《管理学》第十章

第一节激励概述第二节激励理论第三节激励的方法第四节领导艺术激励概述--激励的含义--激励产生的内因与外因1--激励在管理活动中的作用“激励”一词来源于心理学。心理学家认为，人类的一切行动都是由某种动机引起的，动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动和加强的作用，因此称之为激励。心理学认为，激励就是持续激发人的行为动机的心理过程。在管理学中，激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统性活动。一、激励的含义二、激励产生的内因与外因激励产生的根本原因，可以分为内因和外因。内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境，从而激励基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数。显然，激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并达成一致性。激励理论--内容型激励理论--过程型激励理论2--强化理论一、内容型激励理论（一）马斯洛的需要层次论马斯洛是美国著名的心理学家和行为科学家，是人本主义心理学的创始人之一。他在1943年发表的《人类动机论》一文中首次提出了需要层次理论，并在1954年《动机与人格》中作了进一步阐述。如今，他的这个理论可以说是最著名的激励理论之一，被许多行为学家和管理者所认可，并被运用到实践中去。一、内容型激励理论1.需要层次理论的基本内容生理需要安全需要社交需要尊重需要生理需要是指人们维持自身生存的最基本要求，包括阳光、空气、食品、住宿、性等方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。安全需要是指人们要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。社交需要是指人们爱和归属的需要。爱的需要，即人们都希望朋友之间、同事之间的关系融洽，保持友谊和忠诚，人人都希望爱别人，也渴望得到别人的爱。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要分为内部和外部两部分。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。自我实现需要自我实现需要是指成长与发展、发挥自身潜能、实现自身理想的需要。自我实现需要是人们需要的最高层次，是对上述四个层次需要发展升华的结果。一、内容型激励理论2．对需要层次理论的评价马斯洛的需要层次理论第一次揭示了人类行为动机的实质。在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；同时，马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要的发展规律。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效地调动人的积极性有启发作用。一、内容型激励理论（二）赫茨伯格的双因素理论12双因素理论的基本内容双因素理论的评价赫茨伯格通过对工商企业机构的研究发现，使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫作激励因素，后者叫作保健因素。保健因素是指造成员工不满的因素。激励因素是指能造成员工感到满意的因素。赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。一、内容型激励理论（三）麦克利兰的成就需要理论权力需要是指影响或控制他人且不受他人控制的需要。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。权力需要亲和需要是指建立友好亲密的人际关系的需要，即寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和需要的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。亲和需要成就需要是指个人对成功的努力追求和对成就的强烈愿望的需要。有高度成就需要的人有极强的事业心，他们总是寻求能够独立处理问题的工作机会，并且希望及时地了解自己工作的成效。成就需要二、过程型激励理论（一）公平理论公平理论指出，人的工作积极性不仅与个人获得的实际报酬的多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平理论的内容公平理论可以用公平关系式来表示。设当事人p和被比较对象x，则当p感觉到公平时有下式成立：Qp/Ip＝Qx/Ix式中：Qp——自己对所获报酬的感觉；Qx——自己对别人所获报酬的感觉；Ip——自己对所投入量的感觉；Ix——自己对别人所投入量的感觉。公平关系式二、过程型激励理论（二）期望理论1．期望理论的内容期望理论认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。换言之，激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。这种需要与目标之间的关系用公式表示即：激励力（工作动力）＝期望值（工作信心）×效价（工作态度）,即M＝E×V式中：激励力（M）——是指通过期望值和效价的相互作用，某一事物对个体所起到激励作用的大小；期望值（E）——是指个体对某个目标能否实现的概率的估计，也可以理解为被激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计。在日常生活中，人们往往根据以往的经验来判断一定行为能够导致某种结果或满足某种需要的概率；效价（V）——是指个人对于某一特定结果的评价的一种量度。效价可以是正值，也可以是负值，这取决于结果所造成的影响如何，以及个人对这一结果的感觉。在现实生活中，由于个人需要不同、所处环境不同，从而导致每个人对同一个目标的效价评价往往也不相同。二、过程型激励理论（二）期望理论（1）努力与绩效的关系；（2）绩效与奖励的关系；（3）奖励与满足个人需要的关系。二、过程型激励理论（二）期望理论2．期望理论的评价弗鲁姆的期望理论对于有效地调动人的积极性，做好人的思想政治工作，具有一定的启发和借鉴意义。因为期望理论是在目标尚未实现的情况下研究目标对人的动机影响。一个好的管理者，应当研究在什么情况下使期望大于现实，在什么情况下使期望等于现实，以更好地调动人的积极性。弗鲁姆的模型虽然看到和探讨了工作激励的复杂性，但把它具体地应用于管理实践还是比较抽象，因而有人认为从理论的角度讲，这个理论似乎有助于阐明激励的复杂过程，但对解决具体的激励问题并无多大帮助。尽管这样，不少人认为这一模型还是有它的实践价值。三、强化理论正强化是指奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复的出现，从而有利于组织目标的实现。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。正强化负强化是指惩罚那些不符合企业目标的行为，以便使这些行为削弱，甚至消失，从而保证企业目标的实现。负强化也包括物质处罚和精神处分，如减薪、扣奖金、罚款、批评、降级等方法。负强化强化理论强调行为是其结果的函数，通过适当运用及时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。强化理论的不足之处在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。强化理论的评价激励的方法--物质激励法--精神激励法3--目标激励法--参与激励法--成就激励法--能力激励法--环境激励法一、物质激励法物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。物质激励主要是改善薪酬福利分配制度，使其具有激励功能。物质激励具体形式有发放奖金、提高工资、员工持股和股票期权等。物质激励还分为个人激励和团体激励。由于物质需要是人们的第一需要，也是基本需求，所以物质激励是激励方法的主要模式，在我国，由于员工收入较低，所以更是我国企业内部使用得较为普遍的一种激励模式。二、精神激励法（一）情感激励法情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴望各种情感的需求。这就要求领导者要多关心群众生活，关心群众的精神生活和心理健康，提高员工的情绪控制力和心理调节力，努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。二、精神激励法（二）领导行为激励法有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下工作，其能力仅能发挥60%，其余的40%有赖于领导者去激发。二、精神激励法（三）榜样典型激励法人们常说，榜样的力量是无穷的。绝大多数员工都是力求上进而不甘落后的。如果有了榜样，员工就会有努力的方向和赶超的目标，从榜样成功的事例中得到激励。二、精神激励法（四）奖励惩罚激励法奖励是对员工某种良好行为的肯定与表扬，以使员工获得新的物质和心理上的满足。惩罚是对员工某种不良行为的否定和批评，以使员工从失败和错误中汲取教训，以克服不良行为。奖励和惩罚得当，有利于激发员工的积极性和创造性。二、精神激励法（五）信任激励法要建立起和谐积极的上下级关系，信任是一个基本法宝。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于人与人之间的和谐共振，有助于团队精神和凝聚力的形成。管理者可以适当向下属授予相应权力，以增强下属的责任意识和自主性，也有助于下属实现自身价值。二、精神激励法（六）支持激励法支持员工的工作，支持员工的创新，支持员工的提案等对员工是很大的激励。例如：“我支持你这样做”比“我命令你这样做”好得多；“你放心去实施，我保障条件”等，员工从中看到自己的价值。三、目标激励法这是管理学中首先强调“做什么”而非“怎么做”的原因。如果方向错误，不仅会劳而无功，甚至会给组织带来更大的损失。目标应该明确具体，不要过于抽象笼统。应将员工的工作目标与奖励挂钩，明确员工完成工作目标后将给予什么物质或精神奖励。明确而具体的目标本身就是一种内部激励因素。正确选择目标方向即让被激励者意识到实现目标对集体、对自己有多大意义。目标价值越大人们的投入程度越高。目标的价值要遵循步步为营的原则，可以把一个大目标分为几个阶段、几个小目标，以便逐步实现。目标激励法特别适用于那些需要层次较高，工作独立性较强而工作规范性较弱的人员。目标的难度要适中，成功概率要大四、参与激励法员工参与决策这一方法，日益得到人们的认同和运用。当员工在一个组织工作一段时间后，大多数员工都能发现组织问题的症结出在了何处，也考虑过该如何解决此项问题，并能够找出解决的办法。因此，让员工适当地参与管理，既能激励职工，又能为组织的成功获得有价值的意见。员工参与决策可通过工会、顾问团体等形式进行。让员工参与管理、参与决策具有以下优点：①可以提高员工的工作投入程度，增强其责任感，容易使他们把个人目标同集体目标统一起来，把员工的专业知识应用于决策过程；②管理部门可获得员工关于日常工作的反馈意见，及时调整经营管理策略；③可以提高员工在集体中的自我价值，感到自己是集体的重要一员，当其意见被采纳时，便会产生心理上的满足；④增进领导与群众的关系，增强民主气氛，产生内聚力和向心力。五、成就激励法（一）组织激励在企业组织的制度上为员工参与管理提供方便，这样更容易激励员工，提高工作的主动性。管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作目标的决策中来。在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些都可以达到激励的目的。五、成就激励法（二）榜样激励榜样激励法是通过组织树立的榜样使组织的目标形象化，实际上是通过号召组织内成员向榜样学习，达到提高绩效的目的。运用榜样激励法首先要树立榜样，榜样不能人为地拔高培养，要自然形成，当然必要的引导扶持还是需要的。选择榜样时要注意，树立的榜样应确实是组织中的佼佼者，这样才能使人信服。还要注意榜样的群众关系要好，否则难以有号召力。五、成就激励法（三）荣誉激励为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表企业对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，以便激发他们的工作热情。五、成就激励法（四）绩效激励在绩效考评工作结束后，让员工知道自己绩效考评的结果，有利于员工清醒地认识自己。只有员工了解企业对他工作的评价，才会对他产生激励作用。五、成就激励法（五）理想激励每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。因此，管理者应该了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。六、能力激励法（一）培训激励培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。六、能力激励法一些研究者认为工作中的不同任务会激励人们做出更好的业绩。在事先确定的基础上，员工可在组织内几种相关工作之间进行轮换。他们在不同的工作岗位上从主管人员那里获取工作知识和经验。工作轮换该方法是通过对工作的再设计，把相关活动纳入到现行工作中来。它容许员工在