愤怒、尴尬或受到伤害能清晰知道造成自己情绪的直接原因；并避免会引起负面情绪的行为2在压力下克制自己情感，保持冷静和耐心；以有助于缓解压力而又不损害人际关系或工作效率的方式表达情感。 ·把焦点集中在解决问题上，而非把自己置于防御的位置上 3能以独特的视角或幽默感来帮助自己或他人放松，缓解压力。 通过适时表达情绪来传递信息，从而缓解压力；能以一种开放的心态面对问题、压力和情绪反应冷静，虽然感受到生气、极度挫折或压力等强烈的情绪，但是可以控制这些情绪，持续冷静讨论或进行其它过程使用压力管理技巧来控制反应、避免崩溃，有效处理持续的压力 4

根据当时的情形的需要，恰如其分地表达自己的情绪。 在压力非常大的情况下让他人冷静，并控制自己的情绪。 领导组织度过危机或冲突，表达自己的情绪来影响或缓解整个组织承受的压力程度FBEI结束后如何进行评估检视记录的摘要找出相对应的胜任能力将所记下且属于相近胜任能力的行为进行归类依行为所展现的强度来决定并记录其为正向(+)或负向(-)依照每个胜任能力进行评估，并列举给分的理由依据建立的标准给予客观的评估在没有能力分层描述时,使用自定义的测评量表（4分等级）评分等级描述4超越预期要求，具备核心能力3满足要求2能力的某些方面需要提高1需要全方位的提高评分的思考过程1.是否展现了该能力所对应的主要典型行为标准？是：加分倾向否：减分倾向2.和一般情景相比，这个案例本身是否更有挑战性？是：加分倾向否：减分倾向3.事情的结果是否理想？是：加分倾向否：减分倾向测评方法二：360度反馈360度反馈“360度一开始使用效果很好，可以找出害群之马，后来就有可能影响企业内的人际关系。作为选拔的手段不好，作为能力发展评估手段比较好。”——杰克韦尔奇如果希望360度评估在测评中起到正向作用，需要关注其使用的。定位维度权重定位：

用于绩效辅导的反馈环节所谓绩效管理是一种通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效回报四个不断循环的步骤来完成对被考核人持续的绩效评价，并将评价结果应用于企业日常经营管理活动中，以激励和帮助企业和员工进行持续的绩效改进并最终实现企业的战略和目标的管理活动。公司目标&行动计划部门目标&行动计划战略•

核心目标•

经营战略•

文化价值•

核心能力•

经营计划及预算•

人力计划绩效辅导•

帮助•

训练•

指导•反馈•

自律•

更新及修改目标绩效评估•

正式测评•

绩效考评•

自我评估•

其他评价反馈渠道•

潜质评估绩效回报•

基本工资•

奖金•

提升•

轮岗•

担任领导工作的机会•

其他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议绩效计划••

主要的业务结果•

核心能力提高•

个人发展计划•

潜能发掘计划•

建立绩效标准

个人/团队的绩效目标360度评估同一時期不同人员评估结果之比较甲處長乙處長中數或平均分數創意型塑願景5策略分析5變革與危機處理5團隊激勵與領導績效管理5跨域協調5592年93年中數5創意型塑願景555策略分析5變革與危機處理團隊激勵與領導績效管理跨域協調5同一人员不同時期评估结果之比较定位：通过360度评估发现员工在能力上的短板，从而制定有针对性的个人培训发展计划维度：360度评估问卷内容设计应基于能力模型、企业文化、价值观等，并结合各部门具体职责来完成能力模型企业文化/倡导价值观部门职责……设计依据上级下属服务对象供应者同事者被考核对象n1n2n3n4n5n1>n2>n3>n4>n5权重设置原则权重：360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，不同评价主体的评价权重也应该有所区分案例分享：A公司将360度作为评估方法，试图精确衡量能力差异，但其结果受到普遍质疑，因此在后续的应用中遇到很大阻碍被评价人上级同事同事下级通过360度评价确定能力总分张三能力项评价人评分权重总分团队协作上级4.530％4.31…3.5…下级410%根据360度和绩效结果进行盘点5％10％5％15％35％10％5％15％5％360度分数日常绩效表现ABCD存在的问题：360度的评分者可能并未受过严格的培训，不同评价者之间的评分标准和评价尺度存在很大差异，因此评价可能不够客观360度评价的结果中微小的分数差距很难以反映能力的真实差异，根据评价结果强制进入九宫格，并硬性和奖金、晋升选拔等挂钩会造成较大的抵触情绪因此，360度的评估方式更适用于发展，如果与晋升等挂钩需要更加严谨的测评方法测评方法三：心理测评什么是心理测量工具？心理测量工具是对单项或多项心理学特征进行定量测评的工具心理测量工具必须具备以下几个特点：根据心理测量学的原理和方法设计以标准化的方式组织被测评人参与测试以标准化的方式进行评分以标准化的方式对结果进行解释心理测量工具的种类

MaximumPerformanceTest

（最优表现测试）数理逻辑能力测试语言逻辑能力测试抽象逻辑能力测试

TypicalPerformanceTest（典型表现测试）个性测试职业兴趣测试价值观测试观察角度体现过往经验确定职业适配度发掘潜能

素质能力行为事件访谈心理测评工具角色扮演沟通协调√

√客户导向√

√

持续学习√

内在动机行为事件访谈心理测评工具角色扮演外向√坚韧√

……设计原则不同的素质能力和内在动机需要通过不同的工具组合测评才能得到相对科学和客观的结论心理测评和胜任能力的关系

举例：汽车4S店销售人员–测评工具组成瑞文推理能力测验瑞文推理能力测验(Raven'sProgressiveMatrices)是非文字智力测验，是英国心理学家瑞文（J.C.Raven）1938年设计的，简称瑞文测验。在世界各国沿用至今。它用以测验一个人的观察力及清晰思维的能力。测验由48条条目所组成，每个图案缺失了某一部分，要求受试者从几个备选图案中选出所缺失的部分，从而测查空间知觉、发现图案排列组合规律、概念形成及推理的能力。瑞文测验由渐进矩阵构图组成，对思维活动的要求也不相同，总的来说，矩阵的结构越来越复杂，从一个层次到多个层次的演变，要求的思维操作也是从直接观察到间接抽象推理的渐进过程。瑞文测验的优点在于适用的年龄范围宽，从5岁到70岁。瑞文智力测验对象不受职业、国家、文化背景的限制。瑞文测验既可个别进行，也可团体实施，使用方便，结果解释直观简单，测验具有较高的信度与效度。测验结果可以计算出原始分数(满分60分)，然后根据常模资料确定被试的能力等级。性格测评什么是个性？个性整体

VS

剖面稳定

VS

变化独特

VS

共通社会

VS

生物个性特征反映了从业者先天的优势让员工了解自己的个性特征，扬长避短我们如何解读个性？Q4：紧张性Q3：自律性Q2：独立性Q1：实验性O：忧虑性N：世故性M：幻想性L：怀疑性I：敏感性H：敢为性G：有恒性F：兴奋性E：恃强性C：稳定性B：聪慧性A：乐群性元素说(特质说)16PF类型+元素Facet5类型说气质类型说多血质粘液质胆汁质抑郁质Facet5TM的5个维度精力——热情，好交际，参与精力——热情，好交际，参与精力高分的人被认为精力充沛、警觉、好动、兴致浓厚。他们好群、好竞争、好社交。精力低分的人比较安静、沉默寡言和隐私。他们独善其身，比较害羞。爱心——开放，诚恳，有热度，有气量爱心——开放，诚恳，有热度，有气量爱心高分的人真诚积极的看待别人。他们一般都很热情、能支持别人。爱心低分的人比较务实，在商言商，能很快抓住机会、利用机会。控制——有架构，有条不紊，自控制——有架构，有条不紊，自律控制高分的人自控能力强，能进行建设性自我批评以及保守。关注义务和责任。控制低分的人比较悠闲轻松。趋向于今朝有酒今朝醉的生活哲学。情绪性——与其他因素互动而影响自信、应付压力的能力情绪性——与其他因素互动而影响自信、应付压力的能力情绪性高分的人情绪更多的变化，难以预测，感情用事。他们更多的有忧虑。情绪性低分的人比较稳定和可预测。他们不会慌乱和惊恐，一切顺其自然。Emotionality意志力高分的人被认为是有支配力的，有决心的，完全投入的、独立的。意志力低分的人被认为比较有伸缩性、愿意聆听别人的意见，没有很强烈的观点。意志力——有决心、能坚持己见、有独立性测评方法四：测评中心什么是测评中心/发展中心?不是一个物理的环境是一系列的程序与工作相关的测评模拟通常一个能力项被观察至少两次每个被测评者在每个练习中被不同的测评师观察，确保多角度的观察除了访谈之外的练习不应该覆盖到所有的能力项通过特定的多个测评情境对行为作出判断由多名经过培训的测评师进行测评所有测评师的意见通过开会讨论或者统计的方法进行汇总测评中心技术必须满足的条件必须通过工作分析确定-维度、属性、特征、品质、技能、能力、动机、知识或者其它影响工作绩效的因素，并确定哪些因素可以通过测评中心进行评估测评师行为观察的结果必须被归入到某些有意义并且相关的类别中，例如：维度、属性、特征、才能、知识等测评中心在设计过程中必须涉及工作分析中确定下来的维度等所有的因素必须使用多种测评技术，如心理测验、访谈、问卷调查、人机互动设备以及情景模拟等使用的资料应与公司及岗位的真实情况类似测评技术必须包括大量的与工作相关的模拟情景，以确保在每个指标上都有多次机会观察测评对象的行为表现多个测评师同时评估一个测评对象测评师在参加测评前必须接受足够的训练测评师必须采取一些系统的方法准确并且详细的纪录观察到的行为每个练习中，测评师都需要一些行为纪录或报告行为的整合必须建立在汇总所有信息的基础上测评师的技能观察行为-Observebehavior纪录行为-Recordbehavior将行为归类-Categorizebehavior评估行为-Evaluatebehavior一般测评深度测评聚焦发展优点：成本低，操作面广，相对简单缺点：不易对能力水平做出准确评估优点：对能力水平有深入的、客观的、准确的评估；对个体的深层面特质，如性格、价值观和智商有深入了解；可以支持关键人事决策和后续发展项目的制定缺点：成本高，操作复杂优点：在深度测评的基础上，可以有针对性的对关键能力进行深入评估；紧跟测评活动的现场一对一反馈更能加深被测评者对自身的反思和深度了解缺点：成本高，操作复杂不同层次的评估方式比较能力测评框架和基础工具的设计(举例)管理层级测评方法目的测评工具组合三级引领层测评中心选拔/发展翰威特CEO领导力测评模型BEI,Facet5，瑞文测试，角色扮演（新闻发布会，战略会议，同级会议，下属会议）二级指导层测评中心选拔/发展翰威特标准业务单位领导者测评模型BEI,Facet5，瑞文测试，战略汇报，同级会议，下属会议一级执行层360度反馈发展360度反馈问卷行为访谈结合部分测评中心活动选拔进行知识转移：由翰威特设计BEI问题库，对认知能力测试实施方法进行培训课程内容时间议程13:00-14:00案例分析与练习14:00-15:00胜任能力测评方法介绍15:00-16:30以胜任能力评估为基础的人才管理16:30-16:45问答与讨论能力模型可以应用于人力资源管理的各个模块（能力模型应用体系）继任计划计划未来的人才需求胜任能力领导力发展领导力发展和胜任能力相关的培训发展培训胜任能力评估工具职业发展胜任能力成为职业发展的路标薪酬根据能力的发展增加薪水肯定能力的展示根据胜任能力确定职业发展阶梯达到目标的能力绩效管理职位描述面试试题选择人员配置计划组织差距分析风险阶梯高风险低风险培训和发展

绩效评估晋升管理、继任计划低认可度薪酬高认可度招聘能力模型在各个模块的应用存在着不同的风险性和认可度胜任能力模型应用之一：人员招聘和配置——基于能力模型的招聘使企业的招聘工作重点从满足职位空缺到满足企业长期战略目标实现的转变特点优点不足传统的招聘甄选基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需的知识、经验与能力基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断招聘比较快速没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任能力，要想改变该员工的深层特征不是简单的培训可以解决的问题基于能力的招聘甄选除了采用既定的工作标准与能力要求对候选人进行评价外，还要依据候选人具备的能力对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其能力得到了重视与强化避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，减少企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员在参加者基本条件相似的情况下，胜任能力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要使招聘的难度增大胜任能力模型应用之二：能力发展——根据企业要求的核心能力、专业能力和领导力定制化的设计适合的培训课程核心能力客户学习执行诚信创新领导力战略思维引领变革整合资源笃实锐进激励团队合作共赢专业能力市场调研与分析市场策划渠道与客户管理商务谈判能力商务推介能力项目信息管理能力洞察需求能力服务策划能力快速响应能力自我调节能力客户沟通影响客户关系维系课程列表客户关系管理情景领导成功的战略计划执行战略……样例胜任能力模型应用之二：能力发展——根据企业要求的核心能力、专业能力和领导力定制化的设计适合的培训课程分公司经理能力培训与发展测评领导力能力层级要求培训课程培训资源要求可能的测评工具

6岗远景思考2新主管课程省公司课程必修测评中心突破思维2创新思考网络大学课程必修360度反馈推动变革2创新无极限外部培训必修团队活动合作共赢3变革管理(I)级外部培训必修角色扮演团队领导3人员管理培训外部培训必修模拟练习培养下属3-人员激励

必修行为事件访谈

-绩效评估和管理

必修

-有效授权

必修

创造双赢的沟通网络大学课程必修

跨部门团队沟通与合作网络大学课程必修

通用能力能力层级要求培训课程

要求可能的测评工具

6岗

客户服务4客户服务省公司课程必修

灵活适应4优质内部客户服务技巧省公司课程必修

团队合作4积极心态省公司课程必修

成本效益4压力与情绪管理省公司课程必修

持续学习4sevenhabits省公司课程必修

问题解决网络大学课程必修

样例胜任能力模型应用之二：能力发展——能力矩阵能够有效帮助人力资源部设计符合业务部门需求的培训课程体系，同时关注员工的个人能力提升情况专业能力基本要求市场部岗位及员工能力所有者实际能力数量能力达标率岗位A岗位B岗位C岗位D甲乙丙丁市场调研与分析3甲267％市场策划4乙250％渠道与客户管理4乙125％商务谈判4甲00商务推介4甲375％项目信息管理4乙375％个人能力达标率2367％33％50％40％1148％培训需求★每个能力项挑选一名员工作为该项能力的能力所有者（Owner），Owner在团队内对于该项能力相对较为资深，能够清晰表述该项能力，同时在未来要负责维护和更新该项能力，并负责设计相应的培训课程等以促进团队整体能力的提升；他不一定是团队内最资深的专家，关键是他要能够整合各种资源，并且对该项能力负有较强的责任心样例未达标分数达标分数临界分数胜任能力模型应用之二：能力发展——可利用的能力发展资源能力的突破需要资源的辅助，这种资源既有内在（例如投入更多的精力）的也有来自外在的。这部分内容提供给大家一些常见的外部资源种类，可以根据具体情况作出选择。企业可以根据员工提出的需求，选择性地加强一些资源的投入。经验分享培训/课堂学习导师轮岗/在职发展行动学习事先确定一个主题，和有相关经历的人坐在一起，交流知识、经验及感受。是个参与度很高的互动活动。讲师运用精心设计的教材通过讲授、研讨、游戏分享的形式传递知识、技能，转变心态、观念的过程。培训需要专门的讲师和针对听众需求而开发的课件。在某一方面有丰富的经历和感悟，并且愿意通过辅导、咨询帮助他人提升、改善某些方面的能力的人都可以称为导师。通常导师由自己工作关系之外的人担任。通过正式任命的方式在一段时期内承担其他工作职责。轮岗往往是为了拓宽专业领域，建立对其他工作更深入的理解或有针对性地提升个体某方面的能力。行动学习（actionlearning）是指通过参与对特定能力有较高要求的项目类工作，辅助以针对性地反馈与辅导，有效提升个体能力。这种工作可以是专门设计的内部项目，也可以是日常工作的一部分（onjobtraining），您可以将下一阶段的工作重点作为行动学习项目。案例：某集团公司区域公司总经理的领导力测评和发展项目2010年5月高意志抗压能力果断(快速决策)逻辑分析基层任职经历跨部门工作经验区域公司总经理的胜任能力要求关键经历和知识背景个性特征核心能力

领导力能力素质层级要求商业敏锐4战略思考2领导团队4培育下属3积极进取4变革管理3股东影响4国际视野持续学习客户服务样例团队合作4区域公司总经理—总体剖像：价值典范优势1-积极进取，突出表现为：无论面对如何纷繁复杂的情况,始终关注于如何达成工作目标自发地为团队提出挑战性目标，并鼓舞团队之努力不懈优势2-领导团队，突出表现为：对团队成员出现的不恰当行为,予以正面制止与纠正,不纵容问题的发展对待工作热忱、执著，勇于牺牲和奉献劣势1-培育下属，突出表现为需要加强对下属的培养，给予发展机会需要努力通过各种手段了解公司里的高潜力员工和骨干员工，并制定具体的培养发展计划劣势2-商业敏锐，突出表现为：未显著表现出善于对信息进行综合分析，敏锐觉察开展营销工作的机遇及风险的能力样例积极进取领导团队战略思考变革管理股东影响团队合作商业敏锐培育下属深度测评群体的个人优劣势分析职位姓名商业敏锐战略思考领导团队培育下属积极进取变革管理团队协作股东影响综合素质分Facet5领导风格适配度区域公司总经理1444.5545454.4375辅导教练100%区域公司总经理24.545.53.5543.544.25开发者100%区域公司总经理35443.54.53.5454.1875辅导教练100%区域公司总经理443.53354453.9375通才75%区域公司总经理53.5353.55452.53.9375传统者75.00%区域公司总经理633444.544.543.875引导者75.00%区域公司总经理73.53.55444.542.53.875传统者87.50%区域公司总经理84453.54.53.533.53.875拥护者87.50%区域公司总经理9334.543.53.54.52.53.5625支持者62.50%区域公司总经理10234.534.52443.375传统者50%高分区域低分区域中间区域样例针对区域公司总经理的培训课程及行动学习项目建议职位一第一年：LM2b1成功辅导LM2b2基本反馈技巧LM7a1情报与行业研究LM4b1持续改进LM4c1知识管理ACT2c行动学习项目第二年：LM4c2风险管理LM7c1市场竞争策略分析与最佳策略选择LM7c2策略性商务谈判技术LM2c1发展他人LM2d1人才测评与盘点ACT7行动学习项目第三年：LM2d2雇主品牌的建立LM5c1危机处理LM8c1战略的制定ACT2d行动学习项目职位二第一年：LM2b1成功辅导LM2b2基本反馈技巧LM4b1持续改进LM6a1建立共赢的伙伴关系LM7a1情报与行业研究ACT7行动学习项目第二年：LM4c1知识管理LM6b1持续改进的伙伴关系LM7c1市场竞争策略分析与最佳策略选择LM7c2策略性商务谈判技术ACT2c行动学习项目第三年：LM4c2风险管理LM2c1发展他人LM5c1危机处理ACT4行动学习项目区域公司总经理职位四第一年：LM2b1成功辅导LM2b2基本反馈技巧LM4b1持续改进LM4c2风险管理LM7a1非财务人员的财务管理ACT4行动学习项目第二年：LM4c1知识管理LM6a1建立共赢的伙伴关系LM7c2策略性商务谈判技术ACT2c行动