地产项目二次改造工作制度

XX集团项目二次改造工作制度编号：版号：页码：XX集团项目二次改造工作制度修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人一、目的明确二改范围、优化工艺做法、降低交付风险、减少缺陷数量、提高项目一次交付率。二、适用范围XX集团负责开发的，涉及到二次改造的项目。三、组织与分工1、集团项目管理中心负责本制度的编制、修订、解释；组织第三方进行过程评估、交付前品质评估工作。2、项目在集团可研评审通过后，项目所在事业部（若事业部尚未成立，则由区域公司负责）开发、设计部门负责收集当地政府关于赠送面积的相关规定、周边项目二改资料，并及时提交区域公司设计、营销部门及设计单位参考，以便明确二改范围及方案。3、在集团评审概念方案前，区域公司设计部门负责组织营销、开发、成本、项目管理、法务等部门明确赠送面积的部位、赠送面积的方式及二改实施方案，并在概念方案的评审文本中体现。如有特殊情况（当地特色或多赠送能产生较大溢价）超出集团赠送面积标准的需向集团投资发展中心、设计研发中心申请单独审批。4、项目概念方案通过集团评审后，区域公司设计部门负责按照评审意见具体落实二改深化设计，妥善解决报规方案与实施方案的矛盾点，确保公司利益最大化。5、项目报规方案通过当地住建部门批复后，区域公司设计和营销部门负责审核、落实家配图、报批版施工图、实施版施工图、二改施工图。6、区域公司营销部门负责落实销售户型单页及家配图、关于二改的单方申请协议书。其编制依据以集团概念方案评审会的意见及最终的二改施工图为准，不得随意变更、调整，且需经事业部（设计、成本、项目、开发）、区域公司（设计、法务、成本、项管）等部门审核会签后方能对外宣传；营销对外说辞（与二改相关内容）由设计部门提供，不得自行增减内容。7、区域项目管理部对家配图、销售说辞进行审核、会签；参加二改样板验收，对二改施工进行监管和巡查；交付前组织区域联合验收；配合集团组织的二改过程评估和交付前品质评估工作；督促现场整改。8、区域成本部门将二改工作纳入监理、总包、门窗、景观等单位投标范围，后期不再另行招标，需规避二改合同风险。9、事业部组织施工单位对二改图纸进行深化，完成各阶段图纸对接和现场实施；负责二改样板施工，组织各部门交付前自查，负责缺陷问题整改；交付前应将项目移交物业公司。四、二改范围实施原则1、由业主自理的改造1.1、地下室赠送区域户内的夹层楼板、楼梯；1.2、复式住宅套内挑空部位补板；1.3、套内隔墙、飘窗窗台拆除；1.4、赠送庭院内部景观的调整；2、涉及外立面效果和小区品质形象及业主共用的，由开发商组织开展2.1、地下室赠送区域的户间分户墙；2.2、复式住宅套内挑空部位设计时考虑结构荷载预留和构造措施预留，不应预设牛腿或预埋板；2.3、仅采用增设外窗的方式将空调设备间或阳台改为功能房间（若改造后空调设备无其他安装位置的，空调设备间禁止改造）；2.4、地方政策允许赠送的顶部楼层中，屋面层楼板开洞、增设斜屋面板、外墙、外窗的；2.5、门厅主体、内部、外立面改造的；2.6、上述改造所涉及的水电工程；3、对实施难度大、存在较大隐患、政策风险或违反强制性条文的改造，严禁实施3.1、增设卫生间或原厨房间，卫生间移位或户内厨卫立管移位的；3.2、套外挑空区域增设楼板、围护结构的；3.3、拆除剪力墙、结构梁等影响结构安全的；3.4、影响消防功能实现的电梯厅/电梯前室分割、占用消防通道/疏散空间的；3.5、公共设备入户后，影响物业功能正常实现的；3.6、空调机位拆除后，影响后续使用功能的；3.7、赠送涉及地下室人防区域的；3.8、其他违反规范强制性条文和项目所在地明文禁止的事项。4、依据项目所在地的相关政策、法规，编制合理的二改实施方案，在最大程度提升产品溢价的同时需避免法律法规及投诉风险。如上述实施范围与项目当地政策有冲突，以地方政策规定为准。5、产品销售时，涉及项目改造的相关手续、流程、补充合同等文件均须法务等相关部门审核通过，销售案场务必实施到位。五、二次改造实施1、样板先行1.1、主体施工前，结合样板房、二改实施图纸，对二改设计方案进行优化，尽量在不违背地方政府监管的前提下，提前实施部分二改工作；尽早实施交付样板，并经区域公司（营销客服、设计、成本部、项目管理部）、物业公司和事业部（设计、成本、开发、项目部）联合验收确认。编制、完善二改施工方案并按专项方案报审要求进行审批1.2、二改实施前，事业部项目部组织实施工序样板，经区域项目管理部、事业部（设计、营销、成本、开发等部门）、监理单位验收通过后，现场方可大面积实施。1.3、样板要求：按照工序要求，分层实施，明确施工控制要点和验收注意事项。1.4、样板内容：拆除工程、混凝土工程、砌体工程、门窗栏杆工程、保温工程、防水工程、外墙饰面工程、管线预埋预留工程、空调工程、景观工程、成品保护等。2、施工内容及注意事项可参照附件1《二改施工操作指引》。3、二改方案设计及管控重点可参照附件2《二改工程专项技术指引》。4、过程评估改造期间，引入第三方过程评估，检查要求详见附件3，评估成绩纳入检查所在期次的过程评估综合排名并参与区域公司年度工程评比排名。检查重点为二改区域、新旧施工区域交接面的实体质量以及未改造区域缺陷整改情况并对上述区域进行过程评估。具体评分细则参照《第三方过程评估（实测实量）工作制度》。六、工程验收6.1、项目正式交付前60天，事业部组织总包单位、监理单位、物业公司及各专业施工单位进行自检，形成《交付前自检质量问题销项清单》（含整改计划）（附件4），督促各责任单位及时进行整改，整改结果各方共同签确。自查有重大风险、可能影响正常交付的风险存在的，事业部需自查结束后3天内书面上报区域公司项目管理部及区域董事长。6.2、交付前35天，事业部将《交付前自检质量问题销项清单》中整改未完项汇总报区域项目管理部备案，同时组织各单位继续整改。6.3、交付前30天，区域项目管理部组织区域公司营销、设计、客服等部门进行联合检查，形成《交付前联检问题销项清单》（含整改计划）（附件5），并共同签确，向事业部下发，且督办事业部组织整改到位；若交付存在重大风险的，区域项目管理部向事业部下发《项目交付风险预警单》（附件6），抄送集团项目管理中心。联合检查内容：a）交付必备条件；b）观感类问题；c）功能类问题；d）交付风险排查；e）事业部自查问题整改情况。6.4交付前20天，项目管理中心组织第三方实测实量单位进行交付评估检查、形成《项目交付评估报告》。6.5交付评估过程中，对交付项目进行分户验收，并形成《项目交付评估分户验收缺陷统计》（附件7）。6.6《项目交付评估报告》、《项目交付评估分户验收缺陷统计》等报告由集团项目管理中心下发区域公司和事业部并抄送集团相关中心，由区域公司督办事业部组织整改。6.7奖罚在集团组织的第三方实测实量检查中，每期排名倒数第一的，从区域成就共享机制中扣罚10万元/次。在集团组织的第三方实测实量检查中，每期排名第一的，奖励10万元/次。在集团组织的第三方交付评估检查中，户均缺陷以3.5（含）条为基准，超过3.5条以上部分从区域成就共享机制中扣罚10万元（户均缺陷条数每多超过3条，则以10万的倍数进行处罚：暨3.5-6.5（含）条，扣罚10万；6.5-9.5（含）条扣罚20万，以此类推）。七、项目复盘二改完成、项目交付后三个月内，区域公司常务副总组织区域相关部门及事业部开发、设计、工程、成本、营销客服等部门进行复盘，总结项目运营过程中存在的经验、教训，将相关数据进行统一汇总、分析，总结，应用于对后期项目的指导。复盘会议应邀请集团相