专升本管理学串讲

专升本管理学串讲

第一章管理与管理学

1.管理是指组织中的管理者通过实施计划、

组织、人员配备、领导操纵等职能来协调他人

的活动使他人同自己一起实现既定目标的活动

过程。

2.管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规

律、基本原理、通常方法的科学。

3.系统是指由相互作用与相互依靠的若干构

成部分结合而成的具有特定功能的有机整体系

统本身又从属于的一个更大系统的构成部分。

二、管理的基本特征：

1.管理是一种文化现象与社会现象。2.管理的

主体是管理者。3,管理的任务职能的层次。4.

管理的核心是处理好人际关系。

三、管理既是一门科学、又是一种艺术。

管理的科学性是指自20世纪以来管理知识逐步

系统化并形成了一套行之有效的管理方法。管

理的艺术性是指强调管理的实践性。

四、掌握管理二重性的意义

管理的两重性是马克思主义关于管理问题的

基本观点管理是由许多人协作劳动而产生的它

是有效组织共同劳动所必需的具有同生产力社

会化大生产相联系的自然属性。另一方面管理

又表达着生产资料所有者指挥劳动监督劳动的

意志因此它又有同生产关系社会制度相联系的

社会属性这就是管理的两重性。意义:

1.认真总结我国在管理理论与实践上正反两方

面的经验教训更好地发挥社会主义制度的优越

性。

2.注意学习引进国外先进的管理理论技术与方

法。

3.要结合实际随机制宜地学习与运用。

五、管理学的特点L通常性2.多

科性3历史性4实践性

六、为什么要学习研究管理学

1.管理的重要性决定了学习研究管理学的必要

性。

2.学习研究管理学是培养管理人员的重要手段

之一。

3.学习研究管理学是未来的需要。

七、学习研究管理学的方法：L马克思主义的

唯物辩证法.2.系统方法3.理论联系

实际的方法.

八。系统的特性整体性目的性

开放性交换性相互依存性操纵性

九.系统的观点

包含:整体观点，开放性与封闭性观点，封闭

则消亡的观点，模糊分界的观点，保持体内动态

平衡的观点，信息反馈观点，分级观点，不断

分化与完善的观点，等效观点。

第二章管理学的形成与进展

一概念1.霍桑试验：1924—1932年间美I

家研究委员会与西方电气公司合作进行了一项

研究由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进

行的后人称之为霍桑试验。

2.战略管理是组织制定与实施战略的活动过程

其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境

相习惯，求得组织长期稳固的进展。

3,全面质量管理是指一个组织以质量为中心以

全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意与

本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的

管理的途径。

二、管理学形成与进展过程总结

1.19世纪末往常理论：各类管理思想

特点：

2.20世纪初-1930年理论：古典管理理论

特点:标准化,制度化

3.1930-1950年理论:人际关系学说与

行为科学理论特点：重视人的因素

4.1950年-I960年理论：管理理论丛林

特点：全面系统精确

5.1960以后理论：战略管理

特点：长远

6.1970年末以后理论：全面质量管理

特点：持续改进参与

7.1990年以后理论：学习型组织卓

著绩效模式特点：突破式改进创新

三.泰罗科学管理理论的要点1.科学管理的

中心问题是提高劳动生产率。

2.为了提高劳动生产率务必为工作配备第一流

的工人。

3.要使工人掌握标准化的操作方法

4•实行有差别的计件工资制

5.工人与雇主双方都务必来一次心理革命

6.把计划职能同执行职能分开，原先的经验

工作方法为科学工作方法。

7.实行职能工长制

8.在管理操纵上实行例外原则

四.法约尔管理过程理论要点

1.企业职能不一致于管理职能。企业职能包

含：商业,技术,财务,核算,安全,管理。管理职

能包含：计划，组织，指挥，协调，操纵

2,管理教育的必要性与可能性。

3.管理的十四原则：分工，职权与职责，纪律，

统一指挥,统一领导,个人利益服从于集体利益,

个人报酬，集中化，等级链，秩序，公正，任

用期稳固，首创精神，集体精神

五.韦伯理想行政组织体系的特点

1.明确的分工2.自上而下的等级系统3.人

员的考评与教育4.职业管理人员5.遵守规

则与纪律6•组织中人员之间的关系

六，霍桑试验的结论1.职工是社会人。2.企业

中存在非正式组织。3.新型的领导在于提高职

工的满意度。4.存在霍桑试验

七.管理丛林理论

管理丛林理论的要紧学派有：管理过程学

派，社会合作学派，经验或者案例学派，人

际关系行为学派，群体行为学派，社会技术

系统学派，决策理论学派，沟通中心学派,

数学（管理科学）学派，权变理论学派

八战略管理提出的背景及特点20世纪50年代

前后企业外部环境的变化是战略管理受到企业

重视的根本原因。战略管理的特点包含；系统

性，长远预见性，对外抗争性，灵活应变性

关注：哈默、钱皮《再造公司》业务流程再造,

再造中最关键的部分是在公司的核心竞争力与

经验的基础上确定他应该做什么o

★再造中最关键的部分是在公司的核心竞争力

与经验的基础上确定应该做什么O

★采取再造方法的结果是公司规模的缩小与外

包业务的增多。

九.大质量与小质量的比较（见书P34图）

十.全面质量管理的特点（也叫质量管理的八大

原则）P35

1.以顾客为关注焦点2.领导作用3.全员参与

4.过程方法5.管理的系统方法6.持续改进

7.基于事实的决策8.与供方互利的关系

十一.传统管理模式与学习型组织模式的比较

（见书P37图）

十二.学习型组织的特点P381.要有领导远见

2.要讲求战略3.组织结构扁平化或者水平化

4.信息在组织内分享5.活性化

6.要有强的组织文化（企业文化）十三.卓著绩

效标准结构与核心价值观P39

L7个类目:领导，战略，以顾客与市场

为中心，测量，分析与知识管理，对人员配

备的重视，过程管理与经营结果。

2.11个核心价值观：领导作用，以顾客为导

向，有组织的与个人的学习，尊重员工与合

作伙伴，灵敏性，关注未来，管理创新，基

于事实的管理，公共责任与公民义务，重在

结果与制造价值，系统的观点等

第三章管理环境、社会责任与管理道德

一.概念1.社会责任是指组织在遵守、保护与改

善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的

职责与义务。

2.管理道德是促使人们关注组织的管理者如何

作出决策或者采取行动与其背后所根据的准

则。

二.通常环境:通常环境也称之宏观环境或者社

会大环境，要紧指可能影响组织的广泛的经济

环境，政治与法律环境，社会文化环境，科

技环境，全球化环境等。三.具体环境:具体

环境也称之产业环境或者者行业环境，是指那

些对管理者决策或者行动产生影响并与实现组

织目标直接有关的要素要紧包含：顾客，供应

商,竞争者与其他一些具体环境因素。

四。组织与环境关系能够从两个方面

分析外部环境：1.环境的不确定性2.负责性

组织环境分为四种状况：P53（实例）1.简单

与稳固的环境2.复杂与稳固的环境3.简单

与动态的环境4.复杂与动态的环境

第四章计划工作概述

.概念：计划工作是指制定计划,就是根据组

织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可

能，通过科学地预测，提出在未来一段时期内组

织所要达到的目标与实现目标的方法。

二.5W1H

计划工作就是预先决定做什么(what),讨论为

什么做(why),确定何时做(when),何地做

(where),何人做(who),与如何做how

三.计划工作的基本特征1.目的性2.

主导性3.普遍性4.经济性

四.计划工作的意义：1.弥补不确信性与变化带

来的问题2.有利于管理人员把注意力集中于

目标

3.有利于更经济地进行管理4.有利于

操纵

五.计划的种类1.按企业职能分类：生

产计划，财务计划，供应计划，劳资计划，安全

计划，人员培训计划

2.按计划涉及的范围分类：上层管理计划，中

层管理计划，基层管理计划3.按计划的

内容分类：专项计划与综合计划

4.按计划涉及的时间分类：长期计划，中期计

划，短期计划

5.按计划的表现形式分类：目的或者使命，目

标，战略，政策，程序，规则，规划，预算

六.计划工作的程序1.估量机会2.制定目标

3.考虑计划工作的前提4.确定可供选择的

方案5.比较各类方案

6.选择方案7.制订辅助计划8.通过

预算使计划数字化

七.计划工作的原理

1.限定因素原理：是指在计划工作中越是能够

熟悉与找到对达到所要求的目标起限制性与决

定性作用的因素，就越是能够准确性客观地选

择可行性方案。

2.灵活性原理：是指计划工作中表达的灵活性

越大则由于未来意外事件引起的缺失的危险性

就越小。

3.许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某

项工作所作出的许诺，许诺越大，所需要的时

间越长，那么实现目标的可能性就越小。

4.改变航道原理：是指计划工作为将来承诺得

越多，管理这定期检查现状与预期前景与为保

证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。

第五章目标与战略（见自考书P100）

一概念：P1161.目标是根据组织的使命而提出

的组织在一定时期所要达到的预期成果。2.目

标管理是指组织的最高管理层根据组织面临的

形势与社会需要，制定出一定时期内组织经营

活动所要达到的总目标然后层层落实下去要求

下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制

定的目标与保证措施形成一个目标体系并把目

标体系完成情况作为各部门或者者个人考核的

根据。

3.使命是要回答企业是干什么与应该干什么的

问题！

4.战略是为了回答使命与目标而对进展方向、

行动方针、与资源配置等提出的总体规划。

5.政策是组织在决策或者者处理问题时用来指

导与沟通思想与行动的方针与明文规定。

6.项目是战略目标的具体展开当战略目标确定

后关键是项目的选择与有效实施。7.程序规定

了如何处理那些重复发生的例行问题的的标准

方法。8.规则是针对具体场合与具体情况

同意或者不同意采取某种特定行动的规定。

二.目标具有SMART的特性与作用：P1001.目

标一定要具体明确。2.能够度量与测量3.能够

实现4.目标之间相互关联5.时间限定

目标的作用：1.为管理者指明了方向2.激

励作用3.凝聚作用4.是考核管理人员与

员工绩效的客观标准。

三.目标管理的特点与步骤：1954年、德鲁克《管

理的实践》目标管理的特点包含：1.目标管

理是参与管理的一种形式。2.强调自我操纵3.

促使下放权利4.注重成果第一的方针

目标管理的步骤：1.建立一套完整的目标体系

2.组织实施3.检查与评价4.

进入下一轮循环过程

四，目标管理的局限性1.对目标管理的原

理与方法宣传得不够2.没有把指导方针向拟

定目标的各级管理人员讲清晰

3.目标难以确定目标通常是短期的4.不灵

活的危险

五.外部环境分析1.通常环境分析(又称之

PEST分析)：P113政治与法律因素、经济因素、

社会文化因素、与技术因素2.产业环境：产

业组织分析、市场细分与竞争对手分析

六.企业的竞争核心能力表现与条件在：P115

(1)表现L具有建立电子商务网络与系统的

技能2.迅速把新产品投入市场的能力

3.更好的售后服务能力4.生产制造高质量

产品的技能5.开发产品特性方面的创新能

力6.对市场变化作出快速反应

7.准确迅速满足顾客定单的系统8.整合

各类技术制造新产品的技能（2）条件：P89耶

鲁

七.战略选择P1201.战略的类型：一体化

战略、加强型战略、多元化战略、防御型战略

等

2.波特的三个战略：总成本领先、差异化与集

中化战略.

第六章预测与决策

一概念1.计划工作的前提条件：是指计

划在实施过程中预期的内外部环境。

2.预测是指对未来环境所作出的估计。3.决

策是为了达到一定的目标从两个以上的可行方

案中选择一个合理方案的分析推断过程。

4.主观决策法是指用心理学、社会心理学的成

就采取有效的组织形式在决策的过程中直接利

用专家的经验或者能力根据已掌握的情况与资

料，提出决策目标及实现目标的方法并作出评

价与选择。5.计量决策方法是指决策的硬技

术是建立在数据工具基础上的决策方法。

二预测的作用及步骤：P126

1.作用：帮助我们认识与操纵未来的不确信性

使对未来的无知降低限定；使计划的预期目标

同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；

事先熟悉计划实施后可能产生的结果。

2.预测的步骤：提出课题与任务；调查收集与

整理资料；建立预测模型；确定预测方法；进

行数学运算；评定预测结果；将预测结果交付

决策。三.决策作用与要求：1.决策的

作用：决策是管理的基础；决策是各级各类管

理这的首要工作。

2.正确决策的特征：有明确的具体的决策目标;

以熟悉与掌握信息为基础；有两个以上的备选

的方案；对操纵的方案进行综合分析与评估;

追求的是］:可能的优化效应。

四.例行问题与例外问题：P1301.例行问题:

是指那些重复出现的日常的管理问题。

2.例外问题；是指那些偶然发生的新颖的性质

完全清晰，结构上不甚分明的，具有重大影

响的问题才属于例外问题.

五.决策的类型：1.按决策对象的内容分程序化

决策与非程序化决策。2.按对决策评价的准则

分最优决策、满意决策、合理标准

3.按决策的范围分战略决策与战术决策。4.按

决策中变量之间的关系分类有确信型决策、非

确信型决策风险型决策

5.按决策的根据分有经验的决策、科学决策

六.预测的方法1.外推法2.因果分析法

3.直观法

第七章组织工作概述

一概念L组织结构是组织中划分、组合与协

调人们的活动与任务的一种正式的框架表现为

组织个部分的排列顺序、空间位置、聚集状

态、联系方式与相互关系.2.组织工作是设

计与维持一种有助于有效的集体活动的组织结

构活动的过程。

二.组织工作的内容组织工作的内容包含：

职位与岗位设计；组织结构纵向划分；组织结

构横向划分；职权配置；纵横两个方面对组织

结构进行协调；组织变革。

三.组织工作的特点：1.组织工作是一个过程

2.组织工作是动态的.3.组织工作是要充分

考虑非正式组织的影响.

四.影响组织结构选择的因素：包含技

术、环境、规模、组织的生命周期与战略。

五.组织工作的原理：

1.目标一致原理是指组织中每个部门或者个人

的奉献越是有利于实现组织目标组织结构就越

是合理有效。

2.分工协作原理是指组织结构越能反映为实现

组织目标所务必的各项任务与工作分工与相互

间的协调组织结构就是精干、高效。

3.管理宽度原理是指组织中管理者监督管辖其

直接下属的人数越是适当就越是能够保证组织

的有效运行。

4.责权一致原理是指在组织结构设计中职位的

职权与职责越是对等一致组织结构就是越有

效。

5.集权与分权的原理是指对组织结构中的职权

的集权与分权的关系越是处理得适中就越是有

利于组织的有效运行。

6.稳固性与习惯性相结合的原理是指组织结构

的稳固性与习惯性之间取得平衡就越能保证组

织的正常运行。

第八章组织结构设计与类型

，概念1.职位设计是指将若干任务组合

起来构成一项完整的职位.2.管理宽度又称

管理幅度,是指管理者有效地监督,管理其直接

下属的人数.3.部门是指组织中管理为完成

规定的任务有权管辖的一个特殊的领域.

二.职位设计1.专业化分工的优缺点:

优点：有利于提高人员的熟练程度，有利于减

少因工作变换而缺失的时间，有利于专用设备

与减少人员培训的要求,与扩大劳动者的来源

与降低劳动成本等.

缺点：如工作枯燥,单调，乏味造成了人们在心

理上,生理上的伤害,导致了员工的厌烦与不满

情绪,工作之间的协调成本上升,从而影响了总

体的工作效率与工作质量.

2.为了克服过度专业化分工的弊端,职位设计

的做法包含职位扩大化,职位轮换,职位丰富化

与工作团队等

3.衡量一个职位本身对人的激励程度用下列公

式表示.MPS=[（技能多样性+任务同一性+任

务重要性）/3]*自主性*反馈

三,纵向划分1.管理层次与管理宽度的

关系当组织规模一定的情况下,较大的宽度意

味着较少的层次,较小的宽度意味着较多的层

次,管理宽度与管理层次成反比.2.扁平

结构的优缺点：

有利于缩短上下级距离,密切上下级的关系,信

息纵向流通快,管理费用低，而且管理宽度大,

被管理者有较大的自由性与制造性，因而有满

足感,而且有利于培训与选择下属人员.但由

于不能严密的监督下级,上下级协调较差,管理

宽度的加大,也增加了同级间的沟通困难.

3.高耸结构的优缺点:高耸结构具有管理严

密，分工细致明确，上下级易于协调的特点，但

层次多，带来的问题也越多.

4.影响管理宽度的因素:A.管理者与下属的能

力B.面对问题的种类C.组织沟通的类型及方法

D.授权E.计划F.组织的稳固性

5.管理宽度以算数组数增加时，管理者及下属

间可能存在的相互关系将以几何数增加.

四，横向设计

1.种类;部门划分按人数，按时间,按职能，按

产品,按地区,按服务对象,按设备,划分等来划

分.

2.部门划分的原则有:力求最少,组织结构应具

有弹性,确保目标的实现,各职能部门与业务部

门分设考核,检查业务部门的人员不隶属于受

其检查评价的部门，这样就避免检查人员的偏

心,真正发挥检查部门的作用.

五.组织结构的类型：（区别他们的优点及缺点，

适用范围）L直线型组织结构2.职能型

3.直线参谋型4.直线参谋职能型

5.事业部制6.矩阵型7.多维立体结构

第九章组织中的职权配置

一.概念1.职权:是经由一定的正式程度给

予某一职位的一种权力.

2.直线职权:是某项职位或者某部门所拥有的

包含作出决策,公布命令等的权力,也就是通常

说的指挥权.

3.参谋职权:是某项职位或者部门所拥有的辅

助性职权,包含提供咨询,建议等

4.职能职权:是某职位或者某部门所拥有的原

属于直线管理者的那部门的权力，大部分是有

业务或者参谋部分的负责人来行使的.

5.授权:是指上级委授给下属一定的权力,使下

级在一定的监督之下,有相当的自主权行动权.

6.集权:意味着权力集中到较高的管理层次，分

权则表示职权分散到整个组织中.

7.活性化:是员工参与的一种形式,它意味着这

样一种状态,在这种状态下员工在规定的时间

内拥有做出决定与采取行动的知识,技能,职权

与意愿，同时,他们对自己的行动后果与对企业

的成功又有高度的责任感.

8.委员会管理:假如组织中的最高决策权交给

两位以上的的管理者，也就是把权力分散到一

个集体中去，即为委员会管理.

二.直线,参谋,职能三种职权的关系1.注

意发挥参谋职权的作用2.适当限制职能

职权.

三.授权L步骤:将任务委派给同意授权的下

属,并明确应当取得的成果;将完成任务所务必

的职权授予下属；使下属承担起对所同意的任

务,成果要求与职权的义务.2.有效授权的

要求：A.要有善于同意不一致意见的态度

B.要有放手的态度

C.要同意别人犯错误D,要善于信任下级

E.要善于适度操纵

四，集权与分权1.衡量集权与分权的标志:

决策的数目；基层决策数目越多,其分权程度越

高.反之,上层决策数目越多,其集权的程度就

越高.决策的重要性及其影响面.2.集权

制组织的特点:经营决策权大多集中在高

层领导，中下层只有日常的决策权限，对下级的

操纵较多.3.分权制组织的特点:中下层

有较多的决策权限；上级的操纵较少,往往以完

成规定的目标为限；在统一规划下可独立经营;

实行独立核算,有一定的财务支配权.4.影

响集权与分权的因素有:决策的重要性,高层主

管对一致性的方针政策的偏好;组织的规模;组

织的历史;最高主管的人生观,获取管理人才的

难易程度;手段;营运的分散化;组织的变动程

度;外界环境的影响.

五.实现活性化的途经：1.营造促进活性化

的组织文化2.组织职位的成功设计也是

实现活性化的重要途径

3.选拔适合活性化文化的员工4,对员工

进行不懈的培训与教育5.建立促进活

性化的考核评价制度.

六，委员会lo委员会管理的优点：集思广

益；协调，委员会可协调各部门的活动；防止

职权过于集中；下级参与管理；加强沟通；代

表集团利益；有利于管理者的成长。2o缺点:

耗费的时间与成本高；妥协与犹豫不决；职责

分离；一个人或者少数人占支配地位。

3.董事会的职能：受托管理；决策企业公

司的目标；选择总经理；核实计划与检查的成

果；批准预算；维持公司长期稳固；决定利润

分配；通过有见解的咨询来检查计划与经营情

况。

第十章组织变革

.概念1.六西格码管理：实质是对过程的

持续改进。它是一种持续改进的方法论。

2.过程：过程是一组将输入转化为输出的相互

关联与相互作用的活动。

3.业务流程再造（BPR）:为了诸如在成本，质量,

服务与速度这些关键的当今绩效指标方面实现

剧烈的改进，而对业务过程进行根本的再思考

与激进的再设计。

二。组织变革的类型，动因，认识与领域1.

类型：P181G2.组织的外部环境与内部环境

条件的变化构成了促使组织变革的两大因素o

2o对组织变革的两大认识：一种认识是将变革

视为偶然发生的例外，这称之变革的“风平浪

静观”；另一种认识则是将变革视为一种自然的

状态，称之变革的〃激流险滩观〃.3O管理

者所能变革的领域与对象不外乎三种选择：结

构，技术，人员

三.应对变革中的抵制与阻力及方法

lo组织变革不可避免地会受到人们的抵制获与

反对，原因通常来自三个方面：

Ao关于不确定性的恐惧B,关于可能失去

个人利益的恐惧Co不认为变革给组织带

1=)

2.力场分析：有助于人们识别哪里力量是能

够改变的，那些力量是不能改变的，从事促使

人们集中精力去应付那些能够消除的阻力，或

者是确保朝理想方向移动的力量得到连续与支

持。

四.纵向的职能碉堡的局限：传统上，绝大多数

的组织或者企业都市按照职能分工的原则来组

织活动的，这种方式是呀种专业化的，纵向分

割的方式。最大弱点：在于其横向的协调

性差;

五,面向过程的变革：过程的观点的焦点是说

明组织为顾客制造价值时是如何工作的，而不

是如何构成的。

六.六西格码的管理的六步法:lo确定你

所提供的产品或者服务是什么？2.明确你

的顾客是谁？

3.为了向顾客提供使他们满意的产品或者服

务，你需要什么？4.明确你的过程；5.纠

正过程中的错误，杜绝无用功；

6.对过程进行测量，分析，改进与操纵，确保

改进的持续进行.

七.业务流程再造的特点：1.思维模式的完全改

变2.以过程为中心进行系统改造3.制造

性地应用信息技术

第十一章人员配备工作概述

一。概念L人员配备工作：是指对管理者进

行恰当的而有效的选拔，培训与考评，其目的

是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规

定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，

继而实现组织的既定目标。

二.人员配备的重要性及系统方法1.配备

的重要性：是组织有效活动的保证；是组织进

展的准备;

2,人员配备的系统方法：是把人员配备与管理

的其他职能有机地联系成一体。

三.人员配备的原理:L用人之长的原理:是指

管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就

越是能使组织得到最大的收益。

2.职务要求明确原理:是指对主管的职务机器

相应人员的要求越是明确，培训与评价管理者

的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有

保证。3.不断培养的原理:是指任何一个组

织，越是要使其管理者能胜任其所承担的职务,

就越是能需要他们去不断地同意培训与进行自

我表现培养。4.公开竞争原理：是指组织越是

想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接

班人上之间鼓励公开竞争。

5.责权利一致原理:是指组织越是想要尽快地

保证目标的实现，就越是要使管理的责权利相

一致.

四，明确职务的方法lo比较法2o职务系

数法3o时距判定法

第十二章管理人员的选聘，考评及培训

一.概念1.人才的生命周期：一个人在组

织内的生命周期，分为引入阶段，成长阶段，

成熟阶段，衰落阶段。

2.彼得原理：是指一个管理者在其职位上有成

就，那么正是这种成就导致他提升到更高的职

位，直到这人终于”被提升过头

二.选聘1.总的说来，管理者应该德

才兼并，符合革命化，知识化，专业化，年轻

化的“四化”要求。

2.内部提升的优缺点:可熟悉候选人的优缺点，

以推断是否适合新的工作；组织内成员对组织

的历史与现状比较熟悉，能较快的胜任工作；

可激励组织成员的兴趣与士气，使其有一个良

好的工作情绪；可使过去对组织成员的培训获

得回收，并可推断其效益如何？

所能提供的人员有限，特别是关键的管理者，

当组织有大量空缺的职位时，往往发生清黄不

接的情况；会造成“近亲繁殖”。

3.外部招聘的优缺点：有较广泛的来源的满足

组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才；

可避免近亲繁殖;给组织带来新的方法;可避免

组织内没有提拔到人的积极性受挫；由于大多

数应聘者有一定的经验，可节约在培训上耗费

的大量时间与费用

缺点：（1）由于不熟悉应聘者的实际情况，不

容易对应聘者作出客观评价，有的时候会造成

很大的失望。（2）应聘者对组织的历史与现状不

熟悉，需要有一个熟悉的过程（3）假如组织中

有胜任的人未被选用，会使他们感到不公平，

对自己的前途失去信心。

3.选聘中的注意事:A.选聘的条件要适当B主

持选聘的人员应具有较高的素养，并具有伯乐

式的慧眼C注意候选人的潜在能力

D正确对待学历与能力水平的关系E敢于

启用年轻人

三.考评:1.考评的必要性A通过考评熟

悉管理者的工作质量B考评是选拔与培训

管理者的需要C考评是完善组织工作与调整

管理者职位的需要D考评是奖励的合理根

据

2.考评的要求：A考评指标要客观B考评

方法要可行C考评时间要适当D考评结

果要反馈

3.考评方法的演变:A传统的个人品质考评

B对管理者绩效的考评C按管理者的标准

进行考评

4.考评的方式A自我表现考评B±

级考评C群众考评

5考评的方法A考试法B成绩记录法

C对比法D自我表现考评E模糊数学法

三培训1.管理者培训的内容A政

治思想教育B业务知识C管理能力的培养

2培训的要紧方法A理论培训B职务轮

换C晋升D在副职上培训

3.做好管理者培训工作应注意的问题A.

培训工作务必与组织目标相结合B.上级

管理者务必支持并参与培训工作

C.教员问题，任何有助于组织成员培训的人都

可作为培养工作的教员学习是自愿的D培

训内容务必满足受训者的需求

E.培训方法务必有效F.理论与实践务必

相结合

第十三章领导工作概述

一概念1.领导工作：是指组织内每个成员与

全体成员的行为进行引导与施加影响的活动过

程，其目的在于使个体与群体能够自觉而有信

心地为实现组织的既定目标而努力。

2.移情作用：是美学与心理学的概念，一个人

将自己的意识以想象力投射在他人身上的能

力。就是将自己置于别人的地位，模拟他人的

感情，意见与价值观念的能力。

二.领导工作的含义1.领导工作的实质是

对他人施加影响力。

2.影响力来源能够分为两类：A正式的权

力与职位的权力B个人的权力与非职位的

权力

3.领导者与管理者的区别（见书P284）

4.领导工作的作用表现在：A.有效，协调地

实现组织目标B.有利于调动人的积极性

C.有利于个人目标与组织目标结合。

三.领导工作的原理

1.激励原理:是指管理者越是能够熟悉下属的

需求与愿望，并给予满足，就越是能够调动下

属的积极性，使之成为实现组织的目标做出更

大的奉献。2.目标协调原理：是指个人目标

与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会

倾向统一，从而为实现组织目标所取得的效率

就越高，效果就会越好。3.直接管理原理：

是指管理者同下级的直接接触机会越多，所掌

握的各类情况就会越准确，从而领导工作就会

更加有效。4.指明目标原理：是指领导工作越

是能够使全体人员明确懂得组织的目标，则人

们为实现组织目标所做的奉献就会越大。5.沟

通原理：是指管理者与下属之间越是有效地，

难解的，及时地沟通，整个组织就会越会成为

一个真正的整体。

6.命令一致原理：是指管理者在实现目标过程

中下达的各类命令越是一致，个人在执行命令

中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终

成果的责任感就越大。

四.有关领导的理论1.领导性格理论

2.领导行为理论3.领导权变理论

五.领导者修养与艺术

1.领导者修养：懂得领导者的知识；移情作用;

客观性，管理者应力求不带感情去观察与寻查

事物的起因；自知之明；

2.领导艺术的内涵：A.履行职能的艺术B.

决策艺术,授权艺术，用人艺术等C.提高领

导工作有效性的艺术

第十四章团队（自考书P305）

一.概念L团队：是指完成相互依存的任务，

实现共同使命的一群人。2.工作团队：是指

对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境

里协同工作的团队。3.过程团队：是指改进

或者者开发某个具体业务过程的项目团对。

4.自我管理团队：是指直接管理所在过程或者

部门的日常运行的员工群体。

二.团队活动的好处：L给组织的好处：

a.协同过程设计或者问题解决b.客观分析

困难与机会c.促进跨职能的沟通懂得

d.质量与劳动生产率的提高e.更大的创新

f.运营成本的减少g.增加对组织使命的承

诺h.对变化更灵活的反应

i.人员离职流淌率与缺勤率降低

2.对个人的好处：a.问题解决的技能的提高

b.个人交往能力的提高C.对业务过程的加

深懂得d.培养未来领导角色的新技能

e.工作生活质量的提高f.满足感与认同感

g.感受自己参与团队完成的情况远远大于个人

能力等

三.团队形成条件及进展阶段：1.团队形成与进

展需要一定的内外部支持条件2.团队进展

通常通过四个阶段：形成，震荡，规范，执行

3熟悉各个阶段的特点（见P313书）

四团队进展的技巧1.团队建设的技巧：

在团队形成与进展过程中包含两个重要工作：

任务型工作与保护型工作

2.团队推进的技巧3团队领导的技巧

第十五章沟通

•4吼।）心、1.沟通：是指将某一信息传递给

客体或者对象，以期取得客体做出相应反应的

效果的过程。

2.正式沟通：是指组织系统内，根据组织明文

规定的原则进行信息传递与交流。

二.沟通的含义1.沟通的表现形式：人-人

之间的沟通；人-机之间的沟通；机-机之间的

沟通

2.完整的沟通过程的七个环节：沟通主体；编

媒体；沟通客体;译码;作出反应；反馈。

3.人与人之间的沟通不一致于其他沟通过程的

特殊性，要紧表现在：

a.人与人之间的沟通既包含语言文字的沟通，

还包含非语言文字的沟通；

b.人与人之间的沟通过程中，不仅是消息的交

流，而且包含情感，思想态度，观点的交流；

C.人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟

通障碍。4.组织中沟通的目的是信息分享

5.沟通的作用：a.使组织中的人们认清形式

b.使决策更加合理与有效c.稳固员工的情

绪，统一组织行动

三.正式沟通1.正式沟通有下向，上向，横

向，外向等沟通方式

2.正式沟通的优点是：沟通效果好，比较严肃,

约束力强，易于保密，能够使信息沟通保持权

威性。

3.正式沟通的缺点：由于依靠组织系统层层传

递，因此很刻板，沟通速度很慢，此外也存在

信息失真或者扭曲的可能。

4.正式沟通有几种具体的形态：链式，环式，

Y式，轮式，全通道式

四，非正式沟通1,非正式沟通是指通过正

式沟通组织途经以外的信息流通方式。

2,非正式沟通的优点：沟通形式不拘，直接明

了，速度很快，容易及时熟悉到正式沟通难以

提供的内幕新闻。

3.非正式沟通的缺点：非正式沟通难于操纵，

传递的信息不确切，容易失真，而且，它可能

导致小集团，小圈子，影响组织人心稳固。

五.沟通方法，沟通的选择，原则与要求1.

沟通的具体方法：公布命令，会议制度，个别

交谈

2.选择如何的沟通通常根据四个方面：沟通的

性质，沟通人员的特点，人际关系的协调程度,

沟通渠道的性质。

3.沟通渠道的性质表现在：速度，反馈，选择

性；同意性；成本；责任建立

4,沟通的原则：明确性，完整性与战略上使用

非正式组织原则

5.有效沟通要做到：表达清晰；传递准确；避

免过早评价；消除下级人员的顾虑；管理者积

极进行沟通；对情报沟通过程加以操纵。

六,沟通障碍与操纵1.主观障碍大致包含：

个人的性格，气质，态度，情绪，见解等

2.客观障碍：发送者与同意者距离太远。

3.沟通联络方式的障碍：语言系统;沟通方式选

择不当；方法使用不活

4.对沟通的操纵应从收集工作，加工处理信息,

传递的操纵等方面入手

第十六章激励

一.概念1.激励：是指管理者通过设置需

要，促进，诱导下级形成动机，并引导行为指

向目标的活动过程。

2.强化：是指通过不断改变环境的刺激因素来

到达增强,

3.积极强化：是指在积极行为发生以后，立即

用物的或者精神的鼓励来确信这种行为。在这

种刺激作用下，个体感到对他有利，从而增加

以后的行为反应频率，称之积极强化。

4.消极强化：当一个特定的强化能够防止产生

个人所不希望的刺激，称之消极强化

5.惩处：在消极行为发生之后，使实施者受到

经济上或者名誉上的缺失，或者名