【集团公司财务共享中心内部控制存在问题及改进措施14000字（论文）】

集团公司财务共享中心内部控制存在问题及改进措施摘要近年来，由于信息技术飞速发展，经济全球化程度不断加深，财务共享中心随之应运而生，国内外许多集团公司纷纷建立财务共享中心来完善财务管理工作,提升资金管理效率。为抓住经济全球化的红利，各国的集团公司纷纷向外扩张，在各地建立分支机构，这给集团公司带来了较大的运营成本，同时也导致集团公司对子公司及分支机构的管控力度不断下降，信息统计难度大，在此背景下财务共享中心受到越来越多集团公司的青睐，财务共享中心为集团公司建立全新的财务管理内部控制模式提供了可能，通过标准化、规范化的业务流程与流程化、自动化的业务处理，使得财务工作的效率得到了有效的提高。与此同时，财务共享中心的有效运行也离不开完善的财务内部控制环境，只有内部控制体系设计合理且得到准确执行时，财务共享中心的作用才能得到最大程度地体现。但随着时间的推移，财务共享中心内部控制存在的问题也逐渐显现出来。本文针对目前集团公司财务共享中心内部控制存在的问题做出了系统性的研究，主要目的是帮助集团公司改进财务共享中心内部控制存在的一些问题及弊端，更好地提高企业的资金运营管理效率和建设完善的内部控制体系。对财务共享、财务共享中心、内部控制以及集团公司财务共享中心内部控制存在的问题和其改进措施作了具体介绍：首先，从总体上叙述集团公司的概念、特征及财务共享中心的基础理论。其次，将对内部控制的含义和五目标、五要素、五原则作具体介绍。然后，基于对集团公司财务共享中心的了解，重点分析集团公司财务共享中心内部控制存在的问题。最后，在对集团公司财务共享中心内部控制存在的问题进行分析的基础上，提出改进集团公司财务共享中心内部控制弊端的改进措施。关键词：集团公司；财务共享；内部控制目录TOC\o"1-3"\h\u43761绪论 绪论1.1研究背景随着经济全球化的不断加深、现代科学技术水平的不断提高及互联网技术的广泛应用，全球的集团公司抓住时机，纷纷向外扩张，其分支机构遍布各地区，分支机构的出现在促进企业管理不断精细化的同时也在集团公司埋下了各种隐患。这使总部很难进行全面、多方位的控制，提高了总部对分支机构管理控制的难度。集团公司以互联网信息技术为基础，通过标准化的工作流程将最基础的会计核算工作集中到财务共享中心，使财务共享中心成为集团公司低成本、高效率的新财务管理模式。财务共享模式被越来越广泛的运用，而财务共享服务模式的核心在于建立财务共享中心。财务共享中心在解决企业传统业务活动弊端，实现标准化、流程化、信息化共享服务的同时，在内部控制方面也存在着诸多问题。1.2研究意义随着集团公司的不断发展壮大，传统财务模式已经不能完全满足公司优化业务流程、加强内部控制等多方面的要求。因此，财务共享中心被越来越广泛地运用，但是，许多集团公司被眼前的利益迷惑了眼睛，只顾沉浸在公司利润增加的喜悦之中，却没有针对自身具体情况对财务共享中心内部控制体系进行相应的改进，致使内部控制体系无法完全适应不断发展的集团公司，出现了各种问题，制约了集团公司的进一步发展。在这一大背景下，如何对财务共享中心内部控制存在的问题制定相应的改进措施是集团公司高管和学者们集中讨论的热点话题。本文通过对如何改进集团公司财务共享中心内部控存在的问题的深入研究，对财务共享中心内部控制体系存在的问题进行了详细的，从实践中总结经验，对集团公司财务共享中心内部控制存在的问题和弊端及如何进行相应的改进进行具体分析。1.3文献综述20世纪80年代，福特公司成功地建立了一个世界上第一个财务共享服务中心，自此，共享服务的经营战略理念便已经开始潜移默化地渗入到公司高级管理者的管理思路中。基于对相关学术性文献资料的分析考虑，本文主要的研究目的是解决集团公司财务共享中心内部控制方面相关的问题，以及在总结前人研究成果的基础上对该课题进行更加深入的研究。1.3.1国外文献综述自20世纪90年代以来，国外的学者们以“共享服务”为中心进行了激烈的讨论，从公司的组织架构上针对以往的财务管理模式进行了革命性的改造与创新，分布式财务管理模式-财务共享就此诞生。他们的财务共享思想推动了未来公司财务管理模式的不断进步和创新，也对公司高效的生产经营具有重要的借鉴价值和指导意义。“共享服务”一词于1993年由RobedGunn等人首先提出，RobedGunn等人觉得共享服务是一种全新的企业财务管理概念-利用分布式层次管理结构从市场获取竞争优势，其核心思想是在共享各个部门财务人员的同时提供服务。安德鲁克里斯(2001)的《服务共享》一书中曾写道，公司的经营管理将来还会继续面临很多困难，公司的经营管理机构、财务部门和生产单位的领导人和每一个管理层都不应该在琐碎的财务工作、信息处理技术、人员配备及资源供给等复杂问题上花费大量的时间，而应该把更多的精力放在对每个客户的有效服务、基层业务人员能力的提升和对服务人员的有效管理上；这种服务资源共享的经营模式不仅能够直接让一个企业更好地保持各个核心功能的均衡发挥，而且有效地降低了经营成本和管理费用，提高了经营效率。1.3.2国内文献综述20世纪90年代，随着我国经济的持续高速发展和现代化科学技术的迅猛进步，全球各国的跨国公司纷纷来到我国展开贸易，为我国的公司带来了分布式财务管理模式-财务共享服务，国内许多学者及公司高管对这种全新的财务管理模式展开了深入的研究及分析。郑素萍(2013)在其研究报告中特别提出，企业在开展财务内控风险管理工作的这个阶段，首先需要注意目前财务共享模式下与会计核算工作相关的内控风险，分析目前财务共享模式下有关会计业务的内控管理要点，并将其作为理论基础，确保关于内部控制的会计管理工作完成的顺利，与之有关的业务流程也能够稳定正常地运行。李慧智(2016)在其所写报告中指出，尽管财务共享模式优化了组织结构、规范了业务流程、提高了经营效率、缩减了成本费用等，然而在财务共享管理模式日益被日益青睐及广泛应用的今天，我们必须清醒地意识到，它将是一把巨大的双刃剑，在给我们带来巨大利益的同时，还将会对内部控制造成不容忽视的弊端。自20世纪90年代起，国内外的学者们就针对财务共享模式展开了研究和分析，并对其进行不断地完善。但是却没有结合实际工作的经验，只是整体理念上的介绍，缺乏实际操作性和具体的细节。本文从切实可行的方面提出了改进集团公司财务共享中心内部控制弊端的有关措施，这些措施是从实际工作和相关理论的有机结合中总结而来，并且这些措施对实施的要求非常严格，在细节上不能出一点差错。希望能对有关集团公司财务共享中心内部控制的改进问题提供借鉴。

2集团公司财务共享中心内部控制的基础理论2.1集团公司的基础理论2.1.1集团公司的概念将雄厚的资本作为成员之间的纽带，以母公司、子公司等作为经济活动的主体，根据集团章程制度规范全体成员经济行为的，由母公司及若干子公司、持股公司等众多成员组成的企业法人联合体就是集团公司。狭义上的集团公司是指拥有完善的生产链和众多经营管理单位的大型公司。它拥有数量众多的生产部门和经营管理单位，资产十分庞大，并且在许多其他的企业中也拥有自己的财务权益。《公司法》中并不存在“集团公司”这一概念，只将公司划分为有限责任公司、股份有限公司。其实我们常讲到的集团公司只不过是指若干公司由于经营业务、产品的相互流通等而形成的合作共赢的公司联盟罢了。此外，有一些公司已经开始实施各式各样的发展战略和经营策略，在多个行业和领域均已设置了自己相应的子公司，这样，母子公司之间的联系也会因为这种“联结纽带”而变得更为紧密，从而发展成一个规模巨大的企业集团，与军队中的集团军颇为类似。这就是我们平常所说的集团公司的由来。2.1.2集团公司的特征1．法律特征（1）是企业集团的中心，起主导作用，它们的地位在法律上被称为母公司(又叫主导企业)。（2）它们的管理架构和组织结构必须与《公司法》中的有限责任公司或股份有限公司完全一致。（3）是混合型控股公司。掌控着子公司的经营管理活动，本身也直接进行着各种业务活动。在法律上必须符合国家有关控股公司的规定。（4）母公司是子公司的持股人，子公司是独立的公司法人。（5）禁止母子公司持有对方的股份(不得反向持股)，通常都是各自承担各自的债务，不可能承担对方的债务。除非特殊情况：例如，母公司主动做子公司的保证人。（6）会计制度：①母公司必须编写集团结算报表，必须编写集团企业合并后的会计报表；②合并后的会计报表只能用于向集团所有者、公民或地方政府提供有关企业和个人的信息，不得被用作他途。（7）管理关系。集团公司是企业集团的主导企业，企业集团的成员都由它进行管理。集团公司既可以说是企业集团的最大权利人，也可以说是企业集团的最大责任人。一般来说，集团公司不应该独自决定集团的管理方针、经营策略及发展战略，而应该与集团其他成员依集团章程共同协商决定。子公司虽然表面上拥有自身的生产经营权，但其却受母公司掌控，完全被母公司控制。2．本质特征（1）集团公司本质上是以母子公司关系为基础的一种垂直型组织体制。集团公司作为独立的法人而存在，是企业集团的中心和主体，起主导作用，即企业集团的母公司。（2）一个集团公司通常包含一个母公司和多个子公司。母公司从法律上等同于集团公司，其本身由多个子公司和关联企业组成。这里的子公司主要是指母公司拥有绝对发言权的拥有独立法人资格的企业；这里的关联企业一般是指母公司只拥有一定发言权的股份制企业。所有的集团公司都只会有一个母公司，但是却有数量不等的多个子公司及关联企业。（3）从集团内部的组织关系来看，集团公司通过持有的股权及产权直接控制子公司。（4）集团公司十分重视产权关系。集团公司一般都是由集团创始公司在不断地发展和向外扩张中演变而来的，对内通过积累的资本设立分支机构，对外通过一、二级市场对主要市场的竞争对手及关联企业实行高效的收购战略，所以，母公司和子公司之间的纽带牢不可破。2.2财务共享中心的基础理论2.2.1财务共享的概念财务共享主要是指依托移动互联网等信息技术，以对企业的财务运作和业务流程进行数字化的信息处理和传输为主要基础，通过完善企业组织架构、规范经营流程、提高经营效率、降低经营风险等多种手段和方法，向客户提供专业化生产和销售服务的一种分布式财务管理模式。2.2.2财务共享的特点1．以信息技术为基础：信息技术应用多为ERP（企业资源计划系统）财务模块2．以业务流程为核心：重点关注“流程”这一因素，基于流程加强经营管理，提升生产效率3．视角市场化：保持市场化的视角，重视客户，以客户为目标导向，密切关注客户满意度2.2.3财务共享中心的目的“财务共享中心”(FinanceSharedServiceCenter，缩写为FSSC)作为一种全新的企业财务管理模式，它的目的是让公司拥有集约化、高效率、生产链型的运行模式，从而解决公司财务职能建设中的重复投入、效率低下、部门臃肿等问题。而这个全新的企业财务管理模式-财务共享中心就是把公司的各个经营管理单位、业务单元及其中所有的财务人员都集中整合起来一并放置到一起，并进行独立地管理或成立分支机构。2.2.4财务共享中心的优势1．运行成本低，员工工作效率高2．作业流程标准化，财务管理效率高3．将公司众多财务人员从会计核算工作中解放出来，为公司的经营管理和发展战略提供财务决策支持4．将管理层从公司非核心业务中解放出来，促进了公司核心业务的发展2.2.5财务共享中心的缺点1．财务人员只能面对冰冷的数据，无法准确地分析公司的财务状况2．使公司面临高额的差旅费3．人工成本与原来的公司相比不降反升4．极大地增加了信息管理的成本，同时，在信息系统的维护上需要花费大量的精力与金钱5．对税务风险的敏感度变得不足，税务风险变大2.3内部控制的基础理论2.3.1内部控制的含义内部控制主要是在内部经营受到审计牵制的基础上，由企业管理人员根据其自身情况，在日常经营和管理工作的实践中进行创新并经过审计人员的一些理论总结而逐步形成的完善的自我监督和自行调整体系。内部控制是在企业长期的经营和管理工作实践中，由各个企业的管理人员(特别是审计、财务)自己创造并不断地总结且逐步完善的自我监督和自行调整体系。内部控制(InternalControl)泛指根据业务单位及其各个部门之间在经济行为和活动中建立起来的一种互相制约的业务组织形态及其职责和权限划分的制度。即是由董事会(或者由企业章程明确规定的总裁、厂长办公会等类似的决策、治理机构)、管理层和企业全体人员共同实施的，旨在合理地保证其能够完成企业基本发展目标的一系列控制性活动。进而言之，内部控制是不断提高企业日常经营管理效率、保证企业合规经营及其会计信息真实、可靠、准确、完整，保证企业顺利达成经营战略目标的控制活动，是建设现代企业管理体制的根本要求，是不断加强企业各项经营管理工作的一个重要组成部分，也是不断提高企业风险防范水平的一种有效途径。换而言之，内部控制是一个单位为了达到经营管理目标，使资产的安全完整得到保障，保证自身会计信息及数据资料的正确、可靠、完整，确保经营战略的实施，为高效的经营活动提供保障而在内部采用的一系列自我调整、约束、规划、评价和控制的方法、程序和措施的总称。即为了实现企业经营管理的目标而建立的不同功能部门之间对业务活动进行组织、制约、考核、调整的一系列方法、程序及措施。2.3.2内部控制的五目标1．为企业经营和管理合法合规提供合理的保障。为企业经营和管理合法合规提供合理的保障目标是指内部控制应该为企业合法合规的的生产经营活动提供合理的保障，并且要防止企业进行违法或者非常大的违规经营。2．提高资产的安全性。提高资产的安全性目标主要是指保证企业资产的安全与完整。3．保证企业财务报表以及相关资料的真实、完整性。财务报表及相关数据资料的真实、完整性目标是指内部控制必须保证给企业提供的财务数据及与会计核算有关的数据资料是真实、准确、完整的。4．提高经营效果及效率，是内部控制要达到的最直接也是最根本的目标。5．推动企业实现长期健康发展的管理策略与发展展略。推动企业实现长期健康发展的管理策略与发展展略，既是内部控制的最高目标，又是终极目标。战略目标通常泛指一个企业的经营者和管理层为了真正实现企业经营效益最大化这一根本战略目的而针对市场环境作出的一种价值反映及战略选择。2.3.3内部控制的五要素1．内部环境。内部环境是企业进行内部风险管理以及控制的重要依据及基础，对内部控制起决定作用。主要内容一般包括内部治理体系、岗位权责分配、内部环境审计、人力资源管理政策、企业特色文化。内部环境是实施内部控制工作的基础和前提，是内部控制其他四种构成要素的重要基石。它包含许多重要的因素，包括公司治理框架结构设计、组织框架的搭建、各个岗位的具体权责分配、人力资源的管理机制、企业的文化氛围。优良的内部环境是顺利实施控制性活动的前提，是信息沟通得以快速准确的基础，是建设独立权威的内部监督体系的重要基石。风险评估。风险评估在内部控制中起着十分重要的作用，是实现内部控制目标的主要依据。风险评估主要是指通过及时准确地识别、系统全面地分析企业在其经营管理的过程中会直接影响到内控目标实现的风险，及时制定恰当准确的风险防范措施和应对策略。风险评估的目标就是明确风险管理，进行定性分析、定量分析，并将两者有机地结合起来，做出恰当的风险防范措施与应对策略。控制活动。控制活动是内部控制的主要组成部分，是开展风险评估工作的重要手段，也是实现内部控制目标的主要途径。控制活动主要是指根据分析研究业务工作流程中存在风险的结果，制定准确恰当的风险应对措施及防范策略，进行恰当有效地应对和控制，把内外部风险对企业造成的损害降到最低。信息与沟通。信息沟通存在于公司层面和业务层面内部控制的各个环节，是内部控制高效运行的保证。信息和沟通主要是指快速准确的收集、传递和分析处理有关经营工作及业务的会计核算信息，并确保这些会计核算信息能够在企业内外部之间实现快速准确的传递。信息沟通的过程就是在企业内部上下级之间、各部门之间或者企业内外部之间搜集、传递和发布经营管理信息资料的过程。内部监督。内部监督是内部控制有效运行的关键，是改进内部控制存在问题的重要环节，与其它四个要素相辅相成。内部监督的主要含义是对内部控制的运行状态及内部经营活动的执行管理状态等进行及时有效地检查监督和评估考核，对内部控制管理体系及其建立的实施合理性和实施有效性进行评价，对能够及时发现的内控体系中可能存在的一些问题和弊端等进行检查纠正，并予以改进。2.3.4内部控制的五原则1．全面性原则。内部控制工作应该贯穿于企业决策、实施和监督的全过程，涵盖企业及从属的各类业务与事项。2．重要性原则。管理层不应在琐碎的工作上花费大量的时间，而应该把主要的精力都放在可能会对企业造成巨大损失的高风险业务。3．制衡性原则。内部控制应当将内部治理、职能设置以及岗位权责分配等各个环节逐步联系起来，然后建立一种可以彼此相互制约和监督同时又充分兼顾企业经营效率和效果的制衡体系。4．适应性原则。内部控制工作应当同一个企业的经营规模、服务范围、竞争态势、市场环境和风险程度等有机地进行适应，并随之发生的情况而进行变动并及时地进行调节。5．成本效益原则。在内部控制中，应该正确权衡企业经营管理的实际成本及其预期经济效益，以采用适宜的方法和策略来对其实施直接有效的控制。3针对集团公司财务共享中心内部控制存在问题的分析本文将按照内部控制的五要素，即内部环境、风险识别、控制活动、信息和沟通、内部监督，对集团公司财务共享中心内部控制存在的主要问题作出具体分析。3.1集团公司财务共享中心内部控制的现状财务共享中心是有效提高集团公司经营管理水平和资金运行效率的重要举措，但是目前很多集团公司有了自己的财务共享中心之后，没有及时解决内部控制产生的问题，这严重阻碍了集团公司的发展，而且，财务共享中心在推进集团公司财务转型的同时，与传统财务模式相比对内部控制的要求也存在较大的差异，因此有必要加强对集团公司财务共享中心内部控制的建设，以此实现集团公司整体经营管理效率的提升。3.2集团公司财务共享中心内部控制存在的问题3.2.1内部环境不完全符合企业实际财务共享中心对财务信息资料安全性、保密性的严格要求让财务信息系统内的权限得到明确划分，这使财务人员在完成各自的工作内容时只能获取自己权限内的信息，从而导致财务人员只能把主要精力集中在自己的工作内容上，而且财务信息系统已对原始的财务信息进行处理，这使无法再次对原始财务信息进行检查审核，进而导致财务人员无法做到对会计业务全面系统的掌控。并且，在财务共享中心中，工作内容被精确分配到每一个财务人员，他们每天都进行着重复繁重的工作，这导致财务人员在对会计信息进行审核的过程中产生倦怠、烦躁的情绪，失去对工作的热情和积极性。3.2.2风险评估不够科学专业在财务共享中心中，对原始凭证、记账凭证、财务报表等数据资料的提交及审核只需在财务信息系统登录相应人员的系统账号就可以完成，降低了保密性。同时，全部的数据资料都已经变成了财务信息系统中的数字，如果存在于该系统中的记账凭证等数据资料遭人修改，则难以找到被修改的痕迹，这致使集团公司的财务资料极易被人窃取和篡改。如果财务信息系统中的数据被人恶意的外泄或篡改，则会给集团公司造成严重的打击，给对手以可乘之机。目前，虽然大部分集团公司都已设立财务共享中心，但仍按照以往的财务管理模式进行风险识别、开展风险评估工作、制定风险防范措施和应对策略，没有结合新的财务管理模式建设相应的风险评估体系，无法对财务共享中心存在的风险进行及时地控制和有效地防范。财务共享中心是依托移动互联网等信息技术的财务管理模式，因此，与传统的财务管理模式相比，它面临着极大的信息风险，一旦财务信息系统出现问题，就会对集团公司造成几乎不可逆的损害。这就要求集团公司建设完善的风险预警机制，将业务流程标准化，运用科学恰当的风险评估方式，对可能发生的风险进行专业的评估，以确保能对风险进行有效的防范和控制，为财务信息系统的安全提供保障。3.2.3控制活动不够全面有效资金管理制度不够明确，对现金的管理亟待规范，相关章程中对现金的管理不够全面明确，也未对大额支付的管理进行明确规范。而且资金管理制度更新不及时，与实际控制活动相脱节，缺乏完善的资金管理流程。对成本费用的管控亟待加强，集团公司员工的借款流程缺乏有效管控，可能会隐含较大舞弊风险，个人借款的核销无法做到完全匹配；对员工借款台账的维护不够规范，无法保证准确性及完整性。此外，集团公司内部成本费用的核算不够严格，可能存在报销舞弊，影响集团公司财务分析决策和资产安全。3.2.4信息沟通不够高效流畅财务共享中心以信息技术为依托，集团公司内部的成本、预算、收入等会计信息都需要录入到财务信息系统中，这致使业务活动的发生和会计信息的录入存在较大的时间差，从而导致财务共享中心无法及时对会计信息进行研究分析。部分集团公司反映，财务共享中心无法及时准确地掌控各项业务活动。在财务共享中心中的各部门都有各自固定的工作模块，各部门的工作既相互独立又相互影响。然而，由于工作模块对各部门的限制，各工作人员只了解自己负责的工作，无法及时处理某些问题，这降低了财务共享中心的信息处理效率，对工作流程的推进也造成了极大的阻碍。3.2.5内部监督没有完全做到独立权威集团公司通过将财务共享中心的内部审计人员分派至子公司进行严格全面的年审来实现对子公司的监督检查，但是却没有在年审前让财务共享中心的内部审计人员对各自要审计的子公司进行全面的了解，这致使内部审计人员无法结合子公司的内部控制过程及业务流程实施有效的内部审计，从而对内部控制缺陷的改进和薄弱环节的纠正造成了严重的阻碍，进而导致子公司内审独立性不强，权威性不足等问题的出现。4集团公司财务共享中心内部控制存在问题的改进措施4.1优化内部控制环境4.1.1改善内部组织架构将岗位配置变得结构化、多层次，并结合各个工作岗位的具体情况对工作人员提出恰当具体的工作要求；建立与岗位配置体系、财务共享中心两者相匹配的业绩评估与激励机制，使财务人员的业绩评估与激励和财务共享中心中的业绩评估与激励相一致。针对财务共享中心建立标准高效的工作体系。首先，将与票据核算、固定资产核算以及预算核算相关的会计事项都纳入财务分享中心；其次，对集团公司的财务管理框架进行恰当的调整，使之与财务共享中心相匹配；最后，有机地完融合信息管理部门和财务部门，例如，在财务部门内部设立只是负责信息的录入和操作而不负责任何核算和审批工作的工作岗位，同时设立单独的系统维护中心，只负责进行系统优化和升级。集团公司应按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑集团公司的性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。集团公司还应对内部各职能机构的职责进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各岗位的权限和相互关系。4.1.2树立良好的集团公司文化以集团公司的特色文化为基础来加强财务共享中心的文化建设，并通过开展各式各样的文化活动来促使员工养成积极向上的道德观和价值观及高尚的职业道德。在加强财务共享中心文化建设的过程中，应树立明确的文化建设导向，充分突出集团公司的特色文化，并且要特别强调财务人员的团队意识、诚信意识、风险意识及职业操守，保证财务共享中心的文化建设与集团公司的发展战略相协调。管理层作为集团公司文化的塑造者和实践者，在日常工作中要以身作则，帮助自己的下属理解并实践集团公司文化，将集团公司文化、发展战略与财务工作有机地结合起来。4.1.3优化人力资源体系1．将人力资源的重点放在人才的引进和维护上，建立具有竞争力的薪酬制度，保持和吸引优秀人才。2．建立科学合理的人力资源考核与激励制度，防止人才流失。3．引入人员聘用竞争机制，加强对员工的培训，提高员工的专业能力。4．优化人力资源配置，建立健全人才开发机制，确保财务共享中心人力资源的总体规划符与集团公司发展战略相适应。5．建立高效的激励约束机制，当其绩效突出、表现良好时，管理者要给予相应的奖励，对其出色的表现及时予以肯定，并对不足之处提出建议，促使其为完成目标继续努力工作，当他们的行为偏离原来轨道，甚至给集团公司造成损失时，应该分析其产生的原因，如果是因为能力不匹配，应及时停止授权，以免造成更大损失。6．定期评估人力资源政策的执行情况，总结人力资源管理经验，分析存在的主要缺陷和不足，及时改进和完善人力资源政策，保证集团公司整体充满生机与活力，为集团公司的长远战略和价值提升提供强力的人力资源保障。4.2健全风险评估机制4.2.1明确风险管理目标强大的互联网信息技术是集团公司财务共享中心高效运行的强力保障，因此，开展风险评估工作时要以财务信息系统为重点，及时发现财务信息系统中的风险。进行业务操作时，应将相关数据准确、及时、完整地录入财务信息系统，根据手工录入、批量导入、接收其他系统数据等多种数据输入方式的具体情况，考虑对数据检查和校验的方式方法，避免有人通过后台对其进行修改或删除原始数据。4.2.2完善风险评估分析机制财务共享中心应利用层次分析法对风险进行定性分析和定量分析，将风险造成的损失量化。在风险应对策略中，集中应对重大风险，重点关注重要风险，同时兼顾一般风险。管理层应有机结合手工风险控制、自动化风险控制、预防性风险控制、发现性风险监测等多种控制技术和管理方法，合理运用各种风险控制措施，以此来扩大风险评估的范围。集团公司需要结合自身具体情况评估和考量财务共享中心的内控风险，并针对内控风险制定有效的应对策略。针对信息风险，应强化员工的风险意识，要求员工不定期修改账户密码，定期对系统环境进行评估测试和优化。同时，集团公司应该针对病毒的攻击建设强力的防火墙，形成有效的抵抗和预警机制，以便实时监控潜在的外部风险，。此外，还要不断检测财务信息系统中可能存在的系统漏洞，以便及时进行系统修复和升级。4.3有效开展控制活动对各种权力形态进行合理安排和限制。依据权力本身不同的属性，采取不同的控制模式与控制措施。根据财务共享为中心的发展目标建立一套清晰、完善的决策、审批、监督考核、分工及制衡机制，从集团公司整体的角度完善组织架构。管理层在制订内控方案时，应充分考虑集团公司整体的共性及子公司个别差异化的特殊情况，具体问题具体分析，制订出有针对性的内部控制方案。集团公司在开展控制活动之前，要做到对集团公司整体经营情况的全面把控，同时对子公司的发展状况也能够做到全面了解。4.4改善信息沟通渠道，建立高效的信息与沟通制度建立一个可以利用互联网进行有效沟通与交流的信息系统，确保财务数据传递的全面性、及时性，保证集团公司财务管理及业务流程的正常运转。同时，在财务共享中心信息系统内部建立联络机制，便于在信息系统出现问题或是卡顿崩溃时，能够及时联系相关负责人进行处理，并将处理内容及结果在系统内进行记录，方便日后系统的修复和优化。在建立信息系统的过程中，需要注意以下几点：建立良好的信息系统支持机制；信息系统与集团公司营运应有效结合；选择更新信息系统的最佳时间；有很好的信息品质。建立高效的信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。集团公司应当对收集的各种内部信息和外部信息进行合理筛选、核对、整合，提高信息的有用性。集团公司可以通过财务会计资料、经营管理资料、调研报告、专项信息、内部刊物、办公网络等渠道，获取内部信息。集团公司应当运用信息技术加强内部控制，建立与经营管理相适应的信息系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素。4.5提高内部监督质量调整关于集团公司内部管理和控制的矩阵，充分发挥财务共享中心对各子公司和各部门的协调和管控作用，加强内部审计，保并证内部审计工作的独立性和权威性，以此建设高效的内部监督体系。首先，集团公司应该针对管理和经营中的薄弱环节形成审计报表，提出整改意见和建议，提高内部审计工作的质量。其次，集团公司内部的审计人员应与财务共享中心保持定期的交流，对内部控制的实际运行状态进行确认和了解，并在发现内部控制设计或执行的重大缺陷时，及时向董事会报告，督促财务共享中心进行整改。集团公司应当制定内部控制缺陷认定标准，对监督过程中发现的内部控制缺陷，应当分析缺陷的性质和其产生的原因，提出整改方案，采取适当的形式及时向董事会、监事会或者经理层报告。内部控制缺陷包括设计缺陷和运行缺陷。集团公司应当跟踪内部控制缺陷整改情况，并就内部监督中发现的重大缺陷，追究相关责任单位或者责任人的责任。集团公司应当以书面或者其他适当的形式，妥善保存内部控制建立与实施过程中的相关记录或者资料，确保内部控制建立与实施过程的可验证性。5结论5.1研究结论随着集团公司的发展和相关金融制度的完善，其财务共享中心内部控制的问题已经受到了广泛的关注。而如何为集团公司财务共享中心内部控制的高效运行提供保障也是众多学者和专业人士重点研究的课题。随着集团公司发展步伐的加快及规模的扩张，分散型财务管理模式已经不能够满足集团公司的发展需求，从分散型财务管理模式到集中型财务管理模式的转变已经成了大势所趋。而且财务共享中心的标准化、集中一体化正充分地满足了集团公司财务信息化和转型升级的需求，全球许多集团公司都选择了建立自己的财务共享中心。通过上述的分析，我们可以看出，借助于信息技术的进一步发展，集团公司财务共享中心的核算效率和财务管理的质量等都得到了大幅度的提高，然而全新的企业财务管理模式的引入和运用会给集团公司带来各种新的风险，以往的内部控制体系已经不能完全适用。集团公司要充分结合自身的具体情况和时代的发展状况，针对各种新风险设计一套适合集团公司的内部控制体系，充分发挥内部控制的作用，提升集团公司的经营管理水平和资金运行效率。5.2政策建议在完善集团公司财务共享中心的内部控制体系时，应重点关注以下几个问题：1．管理层应明确内部环境因素在财务共享中心内部控制建立与实施中所起到的基础性作用，科学设置内控机构，合理分配各部门及各级员工的职责权限，将权利和责任明确到人。在制定和实施人力资源政策时，要与集团公司的发展战略和人才需求相协调，注重内部培训体系的建设，构建合理完善的人才晋升体制，保证专业人才和管理人才均有明确的职业发展和晋升路径。2．在进行风险评估时，管理层要确定需重点防范和优先控制的风险，例如信息安全风险。集团公司要将信息系统的维护和风险防范作为重点，除了自动化控制外，还应考虑在高风险领域设置人工控制作为补充。3．对于控制活动，集团公司应该根据财务共享中心的特点和内控状况，落实不相容职务分离控制、授权审批控制，规范财务流程和业务操作流程，防范业财分离风险，将手工控制与自动化控制、预防性控制与发现性控制、反馈控制与前馈控制进行有机的结合，以事前控制和事中控制为主，以事后控制为辅，强化财务共享中心的财务合规建设，防范财务舞弊的发生。4．信息和沟通要素贯穿整个内部控制系统，集团公司应给予其足够的重视。整合、甄别和分析集团公司内外部的关键信息，关注行业财务分离所带来的风险，利用互联网信息技术推动集团公司内部信息的全面集成和资源共享，充分发挥互联网信息技术对于集团公司内部信息和管理的技术支撑和沟通的重要性，构建良好的内部信息沟通,保障信息的真实、准确、及时、高效。5．内部监督可以为内部控制的有效运行提供强有力的保障，应与风险评估、控制活动两大要素有机结合，三位一体，形成高效的内部控制管理闭环，有效防范和控制内控运行中出现的问题。内部审计部门应该高度关注对于财务共享中心的事前、事中、事后的管理，及时地预防、发现财务共享中心内部控制系统在设计和实施中所遇到的一些问题和薄弱环节，以便及时地加以解决和改进，确保内部控制系统的高效运行。综上所述，内部控制的建设与改进是财务共享中心能否高效运行及能否帮助企业实现财务转型的关键。在建设财务共享中心之前，就应对内部控制进行整体全面地考虑，使之贯穿每一个工作流程，并进行事前审核、事中监督以及事后评价，为财务共享中心的高效运行提供保障，帮助集团公司实现财务转型。主要参考文献[1]王璐.A公司财务共享服务中心内部控制有效性研究