提升领导力打造高绩效团队培训课件

分享者：1涛提升领导力打造高绩效团队提升自己知识视野人脉一命二运三风水，四积人脉五读书成功因素第一模块：什么是高绩效团队在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象纷纷逃命的壮观景象，那一定是——

蚂蚁军团来了！蚂蚁的精神蚂蚁过着群体生活，从蚁后到工蚁都有明确的任务，每个个体都自觉维护整个群体的利益。蚂蚁的团队精神组织有序、分工明确；各司其职、团结互助；忠于职守、坚忍不拔。蚂蚁搬家、蚂蚁啃骨头、千里堤岸溃于蚁穴等等都是蚂蚁精神的具体体现。一座矗立在阿拉伯沙漠中高约2.5米的巨大“蚁山”

英国科学家的实验证明：蚂蚁拥有高绩效的团队协作能力！在野火烧起的时候，在洪水到来的时候，蚂蚁所表现出来的团队精神令人惊叹！反观我们的企业、我们的部门、我们的团队、我们自己，我们具备这种精神吗？为什么我们信奉集体主义，却没有团队精神？团队的定义1、什么是团队？一花独放不是春，万紫千红春满园团队就是为了共同的目标走到一起，遵循共同的规范，分担责任和义务，为实现共同目标而努力的组织形态。2、团队≠群体从方队看团队——标准规范的力量从军队看团队——身份认同的榜样从球队看团队——协同合作的典范从乐队看团队——个性张扬的魅力团队的特征——有组织有纪律、有理想有力量3、什么是典型的团队？西游记是中国文学史上最佳团队4、高绩效团队的构成要素激励人心的目标——团队共同愿景的分解众望所归的领导——团队的旗帜与发动机全力以赴的成员——八仙过海、“同”显其能合理有序的规范——没有规矩不成团队互动畅通的沟通——没有沟通就没有团队积极奋进的精神——团队文化的核心与灵魂高绩效团队是凝聚力、向心力、执行力的综合5、如何打造高绩效团队1、定好规矩——没有规矩不成方圆2、看准人，选对人——江山易改，本性难移3、把合适的人放在合适的位置上—用人之短，变废为宝4、培养好人——因材施教、授人与渔5、指挥好人——确定目标，有效考核6、激励好人——按需激励、公平回报7、留住核心员工——留人留心第一步搭建团队框架1、明确团队战略2、确定分工职责3、优化工作流程4、建立良好的机制合理有序的规范1、明确团队战略低成本（红海战略）差异化（蓝海战略）集中化（外包）一盘二析四定法战略规划核心价值链组织结构岗位设置定编定员盘点现有人员人员需求外部环境内部环境团队成员规划工作计划四定未来一盘现在二析影响影响影响团队框架规划流程2、确定分工职责一般来说，组织中的岗位设置由该组织的总任务决定，“因事设岗”是岗位设置的基本原则。具体设置岗位时，还应充分考虑以下几个关系：1、根据企业的战略要求，对现存的组织结构进行评价，是否存在不合理的情况？如有必要，对现有的组织结构进行调整。2、在组织结构合理的情况下，岗位工作的责任和目标是否具体、明确？是否能够保证总任务的实现？3、岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求？4、各个岗位之间上下左右的关系如何？彼此之间的关系是否协调？5、对每个工作岗位进行剖析，是否体现了工作岗位科学化、合理化、系统化的设置要求？3、优化工作流程(1)程序分析

将管理的日常流程、进行分析、梳理、重新组合，加以优化，以提高效率、降低成本，提高服务水平。

①取消所有不必要的工作②合并重复的工作；

③重新调整所有的工作，使作业更有条理、更有效率；

④检查各项具体操作能否简化。在此基础上，拟定出新方法。

(2)动作研究——吉尔布雷斯将员工的作业分解成若干作业要素，必要时可将要素再细分为一系列动素。把动作中不合理的、多余、重复的部分加以改进。动作经济原理：指实现动作经济原则，用以改善工作方法。人体的利用：将动作进行重新组合，使之符合人本身的特性。工作地布置和工作条件的改善：将工作地布置得将人体消耗降到最小。有关工具和设备的设计：将工具和设备设计和摆放得将人体消耗降到最小。3、优化工作流程方法总比困难多：1、过桥问题；2、如何过河；4、建立良好的机制管理制度类型企业基本制度技术规范业务规范个人行为规范管理制度制定制度的要求从实际出发根据需要制定法律和道德系统和配套合情合理先进性第二步选择合适的团队成员如何选人【办公室众生相】1.自我感觉最牛B的人--财务部员工；2.最有城府最有心计的人--人力资源部员工；3.智商最高情商最差的人—研发技术部员工；4.最吊儿郎当和无耻的人—销售部员工；5.最表里不一内心最龌龊的人--采购部员工；6.最轻闲最没有上进心的人--前台；7.最没分量最窝囊的人—行政部员工

基本资料岗位设置的目的工作职责和衡量标准组织结构图权力和责任工作关联的信息任职资格培训需求工作条件或环境使用设备或工具劳动强度：工作时间或班次工作特性：独立性、复杂性、创造性职位发展路经其他建议工作分析的内容人岗匹配——工作岗位分析如何构建团队岗位之“胜任力模型”工作分析，编制岗位说明书；针对职责推理需要的工作技能与专业知识；访谈岗位的直接上级、下级与平级，了解需要的工作技能与专业知识；访谈业绩优秀的员工样本、业绩较差的员工样本，对比分析，提取共性特质；归纳岗位胜任的各种能力、隐性职业态度与人格品质要求；根据历史经验，列为人员素质要求的加分项。综合所有分析结果清单，去掉重复项，归纳必要项，并排序处理用人之短循规蹈矩，创造力差——生产部门高智商的散漫分子——策划、设计、研发部门坐不住、心眼多的人——销售部门吹毛求疵的完美主义者——质量管理、现场管理谨小慎微的胆小者——消防、安全管理，设备检修斤斤计较的小气者——财务管理、仓库管理性格急躁，争强好胜者——生产调度、物流运输道听途说、喜传小道消息者——信息采编、调研、网站管理团队角色简介类型典型特征积极特性相对弱点实干者保守、顺从、务实可靠有组织能力、实践经验、工作勤奋、有自我约束能力缺乏灵活、对没有把握的注意不感兴趣协调者沉着、自信、有抑制力不急躁、客观、对各种意见能兼容并蓄智能和创造力不强推进者思维敏捷、主动探索有干劲、随时准备向传统、低效率、自我满足挑战好激起事端、爱冲突、易急躁创新者个性强、不拘一格才华横溢、智慧、富有想象力高高在上、不重细节、不拘礼仪团队成员的选择团队角色简介类型典型特征积极特性相对弱点信息者外向、热情、联系广泛广泛联系人的能力、善于接受新事物、勇于迎接新的挑战注意力不够集中、兴趣转移快监督者清醒、理智、谨慎判断力强、分辨力强、讲求实际缺乏鼓动力和激发他人的能力凝聚者温和、敏感、团结性强能促进团队合作、有适应周围环境及人的能力危机时刻优柔寡断完善者勤奋有序、认真、执著持之以恒、追求完美常拘泥于细节、过分要求完善度团队成员的选择人岗匹配——员工的精确认知1、借用软件——员工素质测评；2、心理学技术——投射技术(房树人、罗夏、主题统觉、填空法)；3、工作的再现——情景模拟测试；第三步高绩效团队的培养没有学不会的学生只有不会教的老师培训的作用有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程1、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化3、培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力4、适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永继经营的生命力培训的困惑资源层面运作层面

e-BusinessPerspective33培训方法类型直接传授型培训法实践型培训法参与型培训法讲授法专题讲座法研讨法工作指导法特别任务法个别指导法案例研究法头脑风暴法敏感性训练法自学模拟训练法培训方法选择工作轮换法管理者训练法态度型培训法科技培训方式角色扮演法拓展训练网上培训虚拟培训其他函授业余进修读书活动参观学习管理人员技能开发的基本模式

在职开发替补训练短期学习轮流任职计划决策模拟训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化管理训练第四步高绩效团队的目标管理你为你团队的目标设定了计划吗？哈佛大学的调查这样告诉我们：——世界上只有3％的人能够确定目标，并把目标落实；97％的人没有目标，要不不确定，要不不知道如何去实现。这正是成功者总是少数的根本原因。二十年后，对同批人进行跟踪发现：

100人中，3％有目标的人拥有80%的财富,而其余97%的人仅仅拥有财富总和的20％为什么要设目标？（1）给人方向：使人充分了解，自己每个行为所产生的效果。（2）分清轻重缓急（3）评估行为进展（4）坚定信念，产生信心：能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心，热情和动力

查得威克横渡卡塔林娜海峡

设定目标的SMART原则：明确的(specific)

可衡量的(measurable)—可量化可达成的(achievable）相适性(relevance)

时间性(timelines)具体明确的原則WHAT重点项目WHY

为什麼做WHEN

何时完成WHO

谁来完成WHERE在哪里做HOW

如何做HOWMUCH做多少能够衡量的原則（Measurable）运用数字加以量化销售额期限、次数、天数、速度退货率将不易衡量对象予以量化客户满意度可以达到的原則（Achievable）依照本身的能力条件依据內外部可用资源依据市场发展的情势区分阶段按步实施相互关联的原則（Relevant）公司、部门、个人目标相连接由上而下设定目标由外而內设定目标由大而小设定目标目标彼此不冲突可运用系统图法展开目标设定期限的原则（TimeBound）设定目标达成的时间期限在目标执行过程，设定中间检核点强调行动速度与反应时间依不同期间设定阶段性目标(年度、月份、周別、每日目标)46绩效目标的制定活动：与部门和员工一起确定绩效目标时间：绩效期初绩效结果运用：活动:运用评估结果进行奖惩和管理诊断时间：绩效期末绩效反馈：活动:就评估的结果与部门和员工讨论时间：绩效期末绩效评估活动：运用绩效评估方法和手段评估员工绩效时间：绩效期中期末绩效计划制定与实施活动：与部门和员工一起制定绩效计划时间：绩效期初与期中绩效沟通与辅导活动:提供指导与建议时间：整个绩效期间目标考核公平合理的绩效管理制度第五步：团队成员的有效激励——提供员工满意的合理薪酬离职率原因分析Ｑ＆Ａ要做好长期激励和短期激励的平衡工作。固定因素和浮动因素的平衡。处理好共同的需要与个体的需要之间的关系。努力做到内部与外部的平衡。待遇留人货币形式非货币形式直接形式间接形式基本工资绩效工资其他工资特殊津贴其他补贴社会保险员工福利表彰嘉奖荣誉称号奖章授勋待遇留人货币形式非货币形式间接形式其他补贴社会保险员工福利表彰嘉奖荣誉称号奖章授勋待遇留人货币形式非货币形式间接形式其他补贴社会保险员工福利表彰嘉奖荣誉称号奖章授勋有效激励货币形式非货币形式间接形式其他补贴社会保险员工福利表彰嘉奖荣誉称号奖章授勋1、如何区分不同的激励作用1、薪酬的边际效应是递减的2、员工的动机在不断变化3、对不同员工薪酬的激励作用不同我想要的是什么？2、如何使薪酬具有程序公平性1、明确权力与责任的关系（1）要有清楚的新酬分级（2）承担的责任要与薪酬对应2、对岗位进行明确的价值评价（1）注意：评价的是岗位而不是人（2）岗位评价要随着公司的发展而变化（3）工作职责分析是基础，必须正确合理。（海氏、美世、日内瓦）3、如何使薪酬更有激励性1、薪酬与激励的相互关系2、提高基本工资的浮动范围3、薪酬激励的范例方法4、要采用公平公开公正的绩效考核5、良好的福利更有助于提高忠诚度4、如何使奖励更具有激励性1、建立奖励的标准：为什么奖？奖什么？2、奖励与实际贡献对称：平均主义是大忌3、及时奖励有贡献的员工：效果最好4、奖励一定要因人而异：要马别给驴5、多用人性化的奖励方式：要打动心灵案例：最好的奖励：“玫琳凯的红地毯仪式”5、如何结成利益共同体1、员工持股、薪点制、利润分成2、员工持股对于提高忠诚度的作用很大3、应该避免的一些问题（1）避免程序不合适（2）不能摊派（3）不能暗箱操作案例：中国合伙人第六步如何留住团队成员待遇留人事业留人制度留人感情留人环境留人最后：打造高绩效团队的基本法则1、有效的规则：没有规矩、不成方圆2、有效的分工：人尽其才、物尽其用3、心灵的教育：小米加步枪加精神不可战胜4、全力的培养：因材施教、对症下药5、合适的目标：望梅止渴与画饼充饥6、正确的激励：女为悦己者容士为知己者死

360°领导力领导者影响力、运营力、管理力智慧CONTENTSPAGE

第2页如何塑造你在团队中的影响力？如何激发和使用员工的智慧？如何提升管理的基本功？这是一个人本管理的时代,也是需要智慧管理的时代。

CONTENTS

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第2页人类三个时代管理的变迁领导者的影响力智慧领导者的运营力智慧领导者的管理力智慧01020304目

录

人类三个时代管理的变迁农业时代的管理模式——经验管理工业时代的管理——流程与品质管理知识经济时代的管理——人本管理第4页1PART1PART人类三个时代管理的变迁农业时代——经验管理

工业时代——流程与品质管理

知识经济时代——人本管理领导者的影响力智慧第4页2PART对你的下属有用包容力有结果领导者的影响力就是个人修养与内在品格的结晶，也是激励团队号召团队的一面旗帜，更是凝聚团队的核心力量。2PART领导者的影响力智慧令人折服的远见要让别人跟你走,就要让你比他看的远！眼界决定境界2PART领导者的影响力智慧人愿意跟随一个人，核心点就是对自己有用。激励你的下属，成为团队的精神领袖帮助你的下属不断成长，成为团队成长的导师善于挖掘下属潜能，成为团队走向卓越的教练成大事者不在于谁会驾驭君子,而在于谁会经营小人！2PART领导者的影响力智慧包容力容人之长容人之短容人之异容人之错一个人心里头能装多少人进来，就能成就多大的事业。容人之错，鼓励员工冒险创新容人之异，接纳不同意见与观点；容人之短，用人之长，对人之短不挑剔，不吹毛求疵；容人之长，内心谦恭，接纳和尊重优秀的人才；负责任

衡量一个人是否成熟的核心标准就是看他是否学会负责任！公司有问题,根就在于没有人负责任.解决问题就是负责任.2PART领导者的影响力智慧共赢就是你好\我好\世界好!2PART领导者的影响力智慧帮助员工厘清目标给员工想要的帮员工补齐能力帮助员工实现有结果你的部属不听你说什么,只看你怎么做!团队战斗力的最大杀手就是领导者说了不做!2PART领导者的影响力智慧取信于人，你说什么不重要，重要的是你怎么做。创造成果，让下属看到你的努力和成就；以身作则，身先士卒，身体力行，己所不能勿施于人；兑现承诺，一诺千金，势必达成；领导者的运营力智慧第4页3PART选人的智慧用人的智慧教化人的智慧3PART领导者的运营力智慧

运营力就是选人、用人、教化人的能力。是领导者最重要的能力之一。选认可企业文化、战略以及行为和企业一条心的人；