从战略到行动培训教材

第十六讲从战略到行动主要内容要把战略最终转化成为业绩，不仅需要顽强拼搏的精神和精益求精的工作作风，也需要用一组绩效指标来引导员工的行动，近年来颇为流行的平衡计分卡正是这样一种管理工具。这一单元主要介绍平衡计分卡的原理和运用，内容包括：一、战略实施的误区二、平衡计分卡的基本构成三、战略地图四、关键绩效指标的选择五、基于平衡计分卡的战略管理过程一、战略实施的误区麦肯锡公司的两位专家曾提出这样的问题，“战略是高明的，但你能付诸实施吗？”两位专家指出：一项有可能付诸实施的战略，要比一项原则上也许更高明但企业力所不能及的战略，能取得更好的成果。战略基本上可以分为两类：转换型战略和经营性战略。采用转换型战略的企业可能面临很大的不确定性，战略的目的在于改变游戏规则；而采用经营型战略的公司棉队的不确定程度较低，多数公司试图遵循旧的游戏规则战胜竞争对手。一些公司的事例说明在经营型战略中掌握正确衡量标准的重要性，改进业绩的措施是企业高层管理者议事日程中主要的内容，是各级管理者专注的工作。战略思维的断层一家咨询公司对美、日、英、法、意、德、澳这七个发达国家中年经营收入超过五亿美元的大型公司进行了调研，发现在1988至1998西方工业国家经济最为景气的十年间，这些大企业中只有八分之一的累计年盈余超过5.5%，且股东报酬率超过资金成本。而这些公司中的三分之二都订立了高于9%的成长目标，真正实现这一目标的企业不到十分之一。真正的问题并不在“拙劣的战略”，而在于“差劲的执行”（卡普兰和诺顿），多数企业在战略执行方面是不成功的。原因之一是战略思维与行动之间出现断层。战略思维与行动之间的断层往往是认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。为何战略难以实施战略方案应该具有内在一致性，如果一些逻辑关系不成立，就难以把战略转化为行动制定战略的基本假设（如对顾客的基本需求和成功关键因素的认识）存在问题战略目标之间的关系不明确（如同时追求多个相互矛盾的目标，又没有清楚地界定这些目标的优先顺序）战略方案具有内部一致性时，下列问题依然会困扰战略实施的进程缺乏充分的组织动员，一线管理者不了解企业的战略意图没有对组织结构进行适度调整，一些重要管理职能没得到强化授权不当，下一级单位或自行其事，或不知所为管理重心或组织资源配置不当缺少引导行动的绩效指标（不可能事先设计出所有的行动）把战略转化成行动要走出战略实施的误区，就要把战略不断地转化为行动，但许多行动，特别是在战略实施过程中对工作进行持续改进的行动方案，往往来自于一线管理者的提议，而战略方案中的“行动”，只能为持续改进指明方向。许多美国企业实施的六西格玛战略为我们提供了有价值的启示。这些企业推行六西格玛战略时会建立由黑带大师、黑带、绿带等人员组成的人力资源结构，这些资格不仅反映出相应人员的资质与能力，取得这些资格也是进一步晋升的条件，企业还采用“七步骤方法”不断引出新的行动。“七步骤方法”的要点是界定问题，找出原因，然后经过分析，制定方法及实行改进，最终把改进方法制度化。六西格玛管理的七步骤方法第一步：寻找问题。把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善主力,并选出项目领导人。第二步：研究现时生产方法。收集现时生产方法的数据，并作整理。第三步：为问题找出原因。结合有经验工人，利用头脑风暴、质量管理表或鱼骨图表，找出每一个可能发生问题的原因。第四步：计划及制定解决方法。再利用各有经验员工和技术专才，通过头脑风暴方法和各种检验方法,找出各解决方法。第五步：检查效果。通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。第六步：把有效方法制度化。当方法证明有效后，便制定为工作守则。第七步：检讨成效并发展新目标。有效的持续改进持续改进行动是内生的（实际上，战略行动的主要内容都是内生的），而战略实施的误区之一正是过分依靠外部单位（如咨询公司）。一些企业实施的六西格玛战略的经验告诉人们，如果持续改进行动不能与战略相结合（比如对某个即将被市场淘汰的产品进行改进），这些行动就会变得毫无意义。有效的持续改进至关重要，为此要让一线管理者明白战略行动的内涵以一组反映战略意图的绩效指标诱发持续改进行动二、平衡计分卡的基本构成1990年，哈佛商学院教授卡普兰(Robert

S·Kaplan)

与复兴集团总裁诺顿(David

P·Norton)在咨询工作中发现一些企业使用企业计分卡(CorporateScorecard)，两人开始共同研究“未来的组织绩效测评方法”。1990年12月研究小组反复讨论后确定，计分卡围绕四个独特角度：财务、顾客、内部、学习与成长，组成新的测评系统称之为平衡计分卡。1992年1-2月于哈佛商业评论发表论文，并引起各界的广泛关注。出发点之一，“只有能够测量，才能够管理”根据GartnerGroup的调查，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。一个简要的例子驾驶飞机所需的信息燃料飞行速度、高度方向目的地……在复杂的飞行任务中，若只有一项指针数据，航行是非常危险的。仪表板必须能同时提供许许多多的重要数据，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机驾驶员做最好的反应与判断，才能安然抵达目的地。

卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼发现复杂的信息。

飞行高度飞行速度耗油量传统财务测评的缺陷不足以引导或评估组织在竞争环境中地位只解释过去部份行动,并无法说明全部行动无法反映公司无形资产的价值:

优良产品或服务新产品开发能力训练有素的员工快速响应的流程满意与忠诚顾客因应环境的对策不能靠一个仪表驾驶飞机造成问题的原因财务指标的不尽如人意来自：财务指标属于结果性指标:只能告诉管理人员先前决策的结果，很少用来预测未来的绩效。无法对正在进行的活动进行评价,无法提供决策所需信息。财务性指标强调内部性而非外部性，将实际数与预算数相比，而非与竞争者相比。改善状况的建议结合先导性的指标找出财务指标与日常业务行为的关系平衡计分卡观察企业的四个角度测评指标目标财务角度我们怎样满足股东？测评指标目标内部流程角度我们必须擅长什么？测评指标目标学习与创新角度我们能否继续提高并创造价值？测评指标目标顾客角度顾客怎样看我们？对四个角度的简单解释财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。对四个角度的简单解释（续）内部流程方面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。学习和成长方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。平衡计分卡四个方面的"平衡"平衡意味着不能只看重某一方面，而应同时关注在长期与短期目标之间在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间在所求结果和这些结果的执行动因之间在强调客观性测量和主观性测量之间平衡计分卡的特点同时关注各主要指标，防止片面性限制使用的测评指标的数目，便于把握要点把注意力集中到战略远景上来，将绩效评估提升到战略层次，要求组织的高阶管理者必须参与标准的订定和衡量结果的诠释与决策。平衡计分卡在战略绩效测评上的应用测评指标的指导作用顾客内部流程学习与创新平衡计分卡财务指标短期财务绩效提升传统的测评体系企业整体的提升将使命转化成为希望的成果战略的成果满意的股东愉悦的顾客有效的流程高素质团队战略行动与个人目标我们必须做平衡计分卡执行与聚焦战略地图把战略演绎为衡量目标战略我们的竞争与发展计划愿景我们想成为核心价值我们所重视的使命我们为何存在三、战略地图要把战略转化为行动，首先要从行动的层面描述战略，在这方面，军事战略的实施过程为我们提供了很好的说明。一个计划周密的军事战略要清楚地说明每个战略执行单位（比如师或团）承担的任务、行进路线与完成的时间。每一战略执行单位再对战斗单位进行部署。企业具有更复杂的结构，每个企业都承担着多重相互矛盾的目标，（如成长和收益在很多情况下就是一对矛盾的目标），各部门对这些目标的贡献也不是简单的线性关系。正式由于这种原因，在执行战略之前，更应努力把战略描述清楚。战略地图正是把战略讲述清楚的一个工具。例：东京三菱银行美洲事业单位的战略地图发展后备人才计划提供信用与产品相关训练项目良好的工作环境工作团队有竞争力的薪酬增加费用收入加强成本控制将信用成本降至最低从核心顾客争取最大营收增加净利提供快速准确的服务提供全球网路银行业务成为美洲最大外籍批发银行成为可靠的信用来源区隔与分级密切协同合作瞄准区隔机会加强灾难复原与持续运营计划授信核准流程加强供应链协同合作推进技术创新加强拉美地区风险管理预防性风险管理营收成长风险管理提高效率财务角度顾客角度过程角度人力资本角度银行整体目标事业单位目标分工目标战略主题与战略性衡量项目战略是由一组战略主题所组成的，战略主题说明了企业如何实现其市场定位。如果一项战略只是简要地说明了长期目标，而不能把战略展开成为若干主题，战略实施也就无从谈起。对战略主题的进一步展开，可以把主题与价值链更好地连接在一起，如发展“复合型供应链”这个主题就涉及电子商务、顾客管理、物流、信息服务、多点嵌入供应链这五方面的内容。战略地图中的圆圈被称为战略性衡量项目，每个项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是设计平衡计分卡的基础。通过列出一组战略性衡量项目以及相互之间的逻辑联系，战略地图可以把战略“说清楚，讲明白”。绘制战略地图战略地图由一组“战略性衡量项目”组成的逻辑结构图，每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中，战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。战略地图内的逻辑关系也可以被解释为IF-THEN关系，比如，“如果提高年营收额，则可以增加利润”。但这种逻辑关系只在一定的前提假设下才成立，绘制战略地图时首先要检验相关假设。股东价值财务角度顾客角度过程角度学习与成长生产率增加营收价格质量时间功能伙伴品牌人力资本信息资本组织资本运营管理创新管理顾客管理法规管理平衡计分卡的战略地图架构产品属性关系形象

顾客价值主张

澄清为顾客创造价值的条件。

因果关系

界定无形资产转化为价值的逻辑链条。

价值创造流程

界定将无形资产转化为顾客与财务成果的内部流程。

聚合资产与活动

界定为创造价值而必须获取和整合的无形资产。长短期目标的战略平衡绘制战略地图不只是在几个战略性衡量项目之间连上几条线，而更重要的是明确战略是如何在相互矛盾的目标之间达成平衡。一般而言，通过成长来提高股东价值的过程要比通过效率的途径来得缓慢，但更具有长期性。战略应该明确说明，企业在这两个方向上希望达到的目的以及要投入的力量。长期股东价值改进成本结构提高资产利用率扩大营收机会强化顾客价值提高效率加速成长降低资金成本提高合格率管理产能消除瓶颈增加新的营收来源增加从现有顾客获得的营收为实现战略主题而必须匹配的内容利润飞机数较少增加营收吸引并维系更多乘客准时服务最低价格缩短起降周期时间战略性工作活动梯操作人员地勤人员整合战略性系统值班排程战略地图平衡计分卡行动计划行动方案预算标的关键绩效指标目标项目战略主题：频繁可靠的起降￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX地勤人员训练推出地勤系统沟通方案员工持股计划最佳周转时间执行顾客关系管理系统质量管理系统顾客爱用方案达到70%第一第一30分钟三年达100%100%100%100%工作齐备程度信息系统就绪战略认知程度员工持股人数比例地面停留时间重复顾客数航空局评比顾客评比年增长%10年增长%5年增长%2市场价值每座位营收飞机租赁成本发展必须技能发展支援系统地勤人员与战略整合快速的起降吸引并维系更多顾客航班准时最低价格获利率营收增长较少的飞机数准时起飞率95%顾客数年增长%10四、关键绩效指标的选择战略性衡量项目需要用一些绩效指标来衡量，才能达到战略管理的目的。一般来说，许多衡量项目都对应着某些指标，因此列出指标并不困难。但平衡计分卡强调运用少量的指标来反映战略的进程。这种聚焦使得管理层将创造价值这类广泛的目标转化成特定行动方案，因此也帮助了解组织中谁对于绩效提升负有什么责任。关键绩效指标，特别是反映顾客、过程与学习曾面的关键指标必须具备两个特性：价值影响力﹝ValueImpact，即这个指标对其他绩效指标的影响﹞与“管理影响力”﹝ManagementInfluence，即这个指标可以通过哪些管理手段来改进﹞。平衡计分卡的核心是战略地图，而非关键绩效指标。例：对顾客价值主张的衡量需要注意的是，并非每个衡量项目都能够用指标全面地反映出来，究竟选择这个或那个指标来衡量，往往会对组织的管理工作产生影响。例如，美国通用电气公司的一个事业部曾选用飞机发动机的检修时间来反映工作效率，威尔奇建议改为用“wingtowing”的时间，因为这是顾客能够感受到的，而且反映了全过程的效率。相对竞争对手的价格降低顾客的成本产品的不良率顾客抱怨次数完美的质量准时交付的比例顾客的前置时间准时交付产品产品或服务覆盖顾客需求的比例库存中断的比例提供最佳选择战略实施中的无形资产从战略实施的角度看，卡普兰和诺顿将无形资产归为三类：人力资本，战略所要求的人和技能的匹配情况信息资本，战略所要求的信息系统、基础设施的匹配情况组织资本，战略所要求的组织动员以及支持变革的能力这些无形资产并不能独立的创造价值，而必须与战略连接在一起。如何设定目标值（标的）以目前的水平难以达成以目前的水平可以达成创新、突破(改进行动)维持(日常管理)现况目标值例:提高市场占有率现况20%目标值

35%改进行动15%日常管理20%例：印度塔塔集团汽车塑胶系统公司印度塔塔集团的汽车塑胶公司是一个专门生产汽车配件的企业，该公司是印度国内汽车制造商的一级供应商，提供汽车面板车门衬垫等多种产品，同时为国际上许多知名汽车公司提供配套产品。该公司奉行总成本领先战略。该公司的财务目标非常独特，即要把运用资本（该公司占用集团的资本）的收益率提高到加权平均资本成本以上。该公司采用的平衡计分卡由30多个指标组成，通过使用这种方法，公司领导能够把注意力集中在关键绩效领域之中，并且能够在寻多问题上达成共识。塔塔汽车塑胶系统的战略地图财务构面F5：提高资产利用率F6：成为业界的成本领导F1：提高资产报酬率F3：提高从现有顾客获得的收益F2：增加顾客人数，增加利润F4：建立外销业务，增加收益C1：高附加值产品与服务的首选，低成本且全方位服务提供者C3：达到世界级的质量和交货期的低成本制造，向顾客提供价值C2：以明显较低的成本和较短的时间执行整体专案管理P2：提高质量以满足顾客要求P7：改进设计、压型以及专案管理的能力P4：提高资产利用率降低运营成本P6：发展伙伴关系，提高技术并拓展新事业P1：提高组装能力以获取模块的供给P5：在顾客关系管理上展现出优异的成绩L2：建立核心竞争力L1：通过整合与授权，营造推进行动的氛围L3：整合所有流程中的信息顾客构面过程构面学习构面P3：提高交货能力以满足国内外顾客要求该公司的平衡计分卡衡量项目指标F1：提高资产报酬率运用资本报酬率F2：增加顾客人数，增加利润新代工厂商数量新代工厂商的销售额F3：提高从现有顾客获得的收益现有代工厂商的销售额现有代工厂商新增销售额F4：建立外销业务，增加收益外销的销售额F5：提高资产利用率资产周转F6：成为业界的成本领导营业成本/销售相对于标准成本的降低率C1：高附加值产品与服务的首选，低成本且全方位服务提供者接获的作为模组提供者获得的询价单价值作为模组提供者获得的订单价值C2：以明显较低的成本和较短的时间执行整体专案管理接获的整体专案的询价单价值接获的整体专案的订单价值C3：达到世界级的质量和交货期的低成本制造，向顾客提供价值顾客满意度指数因质量问题获J。D。Power引述的次数该公司的平衡计分卡（续）P1：提高组装能力以获取模块的供给能力指数P2：提高质量以满足顾客要求顾客百万件产品退货率P3：提高交货能力以满足国内外顾客要求符合交货要求的百分比（准确及时交货）相对于标准成本的物流成本降低率P4：提高资产利用率降低运营成本设备的整体效率物料成本相对于标准成本能源成本所占销售额的百分比P5：在顾客关系管理上展现出优异的成绩关系指数P6：发展伙伴关系，提高技术并拓展新事业通过伙伴关系获得的技术数量通过伙伴关系增加的营收P7：改进设计、压型以及专案管理的能力产品开发时间的降低率L1：通过整合与授权，营造推进行动的氛围有多少员工的绩效指标与战略目标有关授权指数L2：建立核心竞争力战略技能涵盖指数L3：整合所有流程中的信息信息技术涵盖流程的百分比信息技术效率满意度（调查）五、基于平衡计分卡的战略管理过程理论上讲，平衡计分卡可以用来支持任何一种战略。但对于不同企业、不同类型的战略而言，平衡计分卡的结构和内容可能会有很大不同。追求成长和追求收益的企业，财务指标可能不同有时四个角度不足以反映企业的行进姿态，如某个金融机构就把风险作为平衡计分卡的第五个角度。平衡计分卡的作用是把战略转化为行动，如果将平衡计分在战略分析与策划阶段就融入战略管理过程之中，可以使战略生成与战略实施保持高度的一致性，使战略更容易被执行。战略管理过程由五项任务组成，下图说明了基于平衡计分卡的战略管理过程。将平衡计分卡融入战略管理过程确立远景、使命和目标外部分析内部分析客户制定战略选择绩效测评系统组织动员制定政策调整中心设定年度目标实施战略行动，推进日常改进行动绩效评估SWOT分析将战略转化为行动和绩效（设计并运用平衡计分卡）SWOT分析+战略地图S1：确定远景和目标S2：内外部环境分析S3：制定战略方案S4：战略实施、执行S5：战略控制设定目标阶段远景作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。将企业的远景目标分解为可衡量的价值因素，为设计平衡计分卡提供了一些依据。价值要素应急订单质量异议运输质量人员素质合作关系环境分析阶段：成功关键因素环境分析的一项重要任务是识别成功关键因素，而要把握成功关键因素，则需要企业改进内部流程，或者重构企业的价值链。设计平衡计分卡并非是简单列举一组指标，而是要针对各种驱动因素（把握成功的要领）设计绩效指标。通过SWOT分析，可以看出企业在与成功关键因素有关的哪些环节（内部环境）存在缺陷，企业将在战略策划中针对这些缺陷设计专项行动，而绩效指标应该能够反映出这些行动的效果。制定战略阶段：

从四个角度阐释企业远景与战略测评指标目标财务角度我们怎样满足股东？测评指标目标内部流程角度我们必须擅长什么？测评指标目标学习与创新角度我们能否继续提高并创造价值？测评指标目标顾客角度顾客怎样看我们？远景与战略目标某公司平衡计分卡

原有事业部新事业部原有事业部公司平衡计分卡事业部平衡计分卡日常运营改进战略行动日常运营改进战略行动日常运营设计行动设计两类改进或设计部门一部门二部门三部门A部门B部门C部门甲部门