mPP项目人力资源管理方案

mPP项目

人力资源管理方案

XX集团有限公司

目录

一、项目概况.......................................................3

二、劳动争议处理的程序.............................................5

三、企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解........................6

四、用人单位内部劳动规则的内容...................................10

五、用人单位内部劳动规则的含义...................................14

六、最低工资......................................................15

七、最低工资标准的确定和调整......................................16

八、岗位评价结果误差的调整........................................19

九、岗位评价方法的应用程序........................................21

十、岗位薪酬体系设计..............................................31

十一、绩效薪酬体系设计............................................36

十二、绩效考评指标的类型...........................37

十三、绩效指标体系的设计要求..............41

十四、绩效管理的职责划分..........................................42

十五、企业绩效考评中矛盾与冲突的处理.............................45

十六、结果导向型考评方法..........................................47

十七、行为导向型客观考评方法......................................52

十八、产业环境分析................................................58

十九、高端聚烯煌全产业链发展提速，巨头晡准该蓝海市场.............58

二十、必要性分析..................................................59

二十一、项目规划进度..............................................60

项目实施进度计划一览表............................................60

二十二、投资估算..................................................62

建设投资估算表.....................................................64

建设期利息估算表...................................................65

流动资金估算表.....................................................66

总投资及构成一览表.................................................68

项目投资计划与资金筹措一览表......................................69

一、项目概况

（一）项目基本情况

1、承办单位名称：xx集团有限公司

2、项目性质：扩建

3、项目建设地点：xx（以最终选址方案为准）

4、项目联系人：朱xx

（二）主办单位基本情况

公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资

源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任

意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精

神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升Q

经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管

理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继

续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立

至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术

领先求发展的方针。

公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进

研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技

技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和

品牌发展。

公司依据《公司法》等法律法规、规范性文件及《公司章程》的

有关规定，制定并由股东大会审议通过了《董事会议事规则》，《董

事会议事规则》对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、

决议及会议记录等进行了规范。

（三）项目建设选址及用地规模

本期项目选址位于XX（以最终选址方案为准），占地面积约

83.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给

排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

（四）项目总投资及资金构成

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资39227.77万元，其中：建设投资31627.23

万元，占项目总投资的80.62%；建设期利息440.17万元,占项目总投

资的1.12%；流动资金7160.37万元,占项目总投资的18.25%。

(五)项目资本金筹措方案

项目总投资39227.77万元,根据资金筹措方案,xx集团有限公司

计划自筹资金(资本金)21261.71万元。

(六)申请银行借款方案

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额17966.06万

_7Co

(七)项目预期经济效益规划目标

1、项目达产年预期营业收入(SP)：77200.00万元。

2、年综合总成本费用(TC)：58624.32万元。

3、项目达产年净利润(NP)：13610.65万元。

4、财务内部收益率(FIRR)：27.99%0

5、全部投资回收期(Pt)；4.89年(含建设期12个月)。

6、达产年盈亏平衡点(BEP)：26321.74万元(产值)。

(A)项目建设进度规划

项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共

需12个月的时间。

二、劳动争议处理的程序

根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应

协商解决；当事人不愿协商、协商不成或者达成和解协议后不履行的,

可以向调解组织申请调解；不愿调解、调解不成或者达成调解协议后

不履行的，可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁；对仲裁裁决不服的,

除法律规定的终局裁决外，当事人一方或双方都可申诉到人民法院，

由人民法院依法审理并作出最终判决。

三、企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解

（一）调解的特点

1、群众性。企业劳动争议调解委员会是企业内依法成立的处理劳

动争议的群众性组织，这体现在其人员组成和工作原则上。调解活动

强调群众的直接参与6

2、自治性。调解是企业内的劳动者对本单位运行的劳动关系进行

自我管理、自我调节、自我化解矛盾的有效形式。

3、非强制性。调解程序完全体现自愿的特点。申请调解自愿，即

不能强制；调解协议的履行依赖于当事人的自愿以及舆论的约束。

（二）调解委员会的调解

1、在劳动争议处理中的地位不同。调解委员会的调解是独立的程

序，后者的调解不具有程序性。

2、主持调解的主体不同。

3、调解案件的范围不同。

4、调解的效力不同。

（三）调解委员会的构成和职责

依据《劳动争议调解仲裁法》的规定，劳动争议的调解组织为企

业劳动争议调解委员会，依法设立的基层人民调解组织，在乡镇、街

道设立的具有劳动争议调解职能的组织。这里主要叙述企业劳动争议

调解委员会的构成和职责。

1、调解委员会的设立。大中型企业应当依法设立调解委员会，并

配备专职或者兼职工作人员。有分公司、分店、分厂的企业，可以根

据需要在分支机构设立调解委员会。总部调解委员会指导分支机构调

解委员会开展劳动争议预防调解工作。调解委员会可以根据需要在车

间、工段、班组设立调解小组。小微型企业可以设立调解委员会，也

可以由劳动者和企业共同推举人员，开展调解工作C

调解委员会由劳动者代表和企业代表组成，人数由双方协商确定,

双方人数应当对等。劳动者代表由工会委员会成员担任或者由全体劳

动者推举产生，企业代表由企业负责人指定。调解委员会主任由工会

委员会成员或者双方推举的人员担任。

调解委员会应当建立健全调解登记、调解记录、督促履行、档案

管理.业务培训、统计报告、工作考评等制度。

企业应当支持调解委员会开展调解工作，提供办公场所，保障工

作经费。企业未按照规定成立调解委员会，劳动争议或者群体性事件

频发，影响劳动关系和谐，造成重大社会影响的，由县级以上人力资

源社会保障行政部门予以通报；违反法律法规规定的，依法予以处理。

2、调解委员会的职责。

(1)宣传劳动保障法律、法规和政策。

(2)对本企业发生的劳动争议进行调解。

(3)监督和解协议、调解协议的履行。

(4)聘任、解聘和管理调解员。

(5)参与协调履行劳动合同、集体合同、执行企业劳动规章制度

等方面出现的问题，

(6)参与研究涉及劳动者切身利益的重大方案。

(7)协助企业建立劳动争议预防预警机制。

3、调解员及其职责。调解员应当公道正派、联系群众、热心调解

工作，具有一定的劳动保障法律政策知识和沟通协调能力。调解员由

调解委员会聘任的本企业工作人员担任，调解委员会成员均为调解员。

调解员的聘期至少为1年，可以续聘。调解员不能履行调解职责时，

调解委员会应当及时调整。调解员依法履行调解职责，需要占用生产

或者工作时间的，企业应当予以支持，并按照正常出勤对待。调解员

依法履行以下职责。

(1)关注本企业劳动关系状况，及时向调解委员会报告Q

(2)接受调解委员会指派，调解劳动争议案件。

(3)监督和解协议、调解协议的履行。

(4)完成调解委员会交办的其他工作。

调解员在调解过程中存在严重失职或者违法违纪行为，侵害当事

人合法权益的，调解委员会应当予以解聘。

(四)调解劳动争议的原则

调解劳动争议，应当根据事实和有关法律法规的规定，遵循平等、

自愿、合法、公正、及时的原则。与劳动争议仲裁程序比较，调解委

员会调解劳动争议强调自愿原则。

1、申请自愿。此项原则包括三个方面的内容。

(1)申请调解自愿。只有劳动争议双方当事人都同意调解，调解

委员会才能受理，有一方不同意则不得受理。

(2)调解过程自愿。调解人员在调解过程中不能采取任何强制或

命令的手段，强迫当事人接受调解意见，而应在通过协商、说服教育、

分清是非的基础上达成一致。调解协议的所有内容必须是当事人真实、

一致的意思表示，不得勉强。

(3)履行协议自愿。调解协议达成后，当事人自愿履行，一方或

双方不履行或反悔的，则为调解不成。调解委员会不得强迫当事人履

行。

2、尊重当事人申请仲裁和诉讼的权利。企业劳动争议调解委员会

对劳动争议的调解并不是劳动争议仲裁或诉讼的必要条件或必经程序,

在调解委员会调解劳动争议的任何阶段，劳动争议双方当事人都有依

法提请仲裁和诉讼的权利。此项原则具体包括三个方面的内容。

(1)劳动争议发生后，解决劳动争议的方式由当事人自由选择协

商、调解或仲裁，调解委员会不得阻止。

(2)调解过程中，当事人都可提出申请仲裁的请求，调解委员会

不得干涉。

(3)劳动争议经调解委员会调解达成协议，当事人反悔不愿履行

该协议的，仍享有提请仲裁的权利。对此，调解委员会不得阻拦和干

预。

四、用人单位内部劳动规则的内容

《劳动合同法》第四条规定：用人单位应当依法建立和完善劳动

规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。用人单位在制

定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫

生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳

动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者

全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。

在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的,

有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。用人单位应当将直接

涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动

者。用人单位内部劳动规则主要包括以下内容。

1、劳动合同管理制度。其主要内容如下。

(1)劳动合同履行的原则。

(2)员工招收录用条件、招工简章、劳动合同草案、有关专项协

议草案审批权限的确定。

(3)员工招收录用计划的审批、执行权限的划分。

(4)劳动合同续订、变更、解除事项的审批办法。试用期考察办

法。

(5)应聘人员相关材料保存办法。

(6)集体合同草案的拟订、协商程序。

(7)解除、终止劳动合同人员的档案移交办法、程序。

(8)劳动合同管理制度修改、废止的程序等。

2、劳动纪律。劳动纪律是企业依法制定的，全体员工在劳动过程

中必须遵守的行为规则。每位员工都必须按照规定的时间、地点、质

量、方法、程序和有关规程的统一规则要求履行自己的劳动义务，保

持全体员工在劳动过程中的行为方式和联系方式的规范化，以维护正

常的生产、工作秩序。

(1)其主要内容如下。

①时间规则。作息时间、考勤办法、请假程序、办法等。

②组织规则。企业各直线部门、职能部门或各组成部分及各类层

级权责结构之间的指挥、服从、接受监督、保守商业秘密等规定。

③岗位规则。劳动任务、岗位职责、操作规程、职业道德等。

④协作规则。工种、工序、岗位之间的关系，上下层次之间的连

接、配合等规则。

⑤品行规则。言语、着装、用餐、行走、礼节等规则。⑥其他规

则。

(2)制定劳动纪律，应当符合以下要求。

劳动纪律的内容必须合法。应当在法律允许的范围内约束劳动者

的行为，不能侵犯劳动者的人格尊严，不得非法限制和剥夺劳动者依

法享有的权利和自由，不得强迫劳动，对于违纪员工的处罚不能超过

规则以外的措施。劳动纪律的内容应当全面约束管理行为和劳动行为,

应当全面规定工作纪律、组织纪律、技术纪律，使各种岗位的行为与

职责都能做到有章可循、违章可究。

图标准一致。行为模式标准应当一致，纪律的执行应当宽严一致,

各类管理行为、劳动行为应当受到同等的约束。劳动纪律应当结构完

整。劳动纪律作为一种规范，应具有严密的逻辑结构，适用条件、行

为模式标准、奖惩程序、措施与责任应当明确规定C

3、劳动定员定额规则。

(1)主要包括以下内容。

编制定员规则。企业依据自身的实际情况制定企业机构的设置和

配备各类人员的数量界限。除法律、行政法规规定的以外，企业按照

生产经营的实际需要，自主决定内部机构的设立、调整、撤并和人员

配备。

劳动定额规则。在一定的生产技术水平和组织条件下，企业制定

的劳动者完成单位合格产品或工作所需要的劳动消耗量标准，分为工

时定额和产量定额两类。

劳动定员定额与劳动者的利益密切相关，直接关系到劳动者的工

资、工时和职业稳定性。

(2)制定劳动定员定额应注意以下事项。

①必须紧密结合企业现有的生产技术组织条件确定定员水平，应

执行适合本企业的技术组织条件的定员标准，对于强制性定员标准应

严格执行，并严格履行定员制定程序。

②制定劳动定额的技术组织条件必须是企业现有的或是按照劳动

合同的规定企业可以提供的条件，不能超过这种约定条件的劳动定额

标落

③劳动定额所规定的劳动消耗量标准应当以法定工作时间为限，

并符合劳动安全卫生的要求。

④制定、修订劳动定员定额的程序必须合法。

4、劳动岗位规范制定规则。劳动岗位规范是企业根据劳动岗位的

职责任务和生产手段的特点对上岗员工提出的客观要求的综合规定。

在劳动关系协调、组织劳动过程中，劳动岗位规范是安排员工上岗、

签订上岗协议和对员工进行岗位考核的依据和尺度，包括岗位名称、

岗位职责、生产技术规定、上岗标准等。

5、劳动安全卫生制度。

6、其他制度。包括工资制度、福利制度、考核制度、奖惩制度、

培训制度等。这些制度都与协调劳动关系有着直接的联系，并且反映

着劳动关系的实质内容。

五、用人单位内部劳动规则的含义

用人单位内部劳动规则是用人单位依据国家劳动法律、法规的规

定，结合用人单位的实际，在本单位实施的，为协调劳动关系并使之

稳定运行，合理组织劳动，进行劳动管理而制定的办法、规定的总称。

用人单位制定并实施内部劳动规则是其行使经营管理权和用工权

的主要方式，发挥着用人单位内部强制性规范的功能。按照我国《公

司法》的有关规定，在现代企业制度中，制定重要的管理制度是公司

的权力，是董事会和经理的职责。制定、实施内部劳动规则同时也是

用人单位对国家和用人单位财产投资者的义务。在劳动关系的运行当

中，劳动者处于被指挥和管理的从属地位，其权利义务的实现受用人

单位支配和约束。制定和实施内部劳动规则，并结合劳动合同、集体

合同的履行，一方面可以使劳动者的权利义务明确、具体，另一方面

又可以使用人单位的管理行为规范化，从而限制用人单位对劳动者实

现权利义务过程中的任意支配，特别是防止用人单位滥用惩戒权。此

外，现代的劳动过程是一种联合劳动，分工协作更为精细、周密，每

一个劳动者的工作绩效一般都与其他劳动者的劳动有着紧密联系，因

而，每一个劳动者的权利义务都与其他劳动者的权利义务相互关联。

在实现各自的权利义务过程中，劳动者之间极有可能发生矛盾与冲突。

制定与实施内部劳动规则，可以有效协调不同劳动者之间行使各自权

利、履行各自义务过程中所产生的矛盾，有利于形成全体劳动者都能

以优化的秩序实现各自权利义务的格局。

六、最低工资

在劳动者提供正常劳动的情况下，用人单位应支付给劳动者的工

资在剔除下列各项以后，不得低于当地最低工资标准。

1、延长工作时间工资Q

2、中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、

条件下的津贴。

3、法律、法规规定的劳动者福利待遇等

实行计件工资或提成工资等工资形式的用人单位，在科学合理的

劳动定额基础上，其支付劳动者的工资不得低于相应的最低工资标准。

劳动者由于本人原因造成在法定工作时间内或依法签订的劳动合

同约定的工作时间内未提供正常劳动的，不适用于最低工资规定。

用人单位违反支付给劳动者的工资低于最低工资标准的，由劳动

保障行政部门责令其限期补发所欠劳动者工资，并可责令其按所欠工

资的「5倍支付给劳动者赔偿金。

七、最低工资标准的确定和调整

（一）最低工资标准确定和调整的步骤

由于我国幅员辽阔，地区之间经济文化发展并不均衡，生活费水

平与其他价格水平也存在着比较大的差异，因而，国家不实行全国统

一的最低工资标准，允许各地根据其具体情况确定当地最低工资标准。

即使在省、自治区、直辖市的范围内，不同行政区域也可以有不同的

最低工资标准。

最低工资标准的确定和调整采用“三方性”原则，即在国务院劳

动行政主管部门的指导下，由省、自治区、直辖市人民政府劳动行政

主管部门会同同级工会、企业家协会研究拟订，并将拟订的方案报送

人力资源社会保障部。方案内容包括最低工资确定知调整的依据、适

用范围、拟订标准和说明。

人力资源社会保障部对方案可以提出修订意见，若在方案收到后

14日内未提出修订意见的，视为同意。省、自治区、直辖市劳动保障

行政部门应将本地区最低工资标准方案报省、自治区、直辖市人民政

府批准，并在批准后7日内在当地政府公报上和至少一种全地区性报

纸上发布。省、自治区、直辖市劳动保障行政部门应在发布后10日内

将最低工资标准报人力资源社会保障部。最低工资标准一般采取月最

低工资标准和小时最低工资标准的形式。月最低工资标准适用于全日

制就业劳动者，小时最低工资标准适用于非全日制就业劳动者。用人

单位应在最低工资标准发布后10日内将该标准向本单位全体劳动者公

不。

（二）确定和调整最低工资应考虑的因素

《劳动法》对确定和调整最低工资标准应考虑的因素作了原则性

的规定，主要包括以下几条。

1、劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用Q

2、社会平均工资水平。

3、劳动生产率。

4、就业状况。

5、地区之间经济发展不平的差异。

一般来说，最低工资标准应高于社会救济金和失业保险金标准。

人力资源社会保障部的《最低工资规定》对确定最低工资标准应考虑

的因素作了细化。确定最低工资标准一般考虑城镇居民生活费用支出、

职工个人缴纳社会保险费、住房公积金、职工平均工资、失业率、经

济发展水平等因素。由于最低工资标准分为月最低工资标准与小时最

低工资标准，所以在确定和调整小时最低工资标准时，应在颁布的月

最低工资标准的基础上，考虑用人单位应缴纳的基本养老保险费和基

本医疗保险费因素，同时还应适当考虑非全日制劳动者在工作稳定性、

劳动条件和劳动强度、福利等方面与全日制就业人员之间的差异。

最低工资标准发布实施后，如制定最低工资标准所应考虑的相关

因素发生变化，应当适时调整。最低工资标准每两年至少调整一次。

（三）确定最低工资标准的通用方法

确定最低工资标准应考虑的因素虽然从理论上全面地反映了最低

工资的性质，但是其在实践的操作性上还须解决一系列问题。《最低

工资规定》介绍了确定最低工资标准的通用方法。

1、比重法。根据城镇居民家计调查资料，确定一定比例的最低人

均收人户为贫困户，统计出贫困户的人均生活费用支出水平，乘以每

一就业者的赡养系数，再加上一个调整数。

2、恩格尔系数法。根据国家营养学会提供的年度标准食物谱及标

准食物摄取量，结合标准食物的市场价格，计算出最低食物支出标准,

除以恩格尔系数，得出最低生活费用标准，再乘以每一就业者的赡养

系数，再加上一个调整数。

用以上方法计算出月最低工资标准后，再考虑职工个人缴纳社会

保险费、住房公积金、职工平均工资水平、社会救济金和失业保险金

标准、就业状况、经济发展水平等因素，进行必要的修正。

八、岗位评价结果误差的调整

按预先规定的标准，发岗位进行系统评价时，所获得的各种资料、

数据以及汇总的最后结果，与客观存在的事实之间总是存在着一定差

距，即存在评价误差。误差存在于整个评价的全过程，需要认真加以

解决。

为了保证岗位评价结果的可靠性和有效性，在评价基本完成之后,

应进行必要的信度和效果的分析与检查。

（一）评价信度的概念和检查

信度是指评价结果的前后一致性程度，即评价得分可信赖程度的

大小。例如，评价人员在一段时间内对同一岗位进行了两次评价，如

两次得分一致或基本接近，则说明其结果是可靠的；如两次结果相差

悬殊，缺乏一致性，那么它就是不可靠的。

信度是保证岗位评价质量的基本条件之一，在设计、编制和实施

评价时，首先应考虑如何保证和提高它的可靠性问题。信度的检查，

是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。

（二）评价效果的概念和检查

效果是指评价本身可能达到期望目标的程度，也就是评价结果反

映被评价对象的真实程度。一般来说，评价的效果高，信度也高，但

信度高的评价，其效果未必高。评价效果的实质是评价结果的客观性、

有效性问题。例如，某评定人员对某岗位存在偏见，虽然在相近的时

间内，前后两次评价一致，信度较高，但效果不高；如果他能纠正偏

见，实事求是地按客观衡量标准进行评价，其效果必然会提高。

1、内容效果。它是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有

效程度。内容效果的检查和评判主要依靠专家来完成，有时也可以采

用一些数量化指标。检查的具体内容包括评价要素的名称与定义内容

的吻合程度，要素总体结构的完整、合理性，评价标准的标度与分等

内容的吻合程度等。

2、统计效果，也称经验效果。它是通过建立一定指标（简称效标）

来检查评价结果的效果。效标的建立须通过以下途径。

（1）岗位的生产工作记录。

（2）担任上级岗位的人员对本岗位的评价。

（3）其他有关岗位的信息。效标可以是另一种评定（与评价结果

不同）的结果，也可以是标准测量的得分。它作为一种尺度用以衡量

实际评价的结果。

岗位评价信度、效果的检查，通常以信度系数和效果系数为基础

进行鉴定，而这两个系数都是以相关系数来表示。用关系数的计算多

采用积差相关系数（r）的计算方法。

九、岗位评价方法的应用程序

（一）排序法的工作程序

排列法也称序列法，它是一种较为简单的岗位评定方法，由评定

人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值按高

低次序进行排列。采用本方法时，将每个工作岗位作为一个整体来考

虑，并通过比较简单的现场写实观察或者凭借一些，目关的岗位信息进

行相互比较。

使用排序法进行岗位评价包括四个步骤。

1、获取岗位信息。可以通过岗位分析充分了解岗位职责和在岗者

所应当具备的能力、技术水平、经验等任职资格条件。全面、清晰的

岗位说明书，对于岗位排序来说是非常有益的。然而，由于排序法是

根据岗位总体情况而不是一系列评判要素和标准来进行排序的，因此

岗位说明书在排序法中并不像在其他评价方法中那么不可或缺。但是,

要在没有书面的、规范具体的岗位说明书的情况下使用排序法，就要

求参加评价的人必须对被评价岗位情况非常清楚。因此，新手或刚刚

入职的员工不适合进入评价小组进行评价。

2、选择评价标准并对岗位进行分类。排序法通常是根据岗位的总

体状况来对岗位的价值进行排序。排序的依据是以一些报酬要素组成

的评判标准，可以是单一要素（如工作的复杂程度）也可以是多种要

素（如工作的复杂程度、工作的压力、工作的环境等）无论选择多少

种报酬要素，都需要岗位评价人员了解这些评判标准的具体含义，确

保评价工作的一致性。此外，从理论上说，企业可以依据一定的标准

对所有岗位进行排序，但是在实际操作过程中，企业通常很难对组织

中的全部岗位都按单一标准进行排序。因此，在很多时候，排序法更

适用于同一个部门或者岗位族（如生产类岗位、行政后勤类岗位、职

能管理类岗位、技术研发类岗位等）内部的岗位，这样就可以将排序

法的误差减少到最低限度。

3、对岗位进行排序。对岗位进行排序，较为简单和通行的做法是

给每个岗位建立索引卡片，每张卡片都对岗位进行简短说明，评价人

员据此把这些卡片按岗位价值从低到高进行排序。

4、综合评价结果。在排序时，为避免个人的主观偏见和误差，通

常会综合考虑评价小组成员的评价结果。具体做法是，在所有评价者

的排序结果出来后，对每个评价者的评价结果取平均值，从而完成对

职位的最终评价。

5、是简单排序法的示例。首先，将所有评定人员评定的每个岗位

的结果加以汇总，得到序号和。其次，将序号和除以参加评定人数，

得到每一岗位的平均排序数。最后，根据平均序数的大小，按照评定

出的岗位相对价值以从大到小或者从小到大的顺序作出排列。

6、在实际应用的过程山，一些企事业单位为了提高岗位排列法的

准确性和可靠性，还采用了多维度的排列法，如从岗位责任、知识经

验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度进行评价，从而使岗

位排序法的结果在信度和效果上明显提高。

7、在实际工作中，企业可以灵活运用排序法进行岗位评价。选择

排序法是在传统排序法的基础上演变而来，也秒交替排列法，下面以

某公司对10个管理岗位的评价举例说明评价步骤。

(1)按照岗位相对价值的衡量指标，如岗位的责任程度，从10

个岗位中选择出最突出的岗位，将其代码填写在排序表第一的位置上,

同时，选出程度最低或最差的岗位，并将其代码填写在排序表最后的

序号位置上。

(2)由于10个岗位中，相对价值最高与最低的岗位D和岗位B,

已经被列入表第一和最后的位置上，第二步是从余下的8个岗位中，

挑选出相对价值最高和最低者，并将其代码分别填写在排序表中第二

和倒数第二的位置上。

(3)再从剩下的6个同位中，选择出相对价值最高与最低的岗位

C和岗位将其代码填入排序表中第三和倒数第三的位置上。

(4)依次类推，最后完成该部门管理岗位的排序工作。

排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易与员

工进行沟通。但是，排序法也存在很多问题：首先，在排序方面各方

可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的岗位之间；

其次，由于是从整体上对岗位的价值进行评价，因此，不同来源和不

同工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至

偏见；再次，即使不同岗位之间的价值高低可以判断出来，具体的价

值差距大小也无法得到明确解释；最后，在岗位的数量太多时，排序

法的使用难度很大。通常情况下，15种岗位可作为使用排序法的数量

上限。

（二）岗位归类法的工作程序

归类法是对排列法的改进，其主要特点为各种级别及其结构是在

岗位被排列之前就建立起来的，对所有岗位的评价只需参照级别的定

义套进合适的级别里面。使用岗位归类法进行岗位评价时，其核心步

骤主要是两个：一是岗位分类，即将相似的岗位划分为一类；二是岗

位分级，即将复杂度相似的同类岗位划分为一级。具体工作步骤如下。

1、由企业单位内专门人员组成评定小组，收集各种有关资料。

2、按照生产经营过程口各类岗位的作用和特征，将企业单位的全

部岗位分成几个大的系统。每个系统按其内部的结构、特点再划分为

若干子系统。

3、再将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-7档，最

多的可分为11T7档。例如，某公司将生产管理系统的岗位分为1-8

档，设计技术应用系统的岗位分为1-12档。

4、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。

5、明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。例如，技术设计

应用系统第6级岗位要求为；大学毕业5年以上，担任过6级以下的

职位且经过考查工作成绩良好，掌握两门以上的外语，能够独立指导

或完成重要部件的设计等。

6、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系，如技术设计

应用系统的第12级相当于生产系统的第4级。

分类法可用于多种岗位的评价，但对不同系统（类型）的岗位评

价存在相当的主观性，准确度较差。例如，某电信公司经理岗位根据

岗位职责.能力要求等多个维度，将中层岗位划分为资深经理、专业经

理、项目经理.主管经理、经理、经理助理6个档次。

（三）要素计点法的工作程序

要素计点法首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分

值），表示每一个因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的

各个因素逐评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗

位的总点数。使用要素计点法进行岗位评价时，使用要素计点法进行

岗位评价的主要步骤

1、获取岗位信息。通过各种方法获取岗位评价所需信息。

2、选择评价要素。岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务

直接相关的重要因素，归纳起来大致有以下四个方面。

（1）岗位的复杂难易程度，包括执行本岗位任务所需的知识、技

能、受教育的程度，必要的训练，必要的实际工作经验等。

（2）岗位的责任，包括对所使用的设备、器具、原材料、产品等

的责任；对下属监督的责任，对主管上级应负的责任；对保管的文件

资料、档案的责任等，即对涉及岗位的人、财、物等方面的责任。

（3）劳动强度与环境条件，包括体力消耗、劳动姿势、环境、温

度、湿度、照明、空气污染、噪声等因素。

（4）岗位作业紧张、困难程度，如操作时精神紧张程度，视觉、

听觉器官的集中注意程度及持续时间的长短，工作的单调性等。

3、根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。

（1）各生产岗位的评价项目。

①体力劳动的熟练程度。

②脑力劳动的熟练程度。

③体力和脑力劳动的劳动强度、紧张程度。

④劳动环境、条件对劳动者的影响程度。

⑤工作危险性。

⑥对物、财、人以及上级和下级的责任等。

（2）职能科室各管理员位的评价项目。

①受教育的程度。

②工作经验、阅历。

③工作复杂程度。

④工作责任。

⑤组织、协调、创造能力。

⑥工作条件。

⑦所受的监督与所给予的监督等。

(3)确定评价因素时，无论何种性质的岗位，比较普遍采用的评

价项目一般包括以下内容。

①劳动负荷量，是指执行任务时的能量代谢率，其衡量标准可参

照国家标准

②工作危险性，是指该项工作所伴随的危险性、其后果的伤害程

度、引起职业病的可能性，其衡量标准为该项工作的安技统计指标和

有关职业病的资料。

③劳动环境，是指本岗位的自然和物质环境因素，其衡量标准为

温度、湿度、照明、空气、噪声、振动、通风、色彩等环境监测指标。

④脑力劳动紧张疲劳程度，是指完成本岗位规定的工作时，人员

脑力劳动及精神上的负荷量，其衡量指标为工作单调程度、工作速度

和要求的精密度、工作要求的决策反应机敏程度、工作注意力集中程

度与持续时间。

⑤工作复杂繁简程度，其衡量标准是岗位任务牵涉面的深度和广

度。⑥知识水平，是指执行本岗位任务必需的文化基础和理论知识，

即所受的教育程度，其衡量标准为参加各类正规学校学习的时间、学

位等。

4、对各评价因素区分匕不同级别，并赋予一定的点数（分值）以

提高评价的准确程度。

例如，某岗位所需要的受教育程度，可区分为二级：

①具有简单的阅读、书写能力；

②小学毕业；

③初中或中等职业学校毕业；

④普通高中、高等职业院校毕业；

⑤大学专科、本科毕业；

⑥硕士研究生毕业；博士研究生毕业。

5、将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地

位和重要性，分别给定权数（f）。一般来说，重要项目给予较大权数,

次要项目给予较小权数。权数的大小应依据企事业单位的实际情况，

以及各类岗位的性质和特征加以确定。

（四）要素比较法的工作程序

要素比较法是从排序法衍化而来的，它也是按要素对岗位进行分

析和排序。它和要素计点法的主要区别在于，各要素的权重不是事先

确定的。首先要确定岗位的主要影响因素Q其次将工资额合理分解，

使之与各个影响因素相匹配。最后，根据工资数额的多少决定岗位的

高低。使用要素比较法进行岗位评价时，使用要素比较法进行岗位评

价的主要步骤：

1、获取岗位信息。通过各种方法获取岗位评价所需信息。

2、确定评价要素。岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务

直接相关的重要因素。

3、选择关键基准岗位。从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其

所得到的劳动报酬(薪酬总金额)具有公平合理性，或被大多数人认

可。

4、根据评价要素对关键基准岗位排序。选定各岗位共有的薪酬因

素；作为岗位评价依据，一般包括以下五项。

(1)智力条件，包括记忆力、理解力、判断力、所受的教育程度、

专业知识、基础常识等。

(2)技能，包括工作技能和本岗位所需要的特殊技能。

(3)责任，包括对人的安全，对财物、现金、资料、档案、技术

情报保管和保守机密的责任，以及对别人的监督或别人对自己的监督。

（4）身体条件，包括体质、体力、运动能力，如持久性、变动性、

运动速度等。

（5）工作环境，如工作地的温度、湿度、通风、光线、噪声等0

将每个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进

行排序，具体方法参照排序法。

（五）成对比较法的工作程序

成对比较法也称配对比较法、对子比较法、平行比较法、两两比

较法等，该方法要比上述岗位评价法更加准确有效c其基本程序是：

首先，将每个岗位按照所有的评价要素（如岗位责任、劳动强度、环

境条件、技能要求等）与其他所有岗位一进行对比，其次，将各个评

价要素的考评结果整理汇总，求得最后的综合考评结果。

十、岗位薪酬体系设计

岗位薪酬体系是根据每个岗位的相对价值来确定薪酬等级，通过

市场薪酬调查来确定每个等级的薪酬幅度。这种薪酬体系的基本思想

是；不同的岗位有不同的相对价值，相对价值越高的岗位对企业的贡

献就越大，因而就应该获得较高的报酬。实行岗位薪酬体系的企业，

要求岗位说明书清楚明晰、组织环境稳定、工作对象比较固定。设计

岗位薪酬体系的关键在于科学合理地确定能够反映岗位相对价值的因

素、指标和权重，并对每个岗位所包含的价值进行客观评价

可见，岗位薪酬体系以岗位评价为基础。这种薪酬体系的优点非

常明显；不仅容易实现同岗同薪，凸显公平性，也便于按岗位进行系

统管理，管理成本较低Q当然，这种岗位薪酬体系也为员工的发展规

划出一条清晰的路线，从一定意义上来讲，也有助于员工的发展。但

是，这种过于清晰的、单一化的晋升路线却忽略了员工的个性特征，

所以，也容易错误地引导员工盲目追求岗位的晋升，从而影响员工个

入职业生涯的发展。特别是那些技术类的员工，一旦达到一定的岗位,

就再也没有上升的空间了o这种薪酬体系的不足还表现在另外两个方

面；一是岗位薪酬体系直接与岗位挂钩，忽视同岗位可能存在的绩效

差异，可能会挫伤许多员工的工作热情和积极性；二是岗位薪酬体系

属于高稳定薪酬模式，这种模式虽然可使员工获得比较强的安全感，

但它缺乏对员工有效的激励，还在一定程度上加剧了组织缺乏灵活性

岗位薪酬与组织结构、岗位设置、岗位特征密切相连，实质上是一种

等级薪酬。岗位薪酬体系首先要对每个岗位所要求的知识、技能以及

职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将岗位分成不同的薪酬等

级，每个薪酬等级包含若干个综合价值相近的岗位，再经过市场薪酬

调查来确定适合本企业的薪酬水平，按职位的权重对应不同的薪酬等

级，从而形成“薪酬金字塔”。这种薪酬体系的设计要以企业战略为

导向，以符合国家法律规定为底线要求，力求在形式上体现内部公平

性和外部公平性、在效果上体现对外的竞争性和对内的激励性。一般

来说，岗位薪酬体系的设计包括八个步骤。

1、环境分析。环境分析就是要通过调查分析，了解企业所处内外

环境的现状和发展趋势，它是薪酬设计的前提和基础。环境分析是一

项复杂而重要的工作。说它复杂是因为企业所处的环境非常复杂，不

仅包括经济社会生活水平、国家政治法律、产业政策、劳动力供求、

失业率等因素构成的外部环境，还包括企业的性质、规模、发展阶段、

企业文化、组织结构、工作特征、员工素质等因素构成的内部环境。

而且，每一种环境因素又处于一种动态的发展过程之中。这就要求企

业不仅要清楚这些环境因素的现实状况，还要根据各自变化的规律对

其未来的情况作出准确预测。环境分析是岗位薪酬体系设计的首要步

骤，它为后面几个步骤提供了重要的基础性材料，所以环境分析的质

量直接影响到薪酬策略的选择、工作分析以及岗位评价等重要过程的

工作质量。一个好的薪酬体系必须表现出与环境之间的动态适应性所

以，环境分析关系到企业薪酬目标的实现。尤其对于那些处在创业期

的企业，能否准确分析和预测环境，不仅关系到能否吸引和留住人才,

更决定着企业的发展命运。

2、确定薪酬策略。薪酬策略是有关薪酬分配的原则、标准和有关

薪酬总体水平的政策、策略。在对组织环境进行系统分析的基础上,

通过对薪酬体系设计的必要性和可行性、激励重点知设计目标的分析

论证，得出怎样的薪酬策略才符合企业的实际情况和企业战略的要求。

3、岗位分析。岗位分析是全面了解某一特定工作的任务、责任、

权限、任职资格、工作流程等相关信息，并对其进行详细说明与规范

的过程，是人力资源管理最基础的活动之一，能为招聘、培训、绩效

考核、薪酬设计提供依据。岗位分析一般通过问卷调查法、参与法、

观察法、访谈法、关键事件法、工作日志法等获取用关岗位信息，并

据此编制包含该岗位基本信息、工作环境、任职资格等内容的岗位说

明书，从而为确定每个岗位的相对价值提供重要的依据。

4、岗位评价。岗位评价就是在通过工作分析获取相关岗位信息的

基础上，对不同岗位工作的难易程度、职权大小、任职资格高低、工

作环境优劣、创造价值多少等进行比较，确定其相对价值的过程。在

薪酬体系设计中，岗位评价可使特定岗位的相对价值得以公示，为薪

酬等级的划分建立基础，体现薪酬分配的公平性原则。另外，通过岗

位评价可以明确不同岗位的等级、所属系统以及各个岗位之间的联系,

确定各个岗位的地位和作用，形成组织岗位结构。常用的岗位评价方

法有排序法、归类法、因素比较法、计点法、海氏评估法等。

5、岗位等级划分。通过岗位评价，企业可以得出组织不同岗位的

价值的大小，从而为组织确定岗位结构奠定基础。岗位结构设计的一

个重要方面就是岗位等级划分。等级划分的数目受组织的规模和工作

性质的影响，没有绝对的标准。一般来说，等级数目少，薪酬宽度大,

员工晋升慢，激励效果差；等级数目多，岗位层次多，管理成本就会

增加。可见，薪酬等级与组织结构密切相关。薪酬等级的确定必须考

虑姓织的结构因素。宽带薪酬就是种与企业组织扁平化相适应的薪酬

模式。

6、市场薪酬调查。如果说岗位评价解决了薪酬内部公平性问题，

那么外部竞争性就需要通过市场薪酬调查来解决。市场薪酬调查主要

就是通过收集、分析市场薪酬信息和员工关于薪酬分配的意见、建议,

来确定或者调整企业的整体薪酬水平、薪酬结构、各具体岗位薪酬水

平的过程。市场薪酬调查已成为企业薪酬战略实施的有效工具。通过

调查，企业更加明确薪酬的发展趋势，不断调整和优化薪酬结构和水

平，以提高企业薪酬的竞争力和员工的满意度。

7、确定薪酬结构与水立。市场薪酬调查的目的就是为企业确定薪

酬结构和薪酬水平提供参考。薪酬结构是薪酬体系的骨架，有广义和

狭义之分。狭义的薪酬结构是指同一组织内部不同岗位薪酬水平的对

比关系，广义的薪酬结构还包括不同薪酬形式在薪酬总额中的比例关

系，如基本薪酬与可变薪酬、福利薪酬之间的不同薪酬组合。薪酬水

平是指组织整体平均薪酬水平包括各部门、各岗位薪酬在市场薪酬中

的位置。

8、实施与反馈Q薪酬体系设计完成之后，必须制度化、标准化,

成为企业薪酬管理制度，然后通过实施才能实现薪酬的战略及目标。

在正式实施之前，企业要对将要实施的薪酬结构、水平、形式进行必

要的宣传，并且注重和员工特别是中层人员进行有效沟通，以广泛征

求意见，为薪酬制度的实施做好充分准备。

十一、绩效薪酬体系设计

绩效薪酬属于高激励薪酬，薪酬数额会随着既定绩效目标的完成

而变化。员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、利润额以

及对企业的其他贡献。绩效薪酬体系将员工个人或者团体的业绩与薪

酬相连，根据绩效水平确定薪酬，使薪酬的支付更具有客观性和公平

性，同时有利于企业提高生产率、改善产品质量、增强员工的积极主

动性等。

绩效薪酬在现实运作中也有不少缺点；

①对员工行为和成果难以进行准确的衡量，在绩效考核体系指标

设置不合理的情况下，容易使绩效薪酬流于形式，可能导致更大的不

公平；

②绩效薪酬设计不合理，绩效薪酬会演变为一种固定薪酬，人有

份；

③绩效薪酬制度多以个人绩效为基础，这种以个人为中心来获得

奖励薪酬的制度不利于团队合作，而与团队绩效挂钩的薪酬制度也只

适用于人数较少、强调合作的组织。

绩效薪酬连接了人力资源管理中两个非常敏感且至关重要的部分-

薪酬管理和绩效管理。绩效管理中的绩效评估体系知绩效评估结果对

绩效薪酬具有决定作用。绩效薪酬体系的核心内容在于绩效评估。绩

效评估是一个系统的工作过程，包括评估内容、评估标准、模式选择、

结果运用等。岗位分析和职位评价、绩效管理、薪酬管理都是人力资

源管理系统的重要组成部分，彼此联系，相互支撑c绩效薪酬体系的

设计程序如同岗位薪酬体系的设计过程，只不过它是以工作绩效为分

析、评价对象，根据绩效的完成程度决定薪酬的高低。在绩效薪酬设

计前，要充分考察企业的性质和特征、发展阶段、企业文化和员工需

求等要素，以使绩效薪酬能与企业战略、内外环境保持一致性。

十二、绩效考评指标的类型

绩效考评指标有多种分类方式。为了更好地设计绩效考评系统中

的考评指标，我们应熟悉各种考评指标的分类方式，并将各类考评指

标纳入绩效考评系统中。

（一）绩效可以分为能力指标、态度指标和业绩指标

绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作业绩几个维度,

与此相对应，绩效指标也可据此分为能力指标、态度指标和业绩指标。

具体而言，能力指标是基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标，

如沟通协调能力、组织领导能力、执行能力等，往往采用定性的方式

进行考评；态度指标主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态

度进行考评，常见的态度指标包括责任意识、合作意识、纪律性等，

其考评也主要采取定性的方式；能力和态度指标反映了工作的过程，

而业绩指标则反映了工作的成绩或效果是绩效考评的核心，可以从成

本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式进

行考■评。

（二）绩效的重要程度

根据绩效的重要程度，可以分为关键绩效指标、一般绩效指标和

否决指标

关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战

略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现了对组织

战略目标的增值作用。关键绩效指标虽然重要，但并非绩效指标的全

部，尤其是对于一些支持性部门，如办公室、财务部、人力资源部等,

它们的绩效指标很少源于组织的战略，更多的是来自部门的职能或职

责。因此在实际应用中，除了对关键绩效指标进行考评，还应该将一

些重要的其他指标引入绩效指标体系中，我们将这些指标称为一般绩

效指标。一般绩效指标是指影响企业基础管理的指标，体现对企业各

层次履行规定与职责的基础管理要求，它来源于部门或个人的职责，

是关键绩效指标得以实现的保障。此外，还有一类指标被称为否决指

标，如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重

的后果。如生产制造型企业，虽然这类企业的营业宗旨是创造利润，

而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦出现安全问题，

将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带来影

响，有时候甚至是致命的打击。所以，生产制造型企业就可以将安全

工作作为否决指标，即如果企业或某部门在安全工作上出现问题，则

直接否决其本年度所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导入的考评

成绩为零，本部门的绩效奖金为零。

（三）绩效的可量化程度

根据指标的可量化程度，可以分为定量指标和定性指标。顾名思

义，定量指标是指可以通过数据计算分析形成考评结果的指标，如销

售利润率、顾客满意度以及产品数量等，其考评以数据结果为基础。

一般而言，我们要求绩效考评指标要尽量量化，这样有助于客观地对

指标进行考评，但是有很多绩效指标往往难以用量化的方式进行衡量,

我们称为定性指标。具体而言，定性指标是指无法直接通过数据计算

分析考评内容，需对考评对象进行客观描述和分析来反映考评结果，

常见的定性指标主要是能力类或态度类的指标。为了使定性指标的考

评尽量客观，常常采取定量化的方式予以转换，具体方式是将定性指

标设定出不同级别的考评标准，并对每一种标准进行详细描述，为考

评主体在考评该指标时提供有效参考。

（四）考评的属性

根据被考评的属性，可以分为主观判断指标和客观考评指标主观

判断指标是指需要由考评主体根据自身的认知和感受对被考评者绩效

进行打分的指标，而客观考评指标则无须考评主体进行考评，有客观

的数据予以支撑。一般而言，定性指标属于主观判断指标，而定量指

标则属于客观考评指标。但是有时候也不尽然，有一些定量指标也可

能需要运用主观判断的方式进行考评，如满意度指标，虽然属于定量

指标，但它仍需要经过多元考评主体对该指标进行考评，再对主观判

断结果量化计分得出结果，因此这个定量指标属于主观判断指标。区

别主观判断指标和客观考评指标有助于尽可能科学地考评各类指标,

对科学选择考评主体具有积极指导意义。

十三、绩效指标体系的设计要求

在指标体系的设计过程中，需要按照考评规律的原则，遵守指标

设计的总体要求，以反映考评活动的科学性。

（一）框架性要求

绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有

机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的

重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构，可以

从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体

系总体框架，然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。

（二）关键性要求

企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的，

但由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出很多的绩效

指标，由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大Q

这样，管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义，就会使企

业的战略实施产生偏差。因此，必须通过对企业战略、流程和价值链

分析，确定关键性的绩效指标。

（三）完整性要求

在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的

各个方面，从多个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡量员工绩

效，如果绩效指标过于单一，则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效

考评偏差，影响考评结果的准确性。

（四）合理性要求

合理性要求主要包括两个方面：一是指绩效指标要能够准确反映

考评对象的绩效，如战略决策能力适用于对高管人员的考评，但却不

能放入一般员工的考评体系；二是指绩效指标要能够科学引导员工的

行为，如果指标设计不合理，就会导致员工行为出现偏差。

（五）可操作性要求

绩效指标必须是可操作的，如果指标设计完成后，无法收集到准

确的数据，或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状，就

难以进行有效绩效评价与分析。因此，指标应该有稳定而科学的数据

来源，确保能够被有效评估。此外，在能够确保指标数据真实性的基

础上，尽可能地了解每个指标的含义和准确程度，如有的指标有多种

口径，就需要选择比较接近实际的含义。

十四、绩效管理的职责划分

在绩效管理实际运行过程中所涉及的各个相关主体所承担的职责

是各不相同的。

(一)各级管理人员的职责

各级管理人员在绩效管理过程中具有非常重要的作用，而由于绩

效管理是逐级实施，因此不同级别的人员所承担的职责也不尽相同Q

1、高层主管的职责。

(1)确定部门主管绩效指标。一般是通过沟通讨论的方式，与分

管部门主管就绩效指标的内容达成一致意见。

(2)绩效考评。对分管部门的绩效进行评价，得出各个部门主管

的绩效结果，并指出优点和需改进之处。

(3)绩效反馈与面谈。对分管部门及部门主管的绩效评价结果要

进行反馈面谈。通过与部门主管面谈和沟通，共同确定每个部门主管

未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施，

2、部门主管的职责。

(1)确定班组主管绩效指标。通过与班组主管沟通设定每个班组

的绩效指标。

(2)绩效考评信息采集。按照设定的考评指标，根据绩效完成时

间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的情况。

(3)绩效考评。对下属班组主管的绩效进行评价，得出各个班组

主管的绩效结果，并指出优点和需改进之处。

(4)绩效反馈与面谈。对分管班组主管的绩效评价结果要进行反

馈面谈。通过与班组主管面谈和沟通，共同确定每个班组主管未来一

个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施。

3、班组主管的职责。效指标

(1)确定下属员工绩效指标。通过与下属员工沟通设定每个班组

的绩

(2)绩效考评信息采集。按照设定的考评指标，根据绩效完成时

间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的结果情况C

(3)绩效考评。对下属员工的绩效进行评价，得出各个下属员工

的绩效结果，并指出优点和需改进之处。

(4)绩效反馈与面谈。对下属员工的绩效评价结果要进行反馈面

谈。通过与员工的面谈和沟通，共同确定每个员工未来一个考评周期

工作改进、能力提高的具体计划措施。

(二)人力资源部门的职责

尽管绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但

企业人力资源管理部门对绩效管理也负有贯彻实施与改进完善的重要

责任。

1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推

广。

2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。

3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、

目的、方法与要求。

4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训

实施绩效管理的人员。

5、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和

积累有关资料，提出改进方案和措施。

6、根据绩效管理的结果，制订相应的人力资源开发计划，并提出

相应的人力资源管理决策。

员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益,

因此，掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标。员工

绩效管理就是实现这一目标的人力资源管理的重要措施。绩效管理是

通过运用科学的考评标准和方法，对员工的绩效、能力、岗位适应度

等进行全面考评的过程。企业应鼓励员工积极看待考核和考评，它不

是处分员工的方式，也不是员工抱怨工资、工作条件和同事的机会。

在纽织绩效管理的过程中，应深入讨论员工各方面的工作表现、工作

能力、发展前景以及进行系统性和有针对性的培训需求分析，并提出

相应的改进措施。

十五、企业绩效考评中矛盾与冲突的处理

企业在绩效考评的过程中，员工、主管和组织中的利益相关者之

间产生各种矛盾与冲突在所难免。因此，需要企业人力资源部门认真

研究对待，制定出行之有效的政策，采取有针对性的策略，要求各级

主管掌握并运用人事管理的艺术，通过有效面谈，抓住主要矛盾和关

键性问题，尽最大可能及时化解冲突。为了化解矛盾冲突，建议采用

以下一些措施和方法。

1、在绩效面谈中，应当做到以行为为导向、以事实为依据、以制

度为准绳、以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻

视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。

2、在绩效考评中，一定要将过去的、当前的以及今后可能的目标

适当区分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。如果

主管要解决对近期绩效目标的考评，为实施奖励方案提供依据，就应

当进行一次针对绩效目标的面谈，使上下级之间就事论事，不必言及

其他；如果主管要实现开发的目标，应另外组织一次查找差距和不足

的面谈，帮助下属制订切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体

分析解决的策略，有利于分散下属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻

装上阵。

3、适当下放权限，鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段，上级

主管一定要简化程序，适当下放权限，如由原来的主管负责登记记录

下属的工作成果改为由下属自己登记记录。采用放权的办法有三点好

处：首先，增强了下属的参与意识和工作的责任感；其次，减轻了上

级主管的工作负担和压力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于

员工有了一定的支配权，明显降低了不必要的自我保护的戒备心理。

十六、结果导向型考评方法

结果导向型考评方法以实际产出为基础，考评的重点是员工工作

的成效和劳动的结果。一般来说，主要有六种不同的表现形式，即目

标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、短文法和劳动定

额法。

（一）目标管理法

目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向

互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个

人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽

可能一致。本方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩

效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的

努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无

关的工作上的可能性。

目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测,

所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，以及进行反馈和辅

导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积

极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不

同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间

的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

（二）绩效标准法

本方法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的

指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合

理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的

先后顺序，保证个人目标与组织目标的一致性。绩效标准法比目标管

理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体c本方法依照标准

逐一评估，然后按照各标准的重要性所确定的权数进行考评分数汇总。

由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异，有时某一方面

的突出业绩和另一方面的较差表现有共生性，而采用本方法可以克服

此类问题，能对员工进行全面评估。绩效标准法为下属提供了清晰准

确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局

限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

（三）直接指标法

直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构

成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对

于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等，工作数

量的衡量指标有工时利用率、月度营业额、销售量等，工作质量的衡

量指标有顾客不满意率废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合

格返修率等。对管理人员的考评，可以通过对其所管理下属的缺勤率、

流动率的统计得以实现。

直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方

法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线

人员的统计工作。

（四）成绩记录法

成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。本方法比较适合

于从事教学、科研工作的教师、专家采用，因为“成绩记录本身就代

表一切“，同时也适用于那些与教师、专家具有相同性质工作的人员,

即他们每天工作的内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考

量。采用这一方法的步骤是：首先由被考评者把自己与工作职责有关

的成绩写在一张成绩记录表上其次由其上级主管验证一下这些成绩是

否真实准确；最后由外部的一些专家就这些材料进行分析，从而对被

考评者的绩效进行评价。

本方法需要聘请外部专家参与评估，因此时间、人力和成本等耗

费较高。据有关资料介绍，国外应用该方法对律师的工作绩效进行评

估，取得了满意的成果。目前，许多高等院校为了力口强对教职员工的

绩效管理，采用成绩记录法对一些专业人员进行季度或年度考评，取

得了令人满意的效果Q专家们普遍认为，该方法具有很强的适用性和

有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，考评的效果

会更好。

（五）短文法

短文法也称书面短文法或描述法，对本方法有以下两种解释。一

种说法认为，本方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评

期内所取得的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。

另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文描述员工绩效，并特

别列举其突出的长处和短处。

无论由谁来撰写绩效总结的报告，其内容和形式具有一定的相同

性。由考评者撰写绩效考评的报告，迫使考评者讨论绩效的特别事例,

能减少考评的偏见和晕轮效应。由于考评者以事例说明员工表现，而

不是使用评级量表，也可以降低考评中