【企业并购战略探析案例：以建设银行为例12000字（论文）】

企业并购战略分析案例—以建设银行为例摘要在当今的经济全球化中，世界上许多大型银行已经开始国际业务，并购是一种进行国际业务的有效措施，尤其是跨国并购更是一种重要途径。虽然国内银行并购发展的势头较好，但是几乎没有跨国并购的经验。但在金融危机发生后，国内外的经济形式发生了变化，也为我国商业银行跨越国界提供了历史性机遇。并购银行的跨国并购活动进一步增加。如何通过并购来提高银行在激烈的国际竞争中的竞争力，同时又增加了海外资源和银行利润，这是非常令人关注的问题。本文首先介绍了研究的背景和意义，研究的内容和方法，解释了相关的概念和理论，并介绍了中国建设银行的概况和中国建设银行的并购历史。在分析了中国建设银行的并购战略之后，最后总结了中国建设银行的并购战略的启示。最后，得出的结论是，银行并购应基于战略需求并促进战略目标的实现。关键词：建设银行；并购；战略TOC\o"1-3"\h\u1引言 62企业并购相关概念和理论 72.1企业并购概念 72.2企业并购战略理论 73国内企业并购现状 83.1我国企业并购发展的历程 83.2企业并购的战略分析 83.2.1常用的并购战略 93.2.2并购战略分析 93.3企业并购战略的选择 93.3.1目标企业的选择 93.3.2企业并购的财务决策 93.3.3企业并购的整合战略 104案例分析：建设银行的并购战略分析 104.1建设银行并购背景分析 104.1.1建设银行概况 104.1.2现状及经营目标 114.2建设银行并购历程 124.3建设银行并购战略分析 124.3.1并购动机 124.3.2外部环境分析 134.3.3行业环境分析 144.3.4建设银行内部分析 154.4建设银行并购评价 155从建设银行并购得到的启示 165.1启示一：合理选择并购区域 165.2启示二：选择合适的并购对象 175.3启示三：把握最佳并购时机 175.4启示四：重视并积极进行并购后整合 176结论 18参考文献 191引言在20世纪的最后十年，全球经济出现了两个吸引人们关注的发展趋势。首先指出的就是经济全球化，其次指出的就是跨国并购已从国内扩大到海外，刮起了一股风暴。全球并购的趋势对所有国家的经济都产生了深远的影响。在当今市场竞争激烈的环境中，企业更加迫切地需要维护自己的竞争能力，并不断地发展和壮大。有两种发展业务的方法：内部增长和外部增长。内部增长依靠自我积累来取得进步，这种方法需要先进技术的开发和应用以及市场的自我发展，这种方法有助于企业的有效控制，但是根据外部环境变化的能力却很强。并购方式是一种促进公司外部经济发展的方式，是社会主义市场经济形势下发展的必然产物，被许多投资者普遍认为这是最有效的增长途径之一，自1980年代以来是促进企业外部经济发展的重要途径。根据相关资料表明，在分析和总结自己的发展经验历程时，美国市场上竞争力最高的十家巨头公司中就有八家是通过这次并购而发展了起来的，只有一个区区内的2家公司是没有依赖外在，是通过点滴的积累而实现发展的。业务合并和收购是通过对公司资本所有权进行有偿转让来实现的，并且资产之间的资产流动和合并是通过资产重组以及公司之间的合并、收购和控制形成的。通过收购、并购公司寻求减少成本，重新合理分配公司资源，提高资源的利用率，优化公司的资产结构，实现公司的快速增长并最终形成具有市场竞争力的资产组织体系。根据新古典经济学的理论，资源优化和配置方式可以大幅度地提高效率，增强在提高公司业务绩效时出现的核心竞争力。在国内新的产业组织理论的角度来看，效率理论主要体现在，通过并购能够加强整个产业的凝聚力并且能够重新产生一些大型公司，与其他企业相比，此种并购有更好的效率，并且能够产生相对于中小型公司更多利润。自19世纪到如今，因为时期的不同，为了匹配市场需求和目的，海外的并购发展已经有超过百年的历史，规模较大的并购也在我国发生过，尤其是自1990年代以来的第五次并购浪潮，它们仍在增长。自1980年代以来，中国公司的合资并购和投资联盟的浪潮也是空前兴起。企业的并购是作为企业发展至一定时期迅猛扩张的重要有效手段，克服了企业通过自己的积累方法来实现逐步渐进式经济发展的阻碍性局限，为企业获得快速发展的机会提供了希望。2企业并购相关概念和理论2.1企业并购概念并购的含义非常广泛，一般来说包括股权兼并和股权收购，指的是通过对资源进行购买、销售、拆转以及对合并不同的公司或者类似的实体进行投资来帮助这些企业在其他的行业或领域中得到快速发展。根据并购方与被并购方共同所处的相关行业与产业组织的特征，下面对企业并购的三种类型进行介绍。横向并购：横向并购一般指两个或两个以上的公司及其投资者之间所提供相同或类似的产品或服务而进行的并购活动，其并购方和被并购者均处于相同的行业。横向并购的主要意义在于为了实现公司的横向整合和一体化。企业间横向的并购活动有利于促使企业的发展和壮大，减少了重复科学技术研究的成本，从而提高了企业的竞争能力，利于进一步地细分和拓宽市场。纵向并购：纵向并购指的是从事相同的行业的企业之间展开的并购，并购方和被并购方都需要展开沟通合作，建立起生产运营的协作关系。纵向并购有利于企业加强在市场上的竞争力，利用并购双方所拥有的资源开发价值链，以促进企业的有序发展，从而让企业的纵向一体化发展得到真正的体现，为消费者提供更好的服务质量，使企业的业务链得到高效运营。多元化的并购：所谓多元化的并购也被简单地称为混合式的并购，一般而言进行这种并购的买卖双方都是处于不同的行业并且在其经营上亦无任何密切关联的中国企业之间的并购，实施这种多元化并购策略的中国企业更加适合于开展这种多元化的并购。多元化的并购浪潮表现出了各个主要企业都不可忽视的实力和扩大其经营规模和版图。同时，多元化的并购模式也有利于减少和降低因行业不景气而导致的可能性给企业所发生的经营风险。2.2企业并购战略理论交易费用理论：在上世纪七十年代，新制可以通过并购实行规模经济，减少交易费用，降低企业综合成本。上个世纪七十年代末，专家解释企业并购动机的依据主要是交易费用理论，公司通过并购实行规模经济，节省了运营成本。协同效应理论：其中经营协同效应主要是在并购双方完成并购以后，双方的经营效率都能在原来基础上有所提升，同时获利。并且企业管理人员对下属以及业务的管理能力进行培训，使他们有更好的能力为公司创造价值。开始并购后，并购方对被并购方进行合理的资金运用，努力寻找合适的投资工程，对有发展潜力的项目进行投资，不但能减少企业财务风险，也能控制融资成本，更能够提升资金的使用率，使得并购后企业发展条件改善。3国内企业并购现状3.1我国企业并购发展的历程改革开放以后，我国市场发生了翻天覆地的变化，尤其是企业并购这一方面。根据国内学者的观点，我国并购的发展可以分为三个阶段，第一阶段出现于1993-1996年，并购的主要目的是转让国有企业的股权，资产重组的目的是通过买壳和报价获得融资渠道，但重组和重组中存在错误的连续报告风格；第二阶段是1997年至2003年，在这一阶段，并购行为趋于规范化。上市公司大多来自国有企业的改制和转型，并购活动绝大部分由政府主导，但这导致了一批不规范的民营企业大量上市，在一定程度上侵害了中小股东的合法权益；2004年以来，中国市场化程度不断提高，战略并购成为市场的主要方向。与此同时，国家监管部门的监管也在不断加强和完善。总的来说，在过去的时间里，中国证监会颁布了一些并购政策。同时，主管部门进一步优化了资产重组暂停和收回制度，为并购提供了良好的基础。近几年来，全国企业并购总量增长超过上年，呈现上升趋势。3.2企业并购的战略分析并购是一项风险性很高的业务，任何一家公司要想从事这项业务，都必须为自己制定切实可行的战略，以实现并购的目标，没有比这更好的战略适合所有的企业，每个企业都必须根据自己的市场地位、目标、机会和资源制定有利于自身发展的战略。3.2.1常用的并购战略战略转移策略：这个策略使企业常常使用的一种，通过并购的方式抢夺有发展潜力的项目，与此同时，慢慢放弃那些没有特点和不受欢迎的产品，对企业中有重要影响的项目和工程进行资源偏移，同时逐步建立核心竞争力，使得在竞争中可以胜出，或者适应这个残酷的市场环境。专业化的策略：进入90年代以后，由于现代科学技术的飞速发展，企业应该把重点放在自己最擅长的领域。它必须抛弃许多与其领导机构毫无关系的公司，采取集中管理战略。低成本经济扩张战略：公司有一种经济的投资管理方法，不同商业模式的实际成本是不一样的，公司可以利用自己的利益、市场或企业管理、现代企业管理文化和业务，价格相对较低，有效管理现代资本和公司。3.2.2并购战略分析经验效应理论：简单来讲就是，企业生产产品的数量越来越多，工人的工作经验稳步提升，工作熟练程度也越来越高，这样发展下去，很有可能会有专业人员产生，企业也会对工艺进行相对应的改动，长久下来，企业的生产成本逐渐降低，随着时间的积累，企业可以追寻到规律。这种表现形式就是经验效应，同时也是评估企业战略地位的重要措施。3.3企业并购战略的选择3.3.1目标企业的选择并购方要计算确认被并购方在清算后负责人分配能得到的份额，从而知道资产、负债状况的情况如何；查看利润分配项目及其增加动态；比较分析被并购方的市场影响情况；观察被并购方内外部情况，比如公司的管理体系是否有稳定的基础，公司是否有流畅的购销渠道等。最后要对信息总体进行整理和评估。3.3.2企业并购的财务决策被并购方的价值评估：这是财务决策中最重要的一步，所以，要对被并购方价值做出合理评价的关键在于找到合适的评估方法。如何确定企业并购价格：并购开始时，并购方通常会被被并购方进行价值评估，确定被并购方是否值得并购，这一行为是通过财务理论和模型来进行的。而企业并购价格则需要专业人员进行确定，因为他们有很多并购经验，考虑的也更加全面。3.3.3企业并购的整合战略整合包括组织整合和文化整合，而企业的成功与否完全是由整合之后的质量决定的，如果企业整合之后质量劣质，那么可能会导致并购失败，相反的，质量好的话，并购有很大可能是成功的。以上我们着重讨论分析了在并购中如何选择被并购方，怎样对被并购方进行价值评估，怎么确定并购方收购被并购方时的并购价格，还有并购以后有哪些整合方式。而建设银行在2013年成功并购BIC银行是一个典型的案例，并且对我国企业并购也具有启示意义，所以下面我们对此案例进行分析。4案例分析：建设银行的并购战略分析4.1建设银行并购背景分析4.1.1建设银行概况建设银行建立于1954年10月，2005年在香港联交所上市，2007年在上交所上市，建行始终保持着稳健经营的风格。建行因为一直紧跟国家经济建设步伐，截至一八年年底，建行在全球飞速发展。国内多数地区都有建设银行分公司，并与所有高端客户保持密切合作。在海外，它是中国建设银行（亚洲），中国建设银行（伦敦），中国建设银行（欧洲）等等，中国建设银行（马来西亚）和其他子公司，并拥有中国建设银行（印度尼西亚）百分之六十的股份。共有三次跨国并购，零二年对香港进行并购，零六年对美国银行（亚洲）进行并购，一三年对BIC银行进行并购。分析得知，并购是银行争夺市场份额和资源的有效手段，怎样在国际市场上提高财务绩效是建设银行努力的目标。4.1.2现状及经营目标建设银行于2007年发布了首个上市后完整经营年度的业绩。在2006年结束时，建设银行拥有的人民币总资产已经高达54178.98亿元，数据显示，建设银行的存款总额已经达到近50000亿元，建设银行的贷款额为27000亿元。税后利润在06年为470亿。建设银行早期发展迅速，在2006年时，建设银行的分支机构遍布我国许多城市，超过了10000个分支机构，而且在两岸设有分行，在其他国家也设置了代表处。建行在国外也享有盛名，在英国著名杂志《银行家》中的资本排名中，建设银行排在了前二十位，在中国银行中排第一位，被称为“亚洲最赚钱的银行”。由于社会经济的快速发展，建设银行也经历了几十年的发展之后，为了应对社会的变化，建设银行不得不进行业务转型，改变经营机制，对银行内部的总体业务结构展开调整，为银行的稳健发展提供重要保证。建设银行在香港上市后，在国内同行业之间的领先地位得到了凸显，在同行业之间的竞争中先发效应快速显现。在香港上市不久后就与许多一流的投资者展开了合作，为银行的发展积累资源。在与投资者进行项目合作的同时，建设银行在战略制定，人员管理配备，工作效率，对大众的服务，客户需求等方面逐渐优化升级。为了成为国际一流银行，建设银行不断升化加强内部改革，这些措施的实施能够促使银行降低管理风险，一定程度上提高工作人员工作效率，加强银行内部管控。2005年底，由于三大国际评级机构加强对建设银行信用评级的提升，这促使建设银行在我国同行业之中的地位得到提升，在我国商业银行中处于最高地位。对建设银行评级的调升不仅可以充分体现国际评级机构对建设银行的重视肯定，还表达了国际评级机构对建设银行财务状况，银行实力等方面的肯定。建设银行自从更换名字之后，一直在努力发展，在激烈的竞争中快速壮大发展，这不仅是建设银行新的经营理念和高效的管理运营机制，还要得益于良好的国内外市场经济环境和国家宏观经济政策。在2007年时，许多外资银行和金融机构也在不断提升服务质量，这大大加剧了行业之间激烈的竞争，随着各个金融机构不断的优化升级，建设银行的生存发展面临了更大的风险与挑战。4.2建设银行并购历程建行并购BIC银行的动机在两个方面体现。第一，是建行加快国外布局战略的体现，建行觉得巴西市场很有发展潜力。第二，可以打破跨国并购障碍，可以参考之前阿根廷银行被我国工行收购的案例。BIC银行被建行并购的签署于一三年十一月月初基本完成，，当时并购双方就股份买卖达成协议。这次并购时间超过两年，可以分为三个时间段。第一阶段（2013年11月-2014年8月）：并购刚刚开始，建行对BIC拥有话语权。第二阶段（2014年9月-2015年7月）：并购交易正式完成，建行基本控制了BIC银行，开始对BIC银行进行整合。第三阶段（2015年8月-2015年12月）：整合完成阶段，BIC银行正式更名为建行（巴西）股份有限公司。到目前为止，建行巴西不但拥有40个服务网点，900多名本地员工，而且还全资持有CCBBrasilFinanceira和CCBBrasilLeasing两个从事汽车融资和金融业务的子公司。而且建行巴西客户不但只在巴西本地，还覆盖了国际上的各类公司。4.3建设银行并购战略分析4.3.1并购动机（一）国外市场对中国经济的意义国家实体经济的发展需要银行业提供服务和支持，而且国有商业银行可以使经营活动的利润最大化。而中国国有商业银行就包括建设银行，所以建行并购BIC银行对国民经济具有特殊意义。从国家资源上来讲，巴西拥有丰富的国内资源，地缘和经济实力，巴西的发展与中国经济是一致的。发展是互补的。例如，巴西的石油和天然气部门拥有相对较强的资源和发展。在这方面，中国已投资并签约了这一系列项目。除此之外，中国有很多公司还对巴西的农业，采矿和制造业等进行投资，资源会促进各国之间的业务合作。从进出口贸易合作上来讲，我国无疑是巴西最大的出口国，也是巴西最大的进口来源，占进出口总额的25%。但是，我国和巴西之间的合作领域存在局限性，主要集中在农产品和矿产等领域。而并购可以吸收巴西银行现有的客户及资源，打开金融市场。因此可以得知，银行界跨境并购的最重要目标之一是帮助中国公司在巴西或拉丁美洲进行投资，或者通过银行间并购扩大业务。有经贸往来的独资企业。建行对BIC银行的收购是我国和巴西在金融领域的首项合作。这为我国和巴西共同开展工作提供了渠道。开发巴西和拉丁美洲的资源，进而推进了南美业务在国内的扩展，对我国企业走向国际的发展具有积极意义。（二）建行在国外发展的需求这次建行对BIC银行并购，有着非常重要的战略意义，也是我们国家在银行业进行过的最大的一次跨国并购。并购时，中国工商银行等中国其他主要的国有商业银行负责30多个国家，农业银行还经营着10家海外机构。建设银行分支机构在其他国家分布的数量较少，海外扩张的速度相对较小，只有七个较为谨慎，主要分布在亚洲、欧洲和北美。因此，中国建设银行要开展越来越多的国际业务，这样才能在国际上成为重要的金融机构。因为巴西是南美代表性国家，所以建行通过巴西开拓国外发展战略和拉丁美洲市场，并可以促进建行在南美的机构部署。通过收购BIC银行，建行在拉美设立了新的海外机构作为桥头堡，制定了实际的发展计划和行动计划，整合了集团的全球网络和海外机构，实现了人力资源与文化之间的协同作用。改善国外经营业绩促使银行稳步有序发展。（三）建设银行的经济实力建行选择BIC银行进行并购的原因可以从两个方面进行解释说明：一是BIC银行的客户资源，二是BIC银行的经济实力。就客户资源而言，巴西最古老的私人银行中就包括BIC银行。拥有许多商店并且覆盖范围很广，且市场平台广阔、运营经验充足以及成熟的系统，建行可以通过收购BIC银行巩固客户资源，更快更好地适应新的市场和环境。就经济实力而言，截至2013年11月1日，BIC银行的市场价值约为人民币46.7亿元。与我国当时的上市银行相比，比例仅仅只为1左右。建行的对BIC银行的购买价格是按照2013年三月月末财务报表的净资产确定的。该股票百分之七十三的购买价格约为43.4亿元人民币，建行将其定为61.4亿元，这意味着溢价已达到31.6%。根据低估的理论来讲，这次合并是有利可图的。4.3.2外部环境分析为了适应经济金融全球化的趋势和我国对改革发展的要求，我国将更加全面地深化金融改革，加强金融创新，加快现代金融体系和金融体系的建设。促进开放。努力建立和完善我国的金融行业法制体系，完善和加强对金融的监管，防范各种财务风险，实现我国金融行业的可持续、健康地发展。尽管出现了宏观调控效果，经济活动朝着宏观调控的方向发展，但当前的经济和财政状况仍在加深国际收支失衡，外汇储备增加和资本流动性过剩。政府正在采取综合措施，充分应对金融部门面临的各种挑战，以保持持续，稳定和健康的金融发展。一是加强金融改革和监管，使用多种金融工具合理控制总额和信贷。二是加强经济结构协调，着力扩大内需，优化进出口贸易结构，希望实现国际收支平衡。三是加深外汇管理体制改革，完善汇率机制，充分发挥市场供求作用，增强汇率。第四是加强外汇储备管理，扩大使用外汇储备的方法和手段。自从国家加强宏观政策的调控以后，各种资本市场体系的建立一直在不断加强，资本市场健康发展的基础也得到了加强。股票交易改革的深入发展将解决多年来困扰资本市场发展的重大历史问题。我国相关法律稳健明确提出建议积极探索培育推动我国发展股票、债券等市场资本交易市场，规范市场的建设和发展，建立一个多层次的市场资本交易市场。政府经济工作会议报告再次明确提出强调，要积极主动开拓和规范发展对外资本交易市场，推动推进我国改善多方面对外服务体系，加大对外市场比例。促进企业股份债券市场稳健发展，促进企业债券市场的快速发展，推出稳定的商品期货市场。规范化债券市场的管理制度，推进对国有企业的体制化的市场化和规范化处理，有效地不断提高了国有上市债券企业的服务质量，并逐步增强了对债券市场的有效监管。市场经济的快速发展有利于扩大银行的发展渠道。4.3.3行业环境分析中国建设银行、中国银行、中国工商银行与国内其他银行相比，资金基础雄厚，分销网络广泛，客户基础雄厚，竞争方式非常相似。随着中国银行和中国工商银行的股份制改革，中国建设银行将继续在各个业务领域与其他三家银行展开激烈竞争。到2020年，工农业和中国建设四大银行资产占全国银行业总资产的百分之五十一，其中四大银行为中国建设银行，中国银行，工商银行中型城市和沿海开放地区对于大型高性能的客户，由于目标市场的融合和客户战略的融合，这三家公司之间的竞争非常激烈。我国的国有商业银行的盈利水平和盈利水平仍然远远落后于世界一流的银行，限制了国际化和融入国际金融市场。在这方面，中国国有商业银行在实施严格规范的公司治理和建立现代金融业务体系的同时，积极转向传统的业务发展模式，降低了对信贷资产和利息收入的依赖，降低了对信贷的依赖。与利息收入相关。利息收入，参与分享，扩大规模，高收入非金融收入比例改变了经营收入结构的差异，将经营收入结构转化为利息和非利息收入的均衡发展。并减少传统营业收入结构对经济周期变化，特别是某些行业繁荣的影响。由于敏感度造成的市场风险。同时，为了增强和保持自身的竞争力和可持续发展能力，有必要创新业务品种，更新利润模型，提高利润率和提高利润率。4.3.4建设银行内部分析作为一家上市银行，中国建设银行可以根据自身业务发展的需要，通过资本市场独立及时地筹集资金。更重要的是，作为股票交易的一部分，通过股票交易进行合并和收购更为方便，这使您可以迅速成长为一家主要的国际银行。从国际经验来看，商业银行发展的基本战略思想是通过内生发展实现发展目标。这意味着改善内部治理结构，改善激励机制和限制机制，增加新的分支机构以及扩展业务能力。特点是发展相对稳定，但发展速度相对较慢，其二是通过并购扩大经营能力。根据惯例，并购比内部积累更快，更有效的事实，也是举世闻名的大型银行基本上是公开交易的公司的主要原因。在现代经济形势下，毫无股票收购中国建设银行无疑是困难的。从这个意义上讲，上市为建设银行的发展提供了新的途径，居住空间也得到了扩展，为战略转型打下了坚实的基础。4.4建设银行并购评价中国建设银行的并购活动不仅需要通过自身发展和增长来打开市场，还需要市场竞争的压力和政府部门的政策支持。以上对中国建设银行的并购案例分析表明，整个并购过程与公司战略息息相关，清晰地反映了基于发展战略的主要选择，并进行了战略制定。中国建设银行的基本战略目标是建设世界一流的商业银行，因此我们建议为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工创造最佳就业机会。由此，不难看出建行建立全球商业银行战略远景的根本出发点是通过客户，股东和员工在这三个方面增强其核心竞争力，以实现最终的战略目标。因此，近年来，随着国内竞争环境的变化和经营环境的改善，中国建设银行提出了从国内市场中心向批发业务中心向传统业务中心的战略过渡的要求。同等关注批发和零售业务，关注保证金收入，巩固国内市场和开拓海外市场，同等关注发现传统业务，发展新业务以及分配收入和佣金收入。无非就是提高核心竞争力和实现战略目标。因此，即使在中国建设银行的改革和改革完成之后，即使上市完成后满足条件，战略并购的必要性和基本动机仍然是实现全球建设战略眼光的必要条件。一流的商业银行，作为其战略转型的一部分，建行的并购并未偏离其核心竞争力。建行的业务重点仍然是价值链中最有利的环节。并购的实施与现有业务探索紧密相关。它的使命是发掘具有市场潜力的新市场和新客户。5从建设银行并购得到的启示5.1启示一：合理选择并购区域经过30多年的跨国并购，中国的商业银行已经积累了一些经验，但是跨国并购地区的选择是不确定的。在建行与BIC银行，巴西和我国之间进行并购的情况下，受并购的国家具有互补的资源，交易频繁。中国的商业银行在选择跨境并购区域时应考虑以下因素。在政治层面，有必要选择高度接受外国投资，并积极将外国投资引入当地，特别是在开放政策的地区。在这些政策的支持下，商业银行更有可能开始在新领域开展业务。在经济层面，随着法律法规的完善和市场经济的发展，开展活动的国家可以学习其他国家比自己国家更多的创新管理经验和技术，从而加强自己国家的管理水平和技术创新。在资源方面，要充分考虑资源的互补性。在像非洲和中东这样资源充足的国家中，资源引导贸易往来，如此就可以为新的发展提供市场。在文化方面，选择一个与自己国家文化相似的国家。相似的文化可以帮助收购方在一个新的市场中迅速获得认同，并且可以降低整合的难度和成本。5.2启示二：选择合适的并购对象并购方选择被并购方时应注意以下几点：首先，为了弥补并购方在地区领域中的缺点，需要选择与并购方业务互补的被并购方，双方可以取长补短，有助于并购方实现业务目标的协同作用。其次，需要选择中等规模的且稳妥的被并购方，这两者都可以评估被并购方的财务风险，如此不但能够估计完成后的并购情况，还能够减少并购带来的一些损失。除此之外，还要考虑被并购方有没有一定的盈利能力以及发展能力，就拿建行并购BIC银行来说，虽然成功并购，但是财务业绩还是受到了一些消极影响。但是如果选择具有较强盈利能力和发展能力的被并购方，则可以在并购后短时间内补足资金，降低并购带来的消极影响，很大程度上可以避免并购业绩下降。最后，要选择并购战略和发展战略相匹配的企业，这样双方可以进行交流，促进战略合作，在并购完成后，可以通过整合来获得利润。5.3启示三：把握最佳并购时机企业并购的成功与否在很大程度上受并购时机的影响。从这次建行跨国并购来讲，并购要同时关注价格回报和并购策略。与其在不适当的时间降低价格，从而导致并购的结果不尽人意。应该评估被并购方将来的发展情况，审查是否与并购方的发展战略方向相同，预测能否带来可观的并购收益。另外，根据价值低估理论，并购方要准确判断被并购方的当前价格，选择最恰当的时期实施企业并购战略。除了要选择合适的并购时间之外，还要考虑到双方之间政治（最重要）、经济、市场以及限制因素的差异。并购所在国家中每项政策的发布将对并购的外部环境产生重大影响。同时，并购的时机也应考虑全球经济环境，在发生经济危机的情况下，应非常谨慎地进行跨国并购，并评估其实力和经济环境。但是，在全球经济环境中，需要不时关注其他类似企业的发展，定期跟踪收购目标，并确保不会因过度拒绝而错失最佳并购机会。5.4启示四：重视并积极进行并购后整合在开展跨国并购的过程中，中国商业银行通常会遇到不同地区之间的文化差异的问题，这是非常不利于并购活动的开展的。后期的有效整合是跨国并购活动成功的重要因素。并购整合的关注焦点主要在于协作各方在尽可能短的时期内协调资源，将规模效应有效发挥。要实现此目标需要专门的团队，该团队需有专业的处理技术去制定科学合理有效的整合计划，制定实际可行的计划策略，从而实现合作各方优势互补。在进行发展策略规划的过程中，决策者不应盲目进行决策，要一步一步走，从浅入深，尽可能降低规划失误的风险，以免造成不必要的损失。决策者在做决策时，不能只看到短期的利益而忽略了长期的目标，也不要着急马上能够获取收益，而是应当把眼光放的更长远些，提前预测合作双方整合后如何获得更好的收益。在整合战略的制定过程中，要从多方面考虑入手，比如整体策略，银行业务结构，文化观念，管理制度等各方面进行调整融合。从银行文化的角度看，并购银行应当对并购方所处地区的文化有充分了解，对双方的文化差异有足够多的把握，这样当遇到文化冲突时才有更多的解决问题的准备，银行并购之后需在各部门之间建立相互信任，共同合作进步的价值观，从而让银行有更大的发展潜力和发展空间。从组织制度的角度看，银行并购整合之后，并购银行原来的产权结构和发展方向都会受到不同程度的变化，为了降低在并购过程中对组织架构产生的不利影响，让银行各部门业务继续有序开展，就必须在并购展开前及时对各部门业务进行科学合理的调整管理。从人员架构来说，应当合理安排分配有丰富经验的工作人员和管理人员，最大程度发挥他们的才能，留住人才，减少并购造成的人才流失。总的来说，要充分利用并购的资源在当地去获得更大的利益，增强银行的盈利能力，尽快适应新的市场环境，获得更大的发展。6结论本论文通过对企业并购的含义和特点进行展开分析讨论，分析了企业并购的原因和相关理论，对企业并购的相关方法进行详细的研究，分析了并购方的选择原则，探讨如何对并购后的企业进行资产评估以及如何制定企业并购后的整合战略。最后，通过对企业并购的相关资料和文献查阅分析，本文得到的结论如下：企业并购要想获得成功，必须明确主营业务发展，明确并购目标、整合被并购方。在对企业进行并购战略的选择时，要从整体上审视发展战略的技术分析，关注公司长远发展战略，把发展战略与公司发展目标充分结合起来，除此之外，企业并购在选择战略，并购企业的分析认定，企业的决策方案，都应该与企业的总体发展战略相结合，以企业的长远发展为总体目标。参考文献[1]苑红硕.企业并购后的财务整合研究[D].沈阳大学,2021.[2]谭中明,赵广,刘媛媛.中国商业银行跨国并购长期财务绩效评价研究——以中国建设银行并购巴西BIC银行为例[J].经济研究导刊,2020(30):83-84+107.[3]谭碧雯.中