入职新员工培养方案

入职新员工培养方案一、提高培养意识，明确培养责任

新员工的培养坚持三个原则，即坚持梯队培养原则，以企业战略目标为导向，持续性、阶梯式培养新员工，为企业源源不断地输送优质人才；坚持注重实效原则，根据新员工成长和企业生产经营需要，坚持培训学习和岗位锻炼相结合、组织引导和个人努力相结合的培养模式；坚持共同培养原则，新员工培养不是人力资源部门一个部门的事情，各序列要深度参与，企业总部与项目部要联动培养。层级培养职责企业人力资源部门1.负责制定新员工培养计划及配套措施；2.统筹培养计划的策划、实施与管理；3.督促指导培养计划在项目部及各序列的有效实施。企业各序列归口管理部门1.按照分级分类管理原则，负责培养计划在本序列的有效实施；2.制定本序列专业能力提升方案；3.协助做好岗位历练、成长计划工作等培养举措；4.负责将新员工纳入本序列专业人才梯队建设，做好人才库建立与维护。项目部负责系统落实成长培训营、导师带徒、岗位历练、专业提升、成长计划、梯队建设等培养措施的相关要求。二、设定培养周期，明确培养目标

按照角色转变（1年，入职第一年）、能力提升（2年，入职第二年至第三年）、价值贡献（2年，入职第四年至第五年）三个阶段开展新员工培养。培养阶段培养内容培养方式培养目标第一阶段1.

企业认知2.

团队融入3.

岗位认知4.

…1.

集中培训2.

导师带徒3.

岗位理念4.

专业提升5.

…使新员工熟知岗位职责，热爱本职工作，掌握岗位所需的专业知识和业务技能，树立责任意识，具备一定的岗位履职能力第二阶段1.

专业知识2.

业务技能3.

沟通能力4.

执行能力5.

…1.

集中培训2.

岗位历练3.

专业提升4.

成长计划5.

梯队建设6.

…使新员工精通岗位所需的专业知识和业务技能，沟通能力好，执行能力强，具备较强的岗位履职能力和一定的专业能力，达到项目部骨干人才应具备的综合素质。第三阶段1.

专业思维2.

专业方法3.

个人效能4.

团队协作5.

目标管理6.

…1.

集中培训2.

岗位历练3.

专业提升4.

成长计划5.

梯队建设6.

…使新员工专业素养高，协作能力强，能够发挥团队核心作用，高效完成团队目标，具备较强的专业能力和初步的管理能力，成为企业中层管理人员选拔的重要来源。三、制定培养措施，明确培养路径

建立集中培养机制在各培养阶段通过线上线下等方式举办培训班，强化专业知识和综合能力的提升。培养阶段培训内容特色环节第一阶段（入职一个月内）1.

企业发展战略2.

企业文化3.

安全知识4.

员工行为规范5.

规章制度6.

项目管理架构、业务流程7.

专业知识8.

团队角色认识9.

有效的沟通10.

职业形象与商务礼仪11.

…1.

互动交流2.

参观学习3.

素质拓展4.

才艺展示5.

…第二阶段（第二年前半年）1.

企业发展战略2.

企业文化3.

公文写作4.

综合业务知识5.

沟通力与执行力训练6.

时间与任务管理7.

职业发展计划8.

…1.

座谈交流2.

主题辩论3.

专项考试4.

…第三阶段（第四年前半年）1.

企业发展战略2.

党性修养3.

廉洁从业教育4.

专业思维5.

从专业走向管理6.

目标与绩效管理7.

团队建设与管理8.

跨部门沟通与协作9.

敬业精神和个人素养10.

…1.

课程研讨2.

座谈交流3.

培训转课4.

学习心得5.

…结合线上学习平台，为不同培养阶段的新员工开设专门的学习板块，构建各阶段学习课程体系，绘制进阶式学习地图。各阶段的新员工须按要求完成学习板块中所有必修课程和相应选修课的学习。制定导师带徒工作机制为新员工配备具有优良职业道德、较高理论水平、丰富实践经验的导师，将其技艺、经验等传授给徒弟，开展双导师制、工作日志、定期交流等培养措施。培养措施措施说明双导师制度（1）技能导师1.根据新员工专业背景、从事岗位等情况，选择合适的导师，签订师徒合同；2.导师根据徒弟的专业特长、工作能力，指导徒弟确定发展方向，制定详细的带徒目标和计划，传授工作思路、方法和经验，指导徒弟把所学知识、技能应用到生产实践中；3.导师选择要慎重，需要有一定带徒能力。（2）思想导师1.一般由项目经理或本序列分管领导或部长，主要负责新员工的思想引导、政治教育等，传递组织关爱，及时指导解决新员工在工作、生活及思想等方面存在的问题，负责定期通过电话、视频等方式，与新员工交流谈心、关心其工作、生活及思想动态2.每季度至少一次工作日志1.

新员工每周至少记录一次自身工作、学习、思考情况2.

企业各级管理人员对新员工工作日志进行抽查定期交流1.项目部每季度至少召开一次座谈会，内容包括但不限于上级有关会议精神传达，企业最新发展情况介绍，师徒合同履行情况汇报，新员工收获感悟畅谈，老员工经验分享等。2.座谈会要提前策划，明确主题，多采取青年员工喜闻乐见的方式开展。座谈会中反映的问题，项目部要认真研究，能够解决的要马上办理；不能解决的要说明原因，或向企业总部汇报，持续跟踪落实，保障新员工的诉求得到解决。实施岗位历练计划按照“干中学、学中干”培养思路，遵循专业对口、能力匹配的原则安排岗位历练，还要结合新员工个人特点，实施关键岗位、重点项目、专项任务等精准锻炼。培养阶段岗位历练安排第一阶段项目部历练，通过岗位实践深入理解岗位职责、熟悉工作标准、掌握工作流程，在专业相关的部门轮流学习。第二阶段通过部门内部轮岗、兼职、职级晋升等方式进行历练第三阶段通过项目部部门之间、项目部之间、总部和项目部之间、总部部门之间、技术岗位与管理岗位之间进行岗位交流等方式历练实施专业能力提升计划企业总部各序列归口管理部门根据本序列人才培养计划（各序列自行制定），结合新员工成长需求，制定与培养计划相适应的专业能力提升方案，明确三个培养阶段的专业学习内容和学习安排，通过线上线下培训班、专业研讨会、课题攻关、专项任务等多种方式系统强化新员工的专业能力。在本序列实施内部讲师行动，统筹安排不同培养阶段的新员工在项目部、本序列组织的培训班、讲座、交流会等场合授课，通过担任内部讲师，短时间内系统学习、熟练掌握某些领域的知识。实施个人成长计划第二、三阶段的新员工应在自我分析的基础上，结合工作实际，制定个人5年成长计划，通过落实成长计划，全面提升专业能力和管理能力。成长计划应充分结合培养周期内的目标、任务，在政治素质、履职尽责、敬业精神、专业知识、系统思维、领导力、研究决策能力、团队协助、目标管理等方面进行重点提升，同时设定个人考试取证、职称（技能等级）申报、在职自学等目标。实施梯队建设计划把新员工纳入公司各类人才梯队建设，做到协同培养与使用。项目部根据第二阶段新员工的履职表现、业务能力等，择优纳入项目部骨干人才进行储备、培养与使用。企业总部根据第三阶段新员工的政治素质、业务水平、管理能力等，择优纳入企业骨干人才进行储备、培养与使用。企业的各序列归口管理部门应基于专业能力的打造，建立专业性人才梯队，形成本序列的人才库。四、强化考核评价，保障培养效果

新员工培养实施情况纳入企业各序列归口管理部门人才培养指标和各项目部负责人年度业绩指标进行考核，保障培养计划在企业