【中小企业知识型员工流失原因及优化建议：以A公司为例（数据论文）9500字】

中小企业知识型员工流失原因及完善对策研究—以A公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u308781引言 142632相关概述 126262.1员工流失 1204122.2员工流失的种类 1169262.3员工流失对企业的影响 1218812.3.1无形中加大企业成本，降低经营利润 17912.3.2员工工作质量的下降 234842.3.3客源的流失 252773知识型员工流失原因分析——以A公司为例 2107173.1A公司案例介绍 2208663.2A公司制度现状 2127583.2.1招聘制度 288993.2.2员工培训制度 349113.2.3员工薪酬待遇与工作绩效 3198413.2.4晋升制度 4154193.2.5企业文化建设 455494A公司知识型员工流失存在的问题 4236544.1企业层面 58294.1.1企业管理理念不完善，管理体制不科学 52914.1.2薪酬分配不合理，激励机制不健全 5178904.1.3考核管理与提升机制不足，未满足知识型员工的需求 5151644.1.4培训机制不够完善，难以提升员工综合素质 6214014.2员工层面 660664.2.1员工综合素质有待提高 61374.2.2对职业发展缺乏信心 6206244.3社会层面 67795缓解知识型员工流失的对策 7320905.1企业层面 7114815.1.1优化管理制度 720565.1.2制定合理的薪酬战略 7109235.1.3制定员工职业生涯规划 747695.1.4重视员工培训 8260645.2员工层面 969065.2.1提高员工的专业技能 9162655.2.2充分授权，提高员工的参与感 10217975.3社会层面 10235926结论 1014989参考文献： 12摘要:改革开放以来，科技业发展迅速，已成为推动我国国民经济发展的重要力量之一。但是，中国科技业的人力资源开发和管理存在很多问题，公司无法留住员工充满风险，人员流失严重，对中国整个科技业的发展产生了非常不利的影响，较高的员工离职率严重影响了公司的业务质量。本篇文章将以A公司为例，对其知识型员工离职现状进行说明，寻找和分析其知识型员工离职原因，并寻求切实有效的解决方案。最终目标是留住知识型员工，留住知识型员工并鼓励员工与公司一起成长，从而使公司拥有稳定的发展动力。关键词:中小企业知识型员工流失原因对策1引言当今，企业对于知识型员工提出了更高的要求，市场竞争在一定意义上是知识型员工之间的较量。在外资公司大量进入的情况下，知识型员工的竞争日趋激烈，情况也愈加严重。员工离职率较高，不仅给企业造成直接经济损失，同时也增加了企业内部替换劳动力的费用，影响了工作连续性与质量，更影响了员工工作稳定性与忠诚度。员工流动给企业带来了很大冲击。站在员工本身的立场上，对离职员工不满意影响了已有员工的积极性与积极性。从企业角度看，企业在员工人力资本方面还没有达到最大限度地投入，要想获得收益，就需要投入新资金，尤其是在工作变动、高素质员工离职等情况下，这样就会使企业自身面临竞争压力，对企业的经营与发展造成巨大不利影响。企业要想在行业竞争不断加剧的情况下求得生存与发展，就必须要对上述问题进行针对性的解决。本研究旨在促使企业认识到知识型员工离职对公司成长的重要意义，并提出持续改进与完善措施，从而降低公司成长中知识型员工的离职现象，增强员工忠诚度，并使员工尽最大努力为企业服务。2相关概述2.1员工流失知识型员工流失通常不会被组织的意愿所延续。只要对企业可持续发展没有影响，组织内个体乃至某些知识型员工的离职并不可怕。笔者所忧虑的并不是对亏损原因的真正认识和反思。退而求其次，不仔细研究这门课程。企业只要持续改进对知识型员工的管理，就可以防止知识型员工流失，并有效地将知识型员工保留在有组织的知识型员工流中。2.2员工流失的种类主动流失（VoluntaryTurnover）是指流出企业的决策主要由员工作出；所谓被动流失（InvoluntaryTurnover），是指流出企业的决策主要由组织作出。就研究文献而言，大量研究都以流失划分为主动流失/被动流失为前提。研究知识型员工离职问题时，使用最多的分类方法之一。2.3员工流失对企业的影响2.3.1无形中加大企业成本，降低经营利润许多知识型员工在公司工作了很长时间，他们的能力得到了充分发挥，这可以为公司带来更大的利益，并且多年的业务关系使他们与客户建立了很多关系，一旦他们离开，他们将为公司带来更多的间接地经济损失。雇员的流失导致劳动力短缺，迫使公司开展一系列工作以增加就业，包括招募、选拔、雇佣和就职。每项主要业务都需要人力，财力和时间。可以想象，这样会有相当长的时间。招聘与培训过程又增加了企业运营成本，因而不能增加运营利润。2.3.2员工工作质量的下降职员辞职是由思想准备，离职程序审批等环节组成。在此系列动作中，职工从思想上冷落了自己的工作，很难集中精力投入到工作中去，使服务水平下降，服务质量受到影响。另外，新雇员就职后，其服务技能和老雇员的服务技能一定是有差距的，同样影响到工作的质量。经验丰富的员工一旦马上离职就会造成一个危险的恶性循环。长此以往，这种恶性循环会影响服务质量以及公司形象。2.3.3客源的流失当一个企业的服务质量在很长一段时间内都是非常差的，而且在很长一段时间里都不能确定自己企业的形象，这就必然会造成顾客满意度的降低，引发顾客的抱怨，进而使得企业自身也会流失一部分客户群。另外，员工离职后的个人关系一般会带动一些顾客的消费倾向，如营销人员在职期间借助原始公司环境及渠道，与有关顾客建立起广泛的商业及个人关系等。成了原始企业的对手，这些职工一旦离职，就会严重地影响企业的市场份额及经济效益，给企业造成重大损失。3知识型员工流失原因分析——以A公司为例3.1A公司案例介绍A公司是一家以提供全套的网络营销服务为发展主线，集网站建设、网络推广、营销策划等服务为一体的新生代台州网络科技型公司。3.2A公司制度现状3.2.1招聘制度要制订招聘计划，企业必须有相应的人力资源计划，并对工作有一个全面的分析。企业在人力资源规划方面始终抱有很大的期望。在上一个会计年度结束时（也就是在新的会计年度临近的时候），人力资源部将根据公司最后一年的销售完成情况和新一年的销售目标与总部进行合作。在销售部门市场预测的基础上，从战略与业务角度出发，制定了新的HR年度计划，并且把这个HR计划及时地传达到HR部门负责的HR人员手中。为更好地规划新的一年，确定招聘计划。由于企业人力资源部门人员较少，在企业越来越多、日常事务越来越多的情况下，企业也逐渐认识到单凭2个人力资源合作伙伴是难以完成全部招聘任务。所以在传统在线招聘渠道之外，公司还引入了知识型员工搜索功能，这样在明显增加招聘成本的同时也加速了招聘过程，使得HRBP可以集中精力从事更低级别的工作，提升公司人力资源对工作的满意度。3.2.2员工培训制度培训是指通过指导活动来获取知识，提高技能和改善态度的过程，以便员工可以阐明任务，工作职责和目标，并使其商业素质和能力与实现公司目标相一致。A公司主要职前培训包括基本条件，工作职责，福利，基本知识，专业知识，实际操作。在这些实际运作中，很重要的比例很低。这种状况既不利于对人员及在职人员进行较好的培训，又不能切实达到岗前培训目的，如图1。图1A公司员工培训主要内容3.2.3员工薪酬待遇与工作绩效中国中小企业重组背景下A公司薪酬分配制度主要是专业技术职务等级工资制。薪级表由基本薪水、工作薪水、绩效薪水三大部分组成。即雇员的薪酬为两种基本薪酬加功能性薪酬加绩效薪酬。详细的分布情况可见图2：图2A公司员工工资基本构成情况如图2所示，基本工资占公司员工工资的大部分，达到53%，岗位工资的比重也很大，达到32%，绩效工资占全部工资的比重比较低，可以是15%，不能有效地发挥工资激励作用，从而会造成人事管理难以开展。3.2.4晋升制度晋升是指将员工转移到更高的职责或权限，更高的声望，更高的声望和声誉，更多的知识，技能和经验以及更高的薪水上。事后分析就是系统地分析研究各项劳动的性质、任务、责任、条件、环境、员工素质等。工作分析时主要注意人、情况、环境等。这些员工分析涉及到能力与资质、涉及到让人充分发挥才能、工作分析、工作程序、劳资关系等等；这一环境由公司环境、所用设备和其他旨在充分发挥其优势的因素组成。在A公司评估专业技术职务时，缺乏特殊的规章制度，相关职位，晋升条件和晋升标准。在职称与职务晋升方面，公司激励机制体系还存在陈旧的晋升方法、资历、经验等通病。没有充分发挥激励对技术职称评价与职位晋升的促进作用，应当予以重视。3.2.5企业文化建设企业文化有广义与狭义之分。通常情况下，企业文化是指公司长期以来形成的物质财富和精神财富的总和。从狭义上讲，企业文化是指公司通过广告，农业和建筑而形成的价值观，行为准则，领导要求，职业道德和核心信念。企业文化是公司管理的核心和精神，是公司管理过程中理论和实践成果的外推，总结和超越。企业文化建设有精神建设与体现建设之分。精神层面的价值取向主要有公司理念与其他价值取向，对公司行为守则，员工，标准等的限制。公司的实际精神包括公司徽标（品牌，徽章，标志，颜色等），符号与环境特征。精神层面重点表现在对意识形态的共同理解上，例如内部价值观和法律的发展，尤其是公司精神和观念的发展。尽管公司还创建了专用的网页，但是更新信息内容的速度非常慢，并且没有员工负责维护和发布网站信息。该公司识别的业余文化活动较少，并且仅在每年年底企业一次内部公司摘要会议后才企业现场艺术表演。4A公司知识型员工流失存在的问题企业招聘有两种模式：内部招聘、外部招聘。每年，某某公司招收来自学院和大学的毕业生，丰富人力资源团队，但许多新毕业生在某某公司工作3-5年后将改变其工作。此外，由于国有企业的历史问题，公司近年来也面临着越来越多的员工老龄化的困难，近5%的员工每年退休。而且这部分老工人在企业中层管理岗位及部分重要技术岗位上占有相当大的比重。另外，公司在2016-2019年间陷入行业低迷，这是员工职业跳跃的高峰，导致了大部分员工退休后出现的一些重要的技术和销售失误。表1A公司人才招聘与流失情况统计年份201620172018201920202021合计招聘大学生人数35687595119158550离开人数1527293360110在岗人数204146621131584404.1企业层面4.1.1企业管理理念不完善，管理体制不科学A公司的领导缺乏适应时代的科学管理理念，导致过时的管理理念和粗鲁的管理风格仍然存在在企业中，导致企业知识型员工与高层领导之间出现矛盾，导致知识型员工流失情况加剧。尤其是对于新注入的器官，他们看不到发育领域，因此感到无用。此外，不可能通过环境建设和公司文化来增强职员对公司的认同感与忠诚度。职员所感觉到的不是成绩单中所写的舒适，温暖和凝聚力的工作环境。公司与员工之间的矛盾和矛盾出现在工作的不同方面，这在职员与公司之间造成了距离，从而使得职员流失。4.1.2薪酬分配不合理，激励机制不健全A公司基层职工工资偏低，且缺乏灵活度，对职工无吸引力。而且中层管理人员待遇比普通员工要高得多，易引起员工心里不满意，并且把情绪带进工作当中，从而影响到工作质量，有些员工还会有跳槽的念头。A公司对员工实行较严的管理，的确能在—定的范围内保证服务质量，但激励不到位、处罚过严使职工工作积极性和主动性下降。而A公司在奖励手段上通常采取表扬，发奖或者奖品等方式；处罚则采取批评、扣奖乃至开除等方式。激励手段简单，激励和约束员工效果有限。4.1.3考核管理与提升机制不足，未满足知识型员工的需求绩效考核旨在为了在调动员工积极性和维持其热情的前提下对其行为进行调节。然而在我国目前大部分企业当中，绩效考核制度还并不健全，甚至他对企业自身也产生消极影响。A公司虽然设有绩效工资，但金额相对较小，这让员工在工作中毫无动力，没有压力，就没有动力。对基层员工来说，看不到升迁的希望，就会让员工缺乏工作的激情，逐渐对工作产生麻木感，也就无法更好地为企业出力。A公司没有为高素质知识型员工提供一个顺畅的发展渠道。这与中国交通建设的发展案例有关。许多本地公司是单线多线公司，促销空间狭窄，没有发展机会。许多合格的从业人员已经在同一职位上呆了很长时间，并且留下了很长的时间，这使他们感到自己在公司的职业生涯已经达到顶峰，他们正在寻找另一份工作来更好地发展。4.1.4培训机制不够完善，难以提升员工综合素质实际上，教练对于经理人同样重要。培训管理人员会让其了解企业周边环境的发展变化情况，不断获取先进管理经验及业务概念，从而使中小企业能够与时俱进，并且公司不会被淘汰。A公司培训内容是比较旧的，肤浅的，缺乏实用性。在培训员工时，他们只讲理论并用一般语言讲，而且缺乏实际应用。这种解释方法是逐步地灌输员工，缺乏对员工的独立学习，不能激励员工，很难实现预期的成效。如今，A公司的知识型员工培养职位比较简单。大多数当地出资的公司都会增加公司的员工人数。服务质量提高，但员工素质培训不足，“只用不培训”现象，使得同时出现一组核心知识型员工和关键知识型员工的企业难以培养出大量的专业知识型员工，高素质知识型员工出现断档，企业会措手不及，并且该职位的员工将无法及时适应该职位。4.2员工层面4.2.1员工综合素质有待提高对于A公司来说，属人员密集型的企业，而且多数工作要靠人工去做，所以员工所扮演的角色不言自明。然而，多数A公司不注重员工综合素质的培养，为能减少企业运营成本，在部分工作岗位上仍选择了部分综合素质不高的员工，对基本安全知识及专业技术理解不深，对A公司人力资源管理工作造成较大难度。4.2.2对职业发展缺乏信心在世俗观念影响下，服务行业的人几乎不把服务业当事业去做，多数时候只将服务工作视为临时救急之碗。传统观念中，服务行业就是无技术含量，吃青春饭。受上述思想影响，服务业社会地位还相对低下，使服务业人员职业自豪感不足，进而跳脱出该产业。有些大学生毕业后以为中国电信是一个很好的饭碗，可来了后发现也就是个服务行业，而且现在的90后家中都是掌上明珠，一点都受不了气，故一般做个几个月或一年就跳槽了，并且来A公司工作的都是外包工，不是正式工，要转正的话希望也比较渺茫，所以很难留住人。4.3社会层面新冠疫情之后，整个世界经济都在萎缩，中国也随之萎缩。近几年中国经济波动比较剧烈。在这一经济形势中，许多企业都面临并购，重组甚至倒闭等困境。正因为如此，企业更加要把握好员工这一关，提升企业竞争力，等待下一次经济回暖的到来，这样企业才能持续发展。5缓解知识型员工流失的对策5.1企业层面5.1.1优化管理制度在交通建设行业中经常有句名言：员工是公司的第一位神，客户是第二位神，如果第一位神不高兴，那么第二位神将直接受到伤害，完全反映了情感管理的意义。当业务经理通常学历低，专业性差时，他们必须引进心理学，管理学等方面的专业人员，改善人力资源管理结构，并为每个员工的整合留出空间。优点，是最大的综合功能。但是，毕竟，高层管理人员的职位是有限的，并不是所有员工都能晋升，毫无疑问，满足员工多种需求的有效措施是实施多种职业发展路径。在实施这条路径时，公司应根据员工的职业价值观调查不同员工的需求，尝试不同的方法，例如技术水平，职位重新设计等，并满足他们在职业发展中的成就感。定期轮换职位，以鼓励员工内部流动。A公司员工的工作内容单一，一旦感到无聊，服务质量必然会下降，公司会定期更换工作，布置特殊任务等以调换职工工作，让职工既获得更多的技能又可以多渠道积累经验，有利于加强各部门之间的工作协调。这使员工可以在企业内更换工作并减少人员流动。5.1.2制定合理的薪酬战略实施宽带推送。中国的交建行业通常采用邮资工资，无论受过相同教育程度的教育水平和能力如何，他们都将享有相同的工资和待遇。这种薪资设计使刚来A公司工作的大学生成为可能。他们感到非常平衡。如果要保留知识型员工，则必须首先废除这种类型的薪资待遇，并对大学生给予特殊待遇。这也反映在经济学原理上。加里·贝克（GaryBaker）教授的人力资本理论认为：学校教育可以提高员工的一般人力资本的初始水平；学校教育与下班后人力资本的快速积累有正相关关系。雇员在开始工作时的薪水是受教育程度提高的功能。级别越高，薪水越高。因此，A公司为了实行有偿制度，即在同一职位之间，必须将教育水平反映在工资水平上。在企业中实施有偿制度是经济学原理中的一种实践，它还反映了管理者对知识型员工的充分重视和尊重。当然，不能完全依靠加薪。外部激励因素（例如工资，奖金和福利）应丰富工作内容，内部激励因素（例如从事困难的工作）应有效地整合以取得更好的结果。5.1.3制定员工职业生涯规划职业规划就是经理帮助员工进行职业发展规划，涉及到员工晋升机制、培训计划等等，帮助员工进行专业评估、确立目标、拟定措施、营造成长工作环境。它会让关键人员满怀希望地参与到这个项目中去，争取为项目的价值作出贡献。企业保留核心员工最重要的指标就是如何给核心员工营造一个成长的工作环境，帮助核心员工获得升迁与成长机会。所以，企业要十分重视员工职业生涯规划工作。（1）个人发展计划个人发展计划意味着所有员工都有自己的个人发展计划，以便员工有时间主动设定长期和短期目标以促进其职业发展。员工应与管理人员合作，每年总结和审查个人发展计划，以确定收益和发展需求。根据特定需求，该计划可以包括以下活动：在职培训，工作轮换，外部或内部培训课程等。与HR经理（企业部）沟通后，根据批准的个人发展计划，员工将完成新的职业发展目标。（2）领导力发展和核心知识型员工培养项目领导力发展和核心知识型员工培养计划旨在培训关键人员以更好地了解他人和自己。同时，领导力发展和核心知识型员工开发项目可以显示公司对创建核心知识型员工库的关注，以便公司可以继续投资于核心知识型员工开发，高潜力核心知识型员工开发，关键能力，团队建设和改善企业标准。（3）新经理计划一旦关键员工进入部门并将其转变为领导经理，此计划将帮助员工从专家转变为部门经理，并帮助他们学习如何扮演经理的角色。他们将更好地了解公司的价值，并阐明公司背后的想法。该计划围绕个人领导力和相关问题。（4）全球知识型员工计划该计划是一项国际毕业项目，在世界各地的重要分支机构中进行实施，以展示公司作为全球领导者的发展。该项目是公司发展未来领导者的一项重要投资，同时，总部还拥有几个核心知识型员工开发项目，以支持每个分支机构核心知识型员工的发展。5.1.4重视员工培训培训最重要的作用是激励和稳定关键员工，使他们可以增强对公司的认同感，更好地创造和贡献自己的价值。随着公司发展业务，为员工提供更多的培训和发展机会，以便他们可以与公司一起发展。培训是激励重要员工的重要方式，公司必须遵循有效培训和发展的原则：（1）建立完整的培训体系。一个完整的培训系统包括：确定培训需求和培训目标，设置培训目标，实施培训，培训评估，这四个步骤是必不可少的。有必要根据评估培训的结果来修改和审查培训需求和培训内容。尤其是在评估培训结果时，切记不要过多地追求短期培训的效果，而应着眼于长期效果，并跟踪和评估受训人员的绩效。（2）培训应与基本人员的职能设计相结合。由于核心员工的需求要高于基层普通员工，因此必须将基本雇员的培训与他们的职业发展，利用和终身培训的设计和实施相结合。此外，还必须改进培训体系，根据自身的发展需求进行适当的培训，并加快公司发展速度和核心员工的成长。例如，为核心员工提供定制的培训计划，以及他们的长期专业职位，始终如一地与高级管理层接洽，并学习更多的深入管理知识。例如参加大学的MBA课程以提高其综合管理能力。（3）培训的结果应结合员工的个人利益。培训后，除了评估培训内容外，人力资源部门还需要跟踪和评估受训员工的绩效提升。培训不仅需要公司资本的投资，还需要核心员工的时间和精力。如果关键人员认为培训后没有任何改变，也将损害他们的热情。因此，可以通过工作调动和工作变动来支持培训。对于经过培训和评估后技能有所提高的核心员工，公司应适当提高其薪水或提供晋升机会。（4）多元化的培训模式。培训的不同形式也决定了培训的有效性。以培训的形式，根据企业内部资源的不同，可以选择上岗培训，实习，外部培训，团队培训，在线学习和在职培训等不同方法。值得注意的是，在线学习是在公司（集团）内部网站上创建的特殊教育课程系统；通过创建移动应用程序，为企业和员工创建有价值的培训材料和在线课程。员工可以通过在线自学提高知识水平。这种新的培训方法大大降低了公司培训成本，为员工提供了随时培训的便利，并提高了工作效率。5.2员工层面5.2.1提高员工的专业技能对于A公司而言，第一要改变的困扰就是要改变员工对于自身职业错误的认识。对于职业正面且正确的认知，可以确保员工对于自身未来有一定量的规划和打算。所以A公司方面应该注重培养员工的专业性，站在专业的角度看待职业。首先要做的就是要加强专业性的培养和培训，使得员工不仅在对于职业的认识更专业化，同时在实际工作中更加注重专业性的流露。专业性的发展固然重要，但A公司作为企业的一部分也应当尽到自身对社会的贡献，应该培养员工向多方面发展的空间。除了专业之外，应该注重员工综合素质的提高。员工的职业素质、职业心里很大程度上受A公司的影响较大。所以A公司应当把员工留住，并且想长远的计划，为电信公司培养一批对自身职业生涯有规划、有远见的员工，促使员工对于职业生涯有一个正确的方向。通过如此的转变，员工的个人职业规划、职业的专业性同A公司的长远计划挂钩，一定程度上可以解决A公司留住员工难的问题，同时又兼顾到电信公司的长远发展。5.2.2充分授权，提高员工的参与感根据从事高能量工作和自主创业的核心人员的特点，一方面，公司要在充分许可的情况下按照任务要求开展工作，让员工制定他们认为是最佳的工作方法，不应过度指导和监督；另一方面，不仅如此，还要为其工作提供财力、物力和人力的支持，要建立对核心人员下放权力的组织架构。首先，最高管理层必须有一定的分离度，必须给予管理层的部分权力，使他们完全独立；二是把基层员工转变为领导者，赋予他们领导责任。下放管理需要各事业部、分支机构、职能部门、岗位的管理人员和骨干员工成为各自专业业务领域的领导者；三是对非高层介入业务流程进行扩展，使核心员工能够根据任务的要求制定自己的解决方案和处理实施中的问题。教育心理学具有管理功能，即给学习者一些心理暗示。你很好，你可以学得更好，让学习者了解自己，挖掘你