管理学基础 课件 项目六 领导

管理学基础

项目六

领导03/沟通02/激励01/认识领导职能目录01认识领导职能

一、领导的含义及实质（一）领导的含义领导一词，从名词上讲是指领导者；从动词上来讲则是指领导活动。领导活动是指领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导者进行统御和指引的行为过程。从管理学意义上来讲，领导是指管理者依靠其影响力，通过激励、沟通、指挥等手段，带领被领导者或追随者，去实现组织目标的活动过程。领导的含义可以从以下五个方面加以理解：1.领导包含领导者和被领导者两个方面2.领导是引导人们行为的过程3.领导的基础是领导者的影响力4.领导施加影响力的方式或手段主要有激励、沟通和指挥5.领导的目的是实现组织的目标（二）领导的实质领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。这种影响力能改变或推动下属及组织的心理与行动，为实现组织目标服务。这种影响力可以称为领导力量或者领导者影响力，管理者对下属及组织施加影响力的过程就是领导的过程。领导者对下属及组织的影响力来自两个方面，一是权力影响力；二是非权力影响力。二、领导的作用（一）指挥作用领导者好比乐队指挥，通过指挥演奏团队才能形成和谐的声调和正确的节奏。在组织活动中，需要有高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者，帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明组织活动的目标和达到目标的途径。领导就应该发挥引导、指挥、指导和先导的作用，帮助组织成员最大限度地实现组织目标。（二）激励作用组织是由具有不同需求、欲望和态度的个人所组成，因而组织目标和个人目标不可能完全一致。领导的目的就是把组织目标和个人目标结合起来，引导组织成员满腔热情地为实现组织目标做出贡献。为了让组织成员最大限度地发挥其才能，实现组织的既定目标，领导者就必须关心下属，激励下属的斗志，挖掘和加强组织成员积极进取的动力。（三）协调作用在组织实现其既定目标的过程中，人与人之间、部门与部门之间发生各种矛盾和冲突是不可避免的，这会偏离目标或延缓目标的实现。领导者的任务之一就是协调各方面的关系和活动，保证各个方面都朝着既定目标前进。（四）沟通作用领导者是组织的各级首脑和联络者，在信息传递方面发挥着重要作用，是信息的传播者、监听者、发言人及谈判者，在管理的各个层次中起到上情下达、下情上达的作用，以保证管理决策和管理活动的顺利进行。三、领导的原则（一）愿景比管控更重要（二）信念比指标更重要（三）团队比个人更重要（四）授权比命令更重要（五）平等比权威更重要四、领导风格类型（一）按权力控制程度划分1.集权型领导者集权型领导者就是指把管理的制度权力进行牢固控制，严格控制下属成员的领导者。这种管理制度效率较高但成本也相对较高，不利于成员自由发展。2.民主型领导者和集权型相反，民主型领导者向被领导者授权，鼓励下属参与管理。这种制度是对管理制度权力的进一步分解，领导者激励下属从而提高工作效率，实现目标。（二）按创新方式划分1.魅力型领导者魅力型领导者有着鼓励下属超出预计绩效水平的能力，这种领导者善于提出比较新奇的想法，营造变革的氛围，用这种情感号召力来激励下属。2.变革型领导者变革型领导者善于用新思维考虑旧问题，从而改变下属原有的思维方式，改变以前看问题的观点，不断创新，从而激励和鼓舞下属为目标努力。（三）按思维方式划分1.事务型领导者事务型领导者通过明确的角色和任务分配来鼓励下属完成既定的目标，并且满足下属的社会需要，从而提高下属的工作效率。2.战略型领导者战略型领导者善于用战略思维进行决策，主要进行长远的规划。这种领导者以战略使命为基础，将领导的权力与组织资源相结合，实现组织的长远目标。（四）按领导者的态度划分1.体谅型领导者体谅型领导者对下属十分体谅，关心其生活困难，注意建立互相依赖、互相支持的友好关系，注意赞赏下属的工作成绩，提高其工作水平。2.严厉型领导者严厉型领导者对下属的要求十分严厉，重组织、轻个人，要求下属牺牲个人利益服从组织利益，明确每个人的责任，执行严格的纪律，重视监督和考核。

五、人性假设理论（一）“工具人”假设“工具人”的人性假设产生于管理学尚未正式形成的时期。尚未形成系统的人性理论，它只是在当时绝大多数管理者思想中普遍存在的一种观念。“工具人”的人性观认为，人在生产活动中所起的作用和机械没有多大的区别。管理的任务就在于迫使工人像机械一样去工作。因而，被管理者成了被动的生产工具。在这种观点指导下的管理方式，就是“大棒式”的管理，主要是应用各种各样的处罚手段进行强制性管理。在这样的管理下，工人生产劳动积极性和效率是有限的。（二）“经济人”假设1.“经济人”假设的思想“经济人”假设又称“唯利人”假设，认为人的行为就是为了追求最大利益，工作的目的就是为了获得物质上的报酬。该假设认为，人生来就是懒惰的，不愿意负任何责任，宁愿让别人领导与指挥；参加工作都是为了自己的生理和安全需要，只有金钱和物质利益才能刺激他们工作，其代表人物是泰勒。2.关于“经济人”假设理论的评价“经济人”假设的优点在于提出了一切管理都不能单凭个人的经验、个人意见来决定，而应依据科学实验和科学分析。该理论的弱点是忽视了人在生产过程中行为活动的心理动机，把工人当成机器的一部分；忽视管理组织的作用，低估了统一指挥在整个管理过程中的作用。与“经济人”假设这种人性相适应，管理者采用的是“胡萝卜加大棒”的管理方式，注重物质刺激，并实行严格的监督和控制。（三）“社会人”假设1.“社会人”假设的思想“社会人”假设又称“社交人”假设。认为人是社会人，调动人的工作积极性最重要的因素不是物质利益，而是工作人的社会心理需要的满足程度；组织成员的“士气”是提高生产率最重要的因素；重视人际关系的协调；重视非正式组织的影响，鼓励组织成员参与管理。2.关于“社会人”人性假设的评价“社会人”假设注意到了员工心理方面的需要，这和“经济人”假设相比是一个重大进步，使人得到了尊重。这种假设要求管理者在管理过程中要营造一种和谐的人际关系氛围，使组织成员在良好的社会关系中积极地工作。（四）“自我实现人”假设1.“自我实现人”假设的思想“自我实现人”假设是指每个人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有自己的才能表现出来了，自己才能得到最大的满足。“自我实现人”假设认为，人生来就是勤劳的，不但愿意工作而且会积极主动地工作，在工作中能进行自我监督和控制。2.关于“自我实现人”假设的评价“自我实现人”假设比“社会人”假设又前进了一步，它更关心员工的高层次需要和自我价值的体现，这是人本理论的进一步发展。这种假设下，管理人员要给下属提供施展才能的机会和舞台。（五）“复杂人”假设1.“复杂人”假设的思想“复杂人”假设认为，人的需要是复杂多样的，而且是随着人的发展和生活条件的变化发生变化的，需要的层次也不断发生改变；人在组织中的生活条件和工作是不断变化的，因而会不断产生新的需要和动机。2.关于“复杂人”假设的评价由于人的需要多种多样，并且还不断发生改变，所以，在管理方式上，就不会有固定的、普遍适用的模式，而应该因时、因地、因环境制宜。六、领导理论（一）领导特性理论1.领导特性理论的研究成果尽管杰出领导者的特性差异很大，很难确定几条完全统一的公认特性，但到20世纪90年代，特性理论研究者还是提出了一些反映有效领导者特性的个性特点。（1）努力进取。成功的领导者必须具有对成功的强烈欲望，勇于进取，奋斗不息。（2）领导动机。有强烈的权力欲望，在领导他人取得成功的过程中满足和自我激励。（3）正直。领导者必须胸怀正义，言行一致，诚实可信。（4）自信。面对挑战与困境，领导者都能充满自信，并能坚定其下属的信心。（5）业务知识。高水平的领导必须有很高的业务素质。（6）感知别人的需要与目标，并具备善于有针对性地调整自己领导方式的能力。2.领导特性理论的缺陷领导特性理论强调了领导者应具有较多的适应于领导工作的人格特性，但领导特性理论还存在着一些缺陷：（1）忽视了下属，而下属对领导的成效往往产生重要的影响；（2）没有具体指出不同的品质和特性在领导工作中的相对重要性；（3）不同的理论依靠的证据不一致；（4）随着研究的展开和深入，被当作领导者特性的条目越来越多，而且有不断增多之势，这导致理论上的争执和混乱。（二）领导行为理论1.利克特的四种管理模式美国行为科学家利克特通过对数百个组织机构的研究，把领导方式归为以下四种模式：（1）专制权威式。在这种领导形态中，管理层对下级缺乏信心，权力集中在最高一级，很少让下属参与决策。（2）温和专制式。在这种领导形态中，管理阶层对下层职工有一种谦和的态度，但下属仍需小心翼翼。（3）民主协商式。上级对下级有相当程度的信任，但不完全信任。主要决策权掌握在高层，下级可参与具体问题的决策。（4）民主参与式。领导者完全信任部属，决策采取最高度的分权化。组织群体参与确定组织目标和评价实现目标的决策，鼓励各级组织做出决策。2.四分图理论该理论认为，根据两个维度，领导者可以分成四个基本类型，即高关怀-高定规、高关怀-低定规、低关怀-高定规、低关怀-低定规，在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过高关怀-高定规型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。另外还发现，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀性成负相关。一般来说，中国企业的领导者采取的是高关怀-低定规的领导方式，而西方国家的领导者采取的是高关怀-高定规的领导方式。3.管理方格理论（1）1.1型，放任式领导。这种领导方式对生产和人的关心程度都很小，领导仅仅扮演一个“信使”的角色，即把上级的信息单纯地传达给下级。（2）9.1型，任务式领导。这种领导方式对生产和工作的完成情况很关心，但是很少重视下属的心理、情绪和发展状况。（3）1.9型，关系式领导。这种领导方式只注重创造一种良好的人际关系环境，让组织中的每个人都感到轻松、友好和快乐，很少去关心其工作和任务的完成情况及存在的问题。（4）5.5型，中庸式领导。这种领导方式对人和生产都有中等程度的关心，其目的是维持正常的生产效率和人际关系。（5）9.9型，集体式领导。领导者不但注重生产，而且也非常关心员工，通过协调、综合等活动来提高生产和组织士气。布莱克和穆顿认为，只有这种领导才是真正的“集体的管理者”，他们能够把企业的生产需要同个人的需要紧密地结合起来。（三）领导权变理论“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定”的意思。权变理论的基本观点认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。在不同的情境中，不同的领导行为会有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。其次，权变理论的重要贡献是它提供了一套有效的领导方法。最后，领导权变理论更切合实际领导者的需要。三种有代表性的领导权变理论如下：1.菲德勒模型2.情境领导理论3.路径-目标理论02激励

一、激励的含义及作用（一）激励的含义激励就是管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，引导并促进被管理者产生有利于管理目标行为的过程。（二）激励的作用对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下四个方面的作用：1.吸引优秀人才在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。2.开发员工的潜在能力美国哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%～30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%～90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力×激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去，激励对工作绩效的影响就更大了。3.留住优秀人才德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。其中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自于激励工作。4.造就良性竞争环境科学的激励制度包含竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。二、激励的原则及运用（一）激励的原则

1.目标结合原则

2.物质激励和精神激励相结合原则

3.引导性原则

4.合理性原则

5.明确性原则

6.时效性原则

7.正激励与负激励相结合原则

8.按需激励原则

（二）正确运用激励原则

1.准确把握激励时机

从某种角度来看，激励原则如同化学实验中的催化剂，要根据具体情况决定使用时间。人力资源管理实际中，并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机，激励时机的选择是随机制宜的。应根据具体客观条件，灵活选择激励的时机和激励的形式，来有效地发挥激励的作用。激励原则在不同时间进行，其作用与效果有很大的区别。根据时间上的快慢差异，激励时机分为及时激励和延时激励。根据时间间隔可分为规则激励与不规则激励；根据工作周期可分为期前激励、期中激励和期末激励。2.采取相应的激励频率激励频率是指在一定时间进行激励的次数，它一般以一个工作学习周期为时间单位。激励频率与激励效果之间并不是简单的正比关系，在某些特殊条件下，两者可能成反比关系。因此，只有区分不同情况，采取相应的激励频率，才能有效发挥激励的作用。激励频率的选择受到多种客观因素的制约，包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励物件的自身条件、工作学习状况及人际关系等。一般来说，如果工作学习性质比较复杂，任务比较繁重，激励频率则应该相应提高。对于目标任务比较明确，短期见效的工作，激励频率应当高。3.恰当运用激励程度激励程度是激励机制的重要因素之一，与激励效果有极为密切的联系。所谓激励程度是激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。能否恰当地掌握激励程度，将会直接影响激励作用的发挥。过量激励和不足量激励起不到激励的真正作用，有时甚至会起反作用，造成对工作积极性的挫伤。在人力资源管理过程中，如果设定的激励程度偏低，就会使被激励者产生不满足感、失落感，丧失继续前进的动力；如果设定的激励程度偏高，就会使被激励者产生过分满足感，也会丧失上升的动力。管理者要从量上把握激励做到恰如其分，激励程度要适中，超过了一定的限度或不到一定程度，激励作用就不能得到充分发挥。4.正确确定激励方向激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。它对激励的效果具有显著的影响作用。根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。人的需要并不是一成不变的，它是一个由低到高的发展过程，并且是一种连续的、波浪式的演进。这一理论表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系，当某一层次的优势需要得到基本满足时，激励的作用就难以继续保持，只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要，才能更有效地达到激励的目的。三、激励理论（一）内容型激励理论1.需要层次理论（1）需要层次理论的主要内容。第一，人是有需要的，并且需要是有层次性的。第二，每个人都有五个层次的需要，由低到高依次是生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。（2）在管理实践中的应用。管理者要正确认识被管理者需要的层次性，片面看待下属的需要是不正确的。应对不同层次的需求然后进行科学分析，找出其差别并有针对性地满足被管理者的需要，才能取得良好的激励效果。2.双因素理论双因素理论是美国心理学家赫茨伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。（1）双因素理论的基本内容。传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。影响员工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素。（2）在管理实践中的应用。善于区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素（如工作条件、福利等）要给予基本的满足，以消除下级的不满；要学会正确识别与挑选激励因素，善于抓住激励因素，进行有针对性的激励。（二）过程型激励理论过程型激励理论是着重研究人们选择所要进行的行为的过程，即研究人们的行为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，如何能使这个行为保持下去，以及怎样结束行为的发展过程。它主要包括弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论。1.期望理论弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力，取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励的程度，取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值，乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。2.公平理论公平理论又称为社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工工作积极性的影响。（三）行为改造型激励理论第一种：正强化又称为积极强化。第二种：负强化又称为消极强化。第三种：自然消退又称为衰减。第四种：惩罚是负强化的一种典型方式。在管理实践中应用强化理论，应注意以下问题：（1）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，应区分情况，采用不同的强化措施。（2）及时反馈。一个人在实施了某种行为以后，如果没有及时反馈，领导者没有注意到这种行为，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失，所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。（3）在运用强化手段时，应以正强化为主。同时，必要时也要对坏的行为给予惩罚，做到奖惩结合。四、领导权变理论在激励中的应用1.不同岗位劳动群体的权变应用（1）对于生产第一线的体力劳动为主的劳动群体，由于这部分劳动容易监督和管理，其劳动成果易于计量和检测，主要采用计件报酬的方式来直接体现和度量他们的劳动成果。对于本企业来说，计件报酬也不是一成不变的。对于大批量简单品种的生产，单件报酬应该低一些；对于小品种试制新产品，计件报酬则应该高得多。（2）对于技术工人、一般技术员、重要管理人员、部分研究开发产品的人员等，他们的工作专业性强，不易替代，工作内容相对稳定。他们具有一定的分析问题和解决问题的能力，并承担一定的风险，与企业的联系也更为密切。他们不仅着眼于当前的工资报酬而且更关注企业的发展和自身的成长。工作分配上要许以重任、压以重担，让他们的使命感与责任感倍增，激发他们的创新潜能和工作热情，从而使企业产品以新奇独特和较高的技术在市场上取得一席之地。（3）对于高级技术人员、管理人员、经营人才，他们的劳动具有高自主性、高责任性、高创新性、高风险性等特点，他们的工作成效直接影响企业的收益和发展。对他们可用股份期权激励，董事会对各人的工作业绩予以评价并确认期权份额，使公司的利益与个人的利益紧紧捆绑在一起，形成“一损俱损，一荣俱荣”的格局。2.不同特点人群的权变运用对于以体力劳动为主的工人群体，他们的收入较低，生活水平不高，挣钱养家是主要目的。因此，对他们要重物质激励，重短期激励。对于体力脑力均衡的劳动者，他们的工资收入比较高，具有中等的生活水平。他们不仅仅考虑物质利益，而且很看重自身的发展和提高，需要赢得管理者的重视和信任。要给他们压担子，交给他们具有一定难度和富有挑战性的工作，使他们觉得自己的能力被重视，这也能激发他们更努力地去干好工作。3.同一人不同时期的权变应用人是在不断发展变化的，因此激励方式不仅要因人而异，而且要因时而异。当年轻人刚参加工作时，他们固然需要一定的物质待遇，但更看重能否尽快适应工作。他们最迫切的需求是关心和工作上的指导。当他们工作一段时期后，完全适应了当前的工作，这时他们需要完善自己的工作，他们希望能得到技术上的发展和生活水平的提高。这时最需要的是物质激励和给予学习提高的机会。当他们走向工作成熟期时，已能驾驭工作，需要迎接挑战。组织上要给予他们发挥自身才能的机会，让他们积极主动地开展工作，对他们取得的工作成就及时给予物质和精神方面的奖励。当进入了成熟期后，工作已成为他们生活不可缺少的部分，他们会主动自觉地干好工作。不太计较物质奖励，更需要的是得到尊重和精神上的满足。五、有效激励的方式与手段在管理实践中，常用的激励手段主要有两类：物质激励和精神激励。（一）物质激励物质激励是以物质利益为诱因，通过调节被管理者的物质利益来刺激其物质需要，以激发其动机的方式与手段。主要包括以下的具体形式：（1）奖酬激励。包括工资、奖金、各种形式的津贴及物质奖励。（2）福利制度激励。包括在住宅、休养、娱乐、医疗保健、伙食、生活设施、保险、结婚、声誉、伤病、死亡等各方面给予员工关的怀。（3）股票期权激励。主要用于对高层主管、优秀技术人员等高层次经营和技术人才的激励。（二）精神激励与物质激励相比，精神激励是在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励程度深，维持时间也较长。精神激励的方法有许多，这里着重讲述以下六种：（1）目标激励。以目标为诱因，通过设置适当的目标来激发动机，调动积极性的方式。（2）工作激励。通过调整工作因素来满足员工的需要，使其满足自己的工作，提高工作效率。（3）参与激励。让员工参与管理，调动员工的积极性和创造性。（4）荣誉激励。满足员工的荣誉需求，从而取得良好的激励效果。（5）赏识激励。通过管理者对被管理者的赏识，使被管理者有较高的信心来继续工作。（6）感情激励。管理者以感情为纽带，与被管理者形成良好的关系，从而提高他们工作的积极性。03沟通

一、沟通的含义及作用（一）沟通的含义沟通是指为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传递与交流的过程。1.沟通的四大要素（1）沟通主体，又称为信息发送者。（2）沟通对象，又称为信息接收者。（3）沟通内容。（4）沟通渠道。2.沟通是一个过程信息沟通过程是指一个信息发送者通过选定的渠道把信息传递给接收者，这个过程由以下七个步骤组成：（1）明确要沟通的内容。（2）编码。（3）选择信息传递手段。（4）译码。（5）反馈。（6）再传递。（7）再反馈。3.管理沟通主要发生在人与人之间人与人之间沟通有许多独特之处，例如，人与人之间的沟通主要是通过语言或文字的形式进行；在沟通中，信息交流的同时包含着情感、思想、态度的交流，沟通双方的心理、态度、知识及价值观都对沟通的结果有重要影响；由于受沟通双方心理、态度、知识等方面的影响，在沟通中经常出现一些特殊的沟通障碍。（二）沟通的作用1.沟通是管理者正确决策的前提和基础2.沟通有助于协调组织行动解决冲突3.沟通可以提高组织效率促进变革创新二、沟通的种类（一）按沟通的组织系统划分1.正式沟通它是以正式组织系统为沟通渠道的信息沟通。正式沟通是组织内部信息传递的主要方式。大量的信息都是通过组织明文规定的正规渠道传递的。正式沟通的优点：沟通严肃、可靠、约束力强、易于保密、沟通信息量大、并且具有权威性。缺点：沟通速度一般较慢。2.非正式沟通非正式沟通是在正式渠道以外的信息传递和交流，是指以组织中的非正式组织体系或以个人为渠道的信息沟通。非正式沟通的优点：传递信息速度快，形式不拘一格，并能提供一些正式沟通所不能传递的内幕消息。缺点：传递的信息容易失真，容易在组织内部引起矛盾，并且较难控制。（二）按沟通中信息流动的方向划分1.上行沟通这主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告。除此以外，许多机构还采取某些措施以鼓励向上沟通。2.下行沟通这是在传统组织内最主要的沟通流向。一般以命令方式传达上级组织或其上级所决定的政策、计划、规定之类的信息，有时颁发某些资料供下属使用等等。如果组织的结构包括有多个层次，则通过层层转达，其结果往往使下行信息发生歪曲，甚至遗失，而且过程迟缓，这些都是在下行沟通中经常发生的问题。3.平行沟通主要是同层次、不同业务部门之间的沟通。在正式沟通系统内，这种机会一般并不多，若采用委员会和举行会议的方式，往往所费的时间、人力甚多，达到的沟通效果并不是很大。因此，组织为顺利进行其工作，必须依赖非正式沟通以辅助正式沟通的不足。（三）按沟通所使用语言的方式划分1.口头沟通口头沟通是指采用口头语言进行的信息沟通，它是最常用的沟通方式。口头沟通传递速度快但不受控制，容易出现错误或者夸大事实的现象。2.书面沟通书面沟通是指采用书面文字形式进行的沟通，如各种文件、报告等。这种沟通比较正式，具有权威性，不容易产生错误，但灵活性较差。3.书面口头混合沟通它是指在沟通过程中，即有书面表达的信息，同时又以口头沟通的方式加以阐述、强调，以使信息接收者加强理解。这种沟通方式弥补了上面两种方式的不足，但是费用较高，只有特别重要的信息才会采取这种方式。（四）按沟通过程中信息发送者与接收者的地位是否改变划分1.单向沟通这是指信息的发送者与接收者之间不会存在反馈的情况，接收者只是单纯地接收信息。2.双向沟通这是指在沟通过程中信息的发送者和接收者有信息的交流，存在着信息反馈的情况。这样信息传达得更明确，但速度较慢。三、领导权变理论在沟通中的应用根据现代管理学理论，沟通过程不仅仅是信息的传递过程，也是行之有效的激励促进过程，对实现组织目标的作用不容忽视。组织所有的目标行为都是通过人来完成的，只有通过人对组织目标的内心理解和认可所引发的行为，才能达到组织所追求的完美结局。工作实践中，在沟通中应用领导权变理论将会起到“事半功倍”的意想不到的作用。1.沟通的形式（1）基于企业愿景的沟通。（2）基于目标的沟通。（3）基于执行过程的沟通。（4）基于绩效评价的沟通。2.沟通在实际工作中的权变应用对策（1）充分重视沟通的作用，尽快建立企业的沟通机制，并通过制度确立下来。（2）每天的工作例会，管理人员应尽量到场，适时地宣讲诸如企业战略目标、当前市场情况、企业前景、存在的问题等，使管理工作的透明度增强。（3）定期（每月不少于一次）召开一线工人代表、技术人员座谈会，针对生产中需要解决