华为PDP产品开发过程评审活动指南

PDP产品开发过程评审活动指南培训目的（5W1H）

熟悉和了解三类评审的定义和目的

Why

熟悉和了解三类评审的对象和范围

What，When

熟悉和了解三类评审的实施过程

Who，How，Where1各岗位应知应会岗位同行评审过程技术评审过程熟悉决策评审过程掌握分子公司总经理，中研院院长/IPMT成员/决策团队成员掌握掌握PDT经理及核心团队成员掌握掌握业务领域总监业务部门部长掌握掌握掌握掌握掌握掌握掌握熟悉掌握PQA、项目管理工程师普通员工掌握熟悉熟悉2目录第一章

评审概述第二章

同行评审第三章

技术评审第四章

决策评审3评审活动的分类评审内容Ｗhat典型参与人员评审类型定义Ｗho由作者的同行，为识别缺陷或改进机会，而对工

产品开发过程中的作产品进行的有组织有计划的检查，其目的在于

任何交付物，包括

作者、同行、上尽早且高效地发现和消除产品的缺陷或进行必要

文档、图纸、代码

下游及相关专家同行评审技术评审的改进等技术评审委员会（来自研发、市场、生产、测试、质量、采购等领域专家

）用于检查产品开发项目按照IPD流程实施到一定阶段后的技术成熟度（技术、交付、市场），检查

产品开发过程中的技术点上的准备情况，用以发现遗留的问题，评估存在的产品风险，并形成对策和操作建议TR1~TR6PDT经理、核心代表为确保项目所交付的产品最终能取得市场和商业成功，在产品开发过程的阶段结束点，由决策委IPMT/决策评审委员会或IPMT依据SP/BP、项目Charter以及当前市

产品开发过程中相

员会决策评审场状态等对项目进行重新对标，评审项目各领域

关阶段结束点PDT、

经理、指派的核心代表业务策略和活动的实施情况，并最终完成投资决策，以确定项目能否继续使用下一阶段相关资源4PDP中的评审活动决策评审项目启动概念决策计划决策开发决策

早期销售决策可获得性决策项目关闭

退市决策概念计划开发验证发布技术评审TR1TR2TR3TR4TR5TR6市场需求工程化需求产品确认产品验证设计功能验证详细设计零部件认证产品需求系统设计资质审核概念方案概要设计供应链概念供应链方案设计样机供应链设计设计样机供应链验证实施生产样机

试生产原型机同行评审同行评审5目录第一章

评审概述第二章

同行评审第三章

技术评审第四章

决策评审6Why：为什么要进行同行评审100040～1000倍30～70倍消除一个缺陷的相对成本缺陷发现越晚纠正费用越高10010115～40倍10倍3～6倍资料来源：Boehm,

IBM,

19811倍需求分析

设计编码

开发测试

系统测试

实际运行缺陷数量的放大——

每个进入下个步骤的缺陷都可能引起下个步骤中的多个缺陷，导致消缺成本的剧增来自上个步骤的缺陷缺陷检测有效性来自上个步骤的缺陷传给下个步骤的缺陷放大了的缺陷，1:X本步骤新产生的缺陷百分比7Why：为什么要进行同行评审

传统的测试只能在生命周期的后半部分进行

在需求、设计等阶段进行测试是不可能的

测试消耗大量的时间

测试计划、测试数据、测试脚本、测试执行和报告、调试、修正、重新

测试

通常测试不能发现一些特定类型的缺陷

例如违背编码标准

同行评审是某些工作产品质量控制的唯一手段

如需求等早期技术文件

同行评审发现和消除缺陷比测试更加经济

系统测试发现和修复问题的成本是需求、设计评审的10倍以上8When：何时开展同行评审

产品开发过程中

当某个交付物初次编制完成，并作者完成了自查时

当某个交付物已审批完成，经过一段时间后进行了修改时

项目经理应在项目计划中将同行评审工作作为正式任务下发

“同行评审通过”应作为交付物编制完成的通过准则

准入条件：

交付物完成了自查，并经评审主持人预审无重大缺陷例外：会议纪要无需进行同行评审9How：如何进行同行评审

评审方式：高

审查•

一组职责定义明确的讲解员、作者、记录员、审查员等•

一组明确定义的过程，如需要严格的预审•

4~７人，关键或重要交付物需要采用此方式缺陷发现效率

走查•

由作者充当讲解员•

过程较为简单，可以不预审，不要求第三小时会议•

一般交付物可以采用此方式

单人复审•

只有两个人参加的多人复审•

由作者选择某位同行参加低•

也有明确的过程和数据记录要求•

一般交付物、编码类交付物可以采用此方式10How：如何进行同行评审When（工作日）WhoDo

What备注N-不少于3个工作日明确评审方式，评审目

所有环节在“同行标，创建评审单并发送

评审库”中进行评审材料和预审通知

评审目标一般为缺陷密度评审主持人N-不少于1个工作日

所有评审成对评审材料进行预审，

预审率需要达到80%组织召开同行评审会议

评审结论由所有评并形成评审结论

审成员共同确定评审记录员

完成评审问题的录入员并反馈预审意见N评审主持人N+不晚于1个工作日问题修改完成时间+

评审主持人

完成评审总结，评委评不晚于2个工作日价问题修改完成时间+

PQA不晚于3个工作日完成对本次评审活动的评价，关闭评审单11How：如何进行同行评审制定审查计划进行预审评审会议介绍讲解工作产品并记录异常对预审意见的确认复查异常记录两小时以内召开审查会议第三小时会议缺陷修改作出评审决议头脑风暴（诸葛亮会）验证并关闭评审12审查的注意事项同行评审VS.

技术讨论（Technical

Discuss）

参与角色技术讨论会是为了澄清技术问题或进行技术方案选择或确定，所组织进行的讨论会议。技术讨论会是产品开发过程中必不可少的活动内容之一，会议的组织和参会人员可以根据需要安排。技术讨论会有别于同行评审，前者的目的是讨论和解决技术问题或确定方案，后者的目的在于发现所评审的工作产品的缺陷。

主持人（Moderator）

讲解员（Reader）

记录员（Recorder）

作者（Author）

审查员（Inspector）

注意：作者不能担任主持人

评审会议中，评委出席率必须高于80%，且主持人与作者必须出席

关于头脑风暴（诸葛亮会）

必要时召开，快速讨论出现缺陷的根本原因（Root

Cause）和过程改进建议

关于第三小时会议

必要时召开，主要讨论缺陷解决方案

由作者和主持人决定是否需要进行、需要哪些人参加，人员可以与评审员不同13评审结论定义序号评审结论定义后续活动评审对象的缺陷级别低和数量极少，不影响后续开发缺陷密度<

目标值1通过

缺陷修正后，可以进入审批程序评审对象的缺陷级别和数量适当，对后续开发有一定影响，有条件通过

将缺陷修改后即可消除

作者根据评审意见对文档进行修改

修改完成后组织验证，不需再次召开评审会议23缺陷密度<

目标值

验证通过后，可以进入审批程序评审对象缺陷级别较高、数量较多，或文档中不确定技术因素过多导致无法继续评审；无不通过

法指导后续开发，必须进行较大修改的

作者根据评审意见对文档进行修改

修改完成后再次提交，进行新的评审缺陷密度>目标值14典型交付物评审要点序号

交付物类型评审重点1.

是否完整覆盖了市场或客户对于产品的需要；12需求类文档2.

需求的表述是否准确，无二义性且可验证。1.

方案设计是否能满足/实现已批准的产品需求；2.方案设计是否充分考虑了市场、竞争对手、成本等关键因素；3.

系统架构是否设计合理、以及子系统/模块的需求和之间的接口是否明确。系统方案类文档1.

设计方案能否满足/实现子系统/模块需求；34设计类文档测试类文档2.

模块设计思路及关键部件的设计是否明确。1.

不同层次的测试设计是否覆盖了对应的组件需求；2.

测试用例的通过准则、操作步骤是否明确，并考虑了异常处理情况。——

——更为具体的内容请参见各类交付物的《同行评审检查单》。15IT工具支持-同行评审系统

设计良好的同行评审系统可以

支持同行评审活动的高效组织和记录

便于同行评审工作的全程跟踪以及后续的统计分析

公司同行评审系统（NOTES评审库）16目录第一章

评审概述第二章

同行评审第三章

技术评审第四章

决策评审17Why：为什么要进行技术评审

及时发现设计中欠考虑的方面及其原因，使产品开发过程中存在的问题和错误尽早明朗化，避免下游阶段无法纠正或者被迫耗费巨大的资源才能纠正

确保在设计中考虑到了所有技术风险，以及如何满足规定的产品需求；明确设计中存在的风险，根据评审结论可采取相应的风险规避措施或其它具体行动

作为开发过程的关键里程碑，进行产品开发的整体状况评估，为产品开发的业务决策提供有力的依据18When：何时开展技术评审

产品开发过程中

六个技术评审点•

TR1(概念阶段）•

TR2，TR3(计划阶段)•

TR4，TR5(开发阶段）•

TR6(验证阶段）

准入条件：

项目阶段工作已完成，交付物100%完成归档

项目过程不符合项关闭率大于90%，且所有严重不符合项都已关闭

项目阶段性目标已实现

技术评审材料编制完成，并通过PQA审核19How：如何进行技术评审When（工作日）WhoDo

What备注N-不少于3个

PDT经理，PQA在“公司IPD运作管

理系统”中进行创建评审会议通知并发送评审材料工作日N-不少于1个

技术评审委员对评审材料进行预审，并反馈评审意见；项目组相关成员应与评审专家进行深入的沟通交流，务必使评审专家充分理解评审材料工作日会成员N技术评审委员

组织召开技术评审会议，并形成

评审结论由所有评审成会主席N+不晚于1个

PDT经理，PQA评审结论员共同确定在“公司IPD运作管理系统”中进行编制评审会议纪要和需处理遗留问题处理计划工作日N+不晚于2个

PDT经理，

完成技术评审委员会成员对于评

由本单位技术管理部/项PQA工作日审结论的会签目管理办公室归档N+不晚于3个

PDT经理工作日向干系人发布评审结论并完成遗留问题处理措施的任务下发20How：如何进行技术评审

PDT经理组织进行评审材料的准备，PQA进行评审会议的组织和引导

评审准备（自评）

基于评审要素表评估各领域的工作成果发现不足，制定措施并进行实施

项目评审准备（汇报材料准备）

使用公司的技术评审汇报材料模板

编写时可以参考技术评审要素表，突出重点

可以各领域分头撰写，最后汇总

准备材料完成后，可结合自评发评委预评审21How：如何进行技术评审

预评审

各技术评审委员基于评审要素表及汇报材料，在综合把握项目里程碑目标的基础上，从技术角度判断项目状态，发现项目工作产品的不足自评信息

预评审发现的问题要跟踪解决，并更新汇报材料

正式评审（技术评审会议）

所有评委出席率高于75%，且评审组组长必须出席

项目经理进行材料汇报，展示项目成果

评审委员基于检查表进行判断，并记录发现问题，在会议过程中可以对问题进行核实

评审组组长汇总各评委的意见并组织讨论，总结讨论发现的问题，最终形成评审结论（

通过/不通过）

如果评审不通过，需要确定重新评审的事项

报告签署与遗留问题跟踪

评审结论签署并归档

对于有遗留问题的，需要在会后进行问题处理跟踪直到关闭

问题不能及时解决时，需要评审组组长和项目沟通确定是否需要重新评审22评审结论定义序号

评审结论定义判断准则•

评审各项要素满足通过要求•

个别要素不满足要求，通过完成情况百分比、风险分析，经评审组讨论，一致认为风险影响小且可控1.

对质量/客户的影响不能有评级“3-Major

risk”非常大的风险12通过•

评审通过后可以开展后续工作•

个别要素与要求有严重度偏差，同时出现的问题无法简单规避2.

对性能/特征的影响不能有两个及以上的“3-Majorrisk”非常大的风险•

原则上需完成当前阶段任务，重新进行3.

对其它单个方面的影响不能有3个及以上的“3-技术评审不通过、•

特殊情况下（如项目需要追加资源投入项目组认为需中/终止项目等），PDT经理可以与发起人商量是否需召开决策评审会议Major

risk”非常大的风险4.

2/3以上的评委意见为通过•

以上四条全部满足，才能做“通过”的决策•

评审中发现的问题，经过讨论澄清，需修改后重新提交评审3要修改相关材料加以明确后重新发起评审23技术评审点及评审重点技术评审

主要输入点准入条件评审维度评审关注点•

产品包需求（含工程化需求）进行了完整定义；•

产品概念选择充分考虑市场竞争力，并满足产品包需求。研发概念阶段工作均已按要求完成《产品需求规格书》《产品概念•

提供可制造性/可采购性相关需求；供应链•

供应链概念方案完成设计并能够满足供应链目标及产品交付的需求；•

初步明确了关键物料及供应商料选择。概念阶段主要交付物按方案选择》

要求编制完成，规定《整体供应TR1的交付物通过了同行评审。•完成了市场需求的再确认；市场其他链方案》•

更新竞争分析内容。•

收集和分析了市场竞争对手的成本构成，并作为产品概念选择的依据•

产品包需求完整地转换成设计规格；•

系统架构的设计具备一定业界先进性，同时兼顾了健壮性、可扩展性、可操作性，可兼容性等；研发系统设计工作均已按要求完成•

完成了整体测试策略的制定。《系统方案《技术功能TR2

参数表》《整体供应链架构》系统设计主要交付物按要求编制完成，规定的交付物通过了同行评审•

可生产性、可采购性等内容在系统架构设计中进行了充分考虑；•

新增的关键物料进行了选型；•

供应链架构设计满足产能、库存等目标要求。供应链其他•

进行典型配置和其他主要配置的物料成本估计、制造和服务性价比分析；•

进行了专利识别，并制定了专利开发计划。24技术评审点及评审重点技术评审

主要输入点准入条件评审维度研发评审关注点•

各子系统需求与系统方案对映，并完成规格化，功能模块之间接口定义明确；•

本阶段定义的功能条件的计算仿真（尺寸链、模拟仿真等）的结果满足要求。概要设计工作均已按要求完成；计划阶段主要交付物按要求编制完成，规定的交付物通过了同行评审；•

进行生产过程结构框架设计，满足可生产性和可装配性要求；APQP制定；•

制定生产工装、设备等采购与开发计划；《子系统需求说明书》•进行关键供应商的供应链TR3《子系统设计方案》•制定

、

物料采购计划，长货期物料采购计划，货期满足

、ESSESS

ESPESP发货需要。•

技术准备度与关键客户要求的开发进度匹配；产品设计已有草图市场或3D模型。•

与关键客户确认潜在的合作模式。•

测算典型配置成本，并跟踪与评估目标成本达成情况；•

评估整机的BOM竞争力，明确重点降成本对象。其他•

所有功能子模块得到实现和验证，满足对应的模块需求；•

设计样机的集成过程无重大风险或事故。产品详细设计工作研发按要求完成，规详细设计相关文件；设计功能验证•

制造系统验证方案完成•

工艺规程编制完成•

所有新物料及新供应商完成认证定的交付物通过供应链了同行评审；TR4（仿真、单元

执行了相关设计功•

完成了实验局点的落实；•

完成投标支撑材料的编制市场仿真、理论计算

、其他集成测试）相关报告能验证，如模拟•

工程设计原则无重大问题；•

选型原则和配置工具无重大问题。单元测试等。25技术评审点及评审重点技术评审

主要输入点准入条件评审维度评审关注点•

产品需求规格书中定义的需求均通过了验证，测试用例执行覆盖率与通过率达到目标；（需在验证阶段进行验证的需求除外）•

产品无重大遗留问题。进行了集成测试、产品级的相关测试；完成了供应链的相关工作；研发《产

品验

证（系统测试）报告》•

工艺流程完成细化；供应链其他•

完成PFEMA分析。TR5•

发布整机BOM，测算典型配置成本，并跟踪与评估目标成本达成情况；《生产线技术

开发阶段主要交付物规范》样机按要求编制完成，规定的交付物通过了同行评审。•

审视成本重点控制措施完成情况；•

进行操作手册、用户手册等编制和评审；•

进行可服务性、可安装性的测试。•

产品需求规格书中定义的需求均通过了现场测试/试验；（需要在验证阶段进行验证的需求）完成了APQP定义的相关工作，且零件验证报告得到了批准；研发产品确认相关报告•

所有严重问题已得到解决和规避。•

量产工艺文件进行了验证；APQP

及零件验证报告；TR6

《生产过程问题追踪清单》•

车间生产的样机通过厂内相关实验，无重大问题遗留；•

生产过程资质通过审核；•

按计划完成PPAP，无重大遗留问题。•

市场所需相关资质已经获得；•

上市资料包已完成。生产线已建立，进行了有效的试生产，且生产过程主要问题得到了追踪、解供应链市场《生产线审核报告》《生产线生产报告》

决；通过了产品确认。•

依据量产价格，测算典型配置成本，并评估目标成本最终达成情况；•

进行市场平均售价和毛利评估，确保在预期范围内。•

更为具体的内容请参见《技术评审要素表>。其他——

————26目录第一章

评审概述第二章

同行评审第三章

技术评审第四章

决策评审28Why：为什么要进行决策评审

IPD运作的四个核心思想

把产品开发作为投资来管理

由市场驱动产品开发

快速高效的推出产品

在设计中构筑质量和成本优势

企业的资源总是有限的，需要进行“管道管理”

进行投资决策，以确保产品的商业成功DCP定义：为确保项目所交付的产品最终能取得市场和商业成功，在产品开发过程的阶段结束点，由决策委员会或IPMT依据SP/BP、项目Charter以及当前市场状态等对项目进行重新对标，评审项目各领域业务策略和活动的实施情况，并最终完成投资决策，以确定项目能否继续使用下一阶段相关资源29When：何时开展决策评审

产品开发过程中

六个决策评审点，基本是产品开发过程中各个阶段结束点•

概念决策(CDCP，概念阶段结束)•

计划决策(PDCP，计划阶段结束)说明：如果尚未成立IPMT，•

早期销售决策(EDCP，开发或验证阶段内)•

开发决策(DDCP，开发阶段结束)则决策团队由产线总经理以及各领域管理副总组成，产线总经理为决策团队主席；评审会议组织由技术管理部进行组织•

可获得性决策(ADCP，验证阶段结束)•

退市决策(EOX

DCP，生命周期阶段内)

准入条件：

本阶段技术评审TR通过

决策评审材料编制完成，并通过IPMT/决策团队预审30How：如何进行决策评审When（工作日）WhoDo

What备注N-不少于3个

IPMT执行秘书

发出经过初审的决策评审材料和

在“公司IPD运作管

理系统”中进行工作日评审会议通知N-不少于1个

IPMT主任，委对评审材料进行预审，并反馈评审意见；PDT经理应与各位委员进行一对一交流，以确认和澄清问题工作日员NIPMT主任IPMT执行秘书组织召开决策评审会议，并形成

评审结论由IPMT主任和评审结论委员共同确定N+不晚于1个

IPMT执行秘书工作日在“公司IPD运作管理系统”中进行编制评审会议纪要和需处理遗留问题处理计划N+不晚于2个

IPMT执行秘书

完成决策评审委员会成员对于评

由本单位技术管理部/项工作日审结论的会签目管理办公室归档N+不晚于3个

PDT经理工作日向干系人发布评审结论并完成遗留问题处理措施的任务下发31How：如何进行决策评审

决策会议

决策会议开始10分钟后，如果到场的IPMT成员不及总数的75％，则取消会议，另行安排

当一个或更多IPMT成员没有做好相应准备(会前阅读材料并与汇报相关人充分沟通等)时，IPMT主任可以终止会议一个

议题总耗时应为

分钟：•

汇报：10－15分钟•

讨论和决策：

10－15分钟

PDT经理根据议程进行决策材料汇报，并回答IPMT成员所提出的问题

IPMT成员根据决策材料以及通过提问获取更多的信息，并进行讨论和决策。

会议中明确需要PDT进行处理和改进的问题，由执行秘书进行记录32How：如何进行决策评审

决策表决方式如下：

表决权•

实施按角色投票，每个角色一票的决策机制；当IPMT成员不能参会时，可以委托其固定授权代表参会、表决•

IPMT成员设置常设票，另外IPMT主任根据议题相关性可增加临时投票权，由强相关部门/专家人员参加并拥有临时投票权•

IPMT主任有一票否决权，一旦行使了否决权，主任就本议题不再有新的提案权。在ADCP时,若供应/制造委员和服务委员同时投票表决为“Redirect”或“No

Go”，主任应行使否决权，使该ADCP点结论不能为“GO”；若供应/制造委员和服务委员中只有一位委员表决为“Redirect”或“No

Go”，则主任应行使否决权，使该ADCP结论为“Redirect”，该项目延迟一个月解决相关问题后重新提交决策•

列席人员没有表决权33How：如何进行决策评审

决策表决方式如下：

表决方式•

采用举手表决的办法，按No

Go->Redirect->Go的次序进行表决，由执行秘书现场统计票数•

决策规则：遵循少数服从多数的原则•

决议获得全部成员半数以上的赞成票，方可通过；本人无法参会且没有委派授权代表参会的成员，须书面表达意见•

如赞成与反对的票数相等，由IPMT主任做出最终决策34决策评审点及评审重点决策类型

决策关注维度决策关注内容•

产品包需求已明确并确定产品包概念；产品包•

产品包概念具有竞争力并与产品线业务计划/路标一致。对市场的理解、分销渠道•已明确目标客户及市场细分、分销渠道。•

依据对产品的定位，满足公司/产品线的经营目标要求，如：满足利润、业务潜力或长远战略、或市场份额等要求。CDCP•

完成初步的财务评估分析。包含定价与目标成本分析，收入及销量预测产品成本预测，开发项目成本、盈亏分析和财务分析；•

确定了主要风险，并且PDT以及所有领域具有可接受的风险管理计划；•

物料货期满足进度要求；开发计划•

初步质量目标、成本目标满足公司/产品线对质量改进、成本改进目标的要求；产品包关键里程碑和初步计划满足产品上市要求；•

确定了对关键技术、平台、产品的依赖关系。决策评审中，应避免重点讨论技术问题，除非技术问题已成为影响项目成功的关键风险！35决策评审点及评审重点决策类型

决策关注维度决策关注内容•

依据对产品的定位，满足公司/产品线的经营目标要求，如：满足利润、或长远战略、或市场业务潜力份额等要求。•

满足目标市场和客户的需求；对市场的理解•

市场数据真实可信。•

同意产品/解决方案商业计划和PDT合同；•

所需的资源和关键技能得到承诺；承诺管理•

市场和销售同意销量和收入承诺；PDCP•

财务、采购、服务、制造和研发同意成本承诺。•

产品包关键里程碑和详细项目计划满足上市计划要求；•

质量目标、成本目标已确定并满足公司/产品线对质量改进、成本改进目标的要求；•

主要的风险已识别，并且PDT以及所有领域具有可接受的风险管理计划；•

物料货期满足进度要求；开发计划•

依赖的关键技术/平台/产品的开发计划进行了沟通并得到了承诺；•

与服务就故障率、成本和相关服务风险达成一致。36决策评审点及评审重点决策类型决策关注维度业务展望决策关注内容•

早期发货提供的市场机会符合公司/产品线战略；•

财务分析支持财务目标并且是可信的。•

完成开发阶段工作；发货质量交付•

产品验证测试结果满足给早期客户的要求。EDCP•

预测的早期销售总量占产品包GA后12个月预测总量的目标比例已明确。•

对EDCP确定的销售量，技术报务交付资源已准备就绪或已制定了可达成的资源准备计划；开发计划•

物料货期满足进度要求；•

可以接受的风险计划。•

财务分析支持财务目标并且是可信的；