工程项目管理实施计划方案

依据集团“一体两翼”发展战略，结合集团运营机制的改革，促工明确。依据战略中心要求，针对基建投资的特点，结合集团决策层的工作思路，为使集团项目投资成本能得到良好的掌控，现提出“基施工总承包施工手续，承建主管部门房建设计单位地址勘探单位集团战略中心房地产公司组建项目管理部监理单位厂方分管基建负位为中心；合同签订、工程款支付由项目申请单位负责。集团战略中协作以与设置不同层次的权利和责任制度，建立精干、合理、科学和高效的现场管理组织，专业人干专业事，顺利实现项目管理目标，成房地产公司总经理房地产公司总经理项目部经理公司职能部门成本预算部总工办（技术）设备材料部建设单位（或集团某领导）提出变更要求书面或会议纪要形式发工程管理部门（当日）发工程管理部专业工程师(当日)建议反馈专业工程师签字后报工程管理负责人（1日内完成）或专业公司总工程师工程部以书面形式报送XX（要求限期完成或回复）XX出图工程管理部门专业工程师发监理部门签收（施工现场）按监理程序、监理发施工方各专业技术人员签收施工单位提出的变更申请（盖章、签字，合同约定的代表）施工单位提出的变更申请（盖章、签字，合同约定的代表）形成书面文档报送监理单位（一日内完成）否是否通过监理审核监理签字盖章后报送工程管理部门否是否通过专业工程师审核专业工程师签字后报主管负责（1日内完成）是否通过工程管理部门审核工程管理部门联系人以书面形式报送XX（总工办）要求限期完成设计出图工程管理部门签收（当日完成）发工程管理专业工程师（当日完成）发监理工程师（施工现场）施工单位签收施工单位在限定的时间内阅图施工单位提出图审申请并提交图纸问题是否通过监理审核监理单位将图纸问题上报工程管理部是否通过专业工程师审核否四家单位共同进行图纸会审问题总结，确认记录无误（监理公司负责协调，施工单位负责整理）整理的会审记录进入审核签章程序。施工单位整理会审记录完毕施工单位整理会审记录完毕施工单位将记录上报监理单位是否通过监理审核监理单位将记录上报工程管理部门是否通过专业工程师审核上报至公司盖章返还施工单位去XX盖章控即：进度、质量、成本、安全控制；二管：合同、信息管理；一协调：组织协调）的职能。在现场管理中，工程项目部将积极协助监督做到不越位、不越权。在监理围的任何工作；通过监理上传下达。原具体工作具体工作施工单位提交的有关质量文件资料施工方案、方法材料、设备、进场检查、检验施工技术交底各项施工准备工作关键部位与工序施工过程分部分项工程验收竣工验收质量信息收集与分析施工方案的改进质量问题分析、改进施工单位提交的有关进度的资料、文件施工单位施工资源投入信息与实际工程进度信息检查、核实跟踪、检查检查、核实工程项目部重大质量问题由项目部组织整改双方共同拟定分析方案进度偏差认定与整改工期索赔的处理施工现场的组织、专业协调工程变更管理设计变更现场签证月工程量计量费用索赔处理工程费用发生信息的收集与整理安全有关资料、文件的依据现场有关资料、文件的依据施工方案安全性合同实施跟踪工程相关问题协调会措施协调实施措施协调实施项目部组织参与计量签证审核计量、审核评定、审批初步分析定期与不定期结合巡查合同实施信息汇总分析项目部组织的专题的除外作，通过监理上传下达。原则上未经监理同意，工程得直接向施工单位下达任何指令，施工单位也不得越过监理向后进入审查程序，如监理否决施工单位提出的签证要求，无需并实施确有效果的意见和建议，按照合同或惯例给予相应结果向公司反馈，并根据建设工程委托监理合同有关约定，对123456考核项目道德标准人员数量工程相关指令与时现场有无窝工情况现场工作面利用监理例会质量进度信息统计情况质量信息统计情况工程量信息统计情况进度偏差发生情况质量隐患发生情况安全隐患发生情况施工单位索赔发生率工程项目部指令执接受公司以外参施接受公司义务外施工单位礼品、报酬考核指标是否满足现场监理需要现场施工各环节施工、审计、工程项目部评价对于工程项目部与公司相关部门提供的文件、指令提醒是否与时；相关监理指令有无影响施工专业交叉施工组织是否合理各施工单位投入是否满足现场需要能否抓住问题本质；解决问题效果信息真实、与时，能够分析实际进信息真实、与时，能够反映真实质发生的工程量能够真实、与时的计量连续多天发生进度偏差且无有效调两次以上发生同样问题工程项目部现场巡查发现质量隐患，监理没有发现或没有采取针对针对公司履行合同义务不与时提出指令传达是否与时，指令执行效果有无有效措施是否公司、项目部同意是否公司、项目部同意考核情况（一）、质量管理计划在项目实施过程中，项目管理部将督促建立以施工总承包单位为核心的项目质量保证体系；以监理单位管体系；以项目管理部为核心的项目质量责任追究体系；对施工质量进行全方位的动在质量管理中，项目管理部主要工作任务是对质量目标的控项目管理部的具体措施为：组织建立持续改进的项目质量管理体系，严格制定项目质量管理工作流程与规章制度，协助监理工程师的质量控制工作，并参与检查施工质量状况，负责组织质量专项问题的专家讨论与解决，以完成质量管理目标。为核心的设备质量与工程整体质量，监理质量保证体系，严格监督，确保工验收，向质监部门报验资料。确定质量目标项目部经理设计质量控制项目实施质量控制施工方填报《质量验收通知单》监理工程师检查否项目部各专项目部各专业工程师是分部分项工程完成监理工程师检查否是监理师验收确认工程验收项目部经理质量档案工程项目管理部工程项目管理部成本预算部施工单位质量保证体系监理单位质量保证体系土建专业项目管理部经理项目管理部经理监理单位安全保证体系施工单位安全保证体系一级进度计划为项目总进度控制计划，根据总体工期项目部按分部工程，专业分项、工程编制、项目总进度计划初稿。此部对现场实施进度控制的唯一依据。工程进度计划的跟踪、检查、主调，能局部调整决不大围调整；原则上业主确定的总工期安排，不得偏差原因保证措施调整措施调整目标1工程项目部提供工程建设所需证抽调人员协助证件办理件一览表前期部与时办理2设计料提供制定设计文件供应计划，加强与XX沟通联系专人督促3物资供应拟订本项目采购计划，审批施工单位提供的物资供应计划，考察供应商的商业信誉、供应能力，增加供应渠道建立供应商信点4协助成本预算部制订合理的工程资金使用计划5设计变更加强图纸审查合理安排施工6施工组织加强施工前检查，施工XX息的悼应点7联合成本预算部、造价审计单位，增加合理分配化审核与调整工程量清单，减少变更工8季节施工项目管理部，监理单位两级审核季节施工措施合理安排施工殊季节措施点9施工交叉合理安排进场施工顺序协调工作面施工顺序点建立健全工程施工质量保证体系和监管体系制定赶工期措施点建立健全项目安全管理体系，加强安全检查和施工方案的安全评审工按照进度计划编制验收、签证、变更等工作程序4、在实施过程中的一切签证，必须采用一式六份的签证单，同时具→项目管理部经理（或厂方分管负责人）缺一不可；其中有两份报公A：工程计量程序：施工单位按约定的时间向监理单位提交已完工程量的报告；监理项目部接到报告后，五天按设计图纸、变更与签证进行进行，计量效果有效，可作为工程价款支付的依据。若监理未在规每月每月25日（合同约定）施工单位上报阶段工程量预算书、产值报表，一式六份，到监理单位分别返还各方一份公司成本预结算部报总经理审批资金申请当日财务部依据经总经理签字的施工方收款收据和发票进行支付施工单位项目管理部成本预结算部房地产公司集团审批签证、合同等相关结算资料，38天出具审计报告，并在审计报告完施工单位工程竣工验收合格交工后施工单位工程竣工验收合格交工后28日内提报竣工图纸与资料和工程结算书（含计算公式）（隐蔽验收记录、设计变更、签证资料）（隐蔽验收记录、设计变更、签证资料）（符合合公司成本预结算部进行初审、同约定）日内向审计部门提交完整竣工结算资料含竣工图纸下列程序:一般两种：一种是集团（公司）部招标，部招标是不经报批定建筑标准与选材标准，结合设备材料部市场询价依据，做出预算，招标代理人、投标人、管理者和监督者（公证处）对工程招、投标过书书招标人自行办理招标事宜书求填写资格预审申请书资格预审合格通知执执现场踏勘现场踏勘招标文件和踏勘现场中的问题可通过以下获取问题解答在规定的时间前以书面形式提交质疑问题获取答疑纪要投标担保回执开始准备投标文招标人组织并主持开标、唱标评标委员会评标招标人与中标人签署合同协议办理合同备案预算中，哪些不属于现场签证的围。以“诚信、公正、科学”为活动原则，使现场签证准确无误，如实反映工程的实际。在签证1、准确无误原则。不笼统，以成本预算部进行工程量计算方便为原则。凡是可明确计算工程量的容，只能签工程量，可不2、实事求是原则。凡是无法计算工程量的容，可只签所发生的人工工日或机械台班数量，实际发生多少签多少，不得将其3、现场跟踪的原则。为了加强管理，严格投资控制，凡是费用超过千元以上的签证，在费用发生之前，施工单位应与现场监理人员项目管理部专业工程师，以与造价审核人员一同到现4、现场签证费用执行的定额、基价与取费标准与主体工程所5、注意签证单上的容与设计图纸、定额中所包含的容是否有在签证发生有效日期内，施工单位提交签证申请书在签证发生有效日期内，施工单位提交签证申请书监理单位即时组织项目管理专业工程师、施工方、建设方现场，四方现场确认，监理审核签章，当日完成。四方签字的施工单位编制签证单（一式六份）签证单生效返回各方赔在所难免。项目管理部将在保障公司权益的前提下，合法、合理的析合同依据，加强合同的跟踪与监控，收集证据，为提出索赔或反击其他的各种签约（备忘录，修正等等）工程实施计划，各种工程图纸件，如原因错综复杂且互相交叉，首先提出索赔，争取索赔中的有利索赔意索赔意控制要点密切赶住施工环节进度与状态，并做好施工记录和工程资料收集工作,反索赔事件发生后，迅速做出反应，组织召开专门会议作出决议，形成书面材料向施工单位项目经理与指定工程师发通过调查确定事件的起因与索赔围，确定反索赔的对象。审核对方索赔要求、理由进行逐条分析，评价是事项的真实性，准通过事态调查与分析，查找引起索赔与反索赔的具体原因。从工程相关招投标资料、合同文本与施工记录等确定反索赔的根据发生的索赔事件，编制反索赔意向通知并与时送达反索赔相对人24）损失调查①工期反索赔应注意合同与其他书面证据，对合同工期、调整工期的相关约定，以事先约定的逾期竣工违约金计取方法计算违约金，同时要对工期延误所导致的实际损失进行计算，实际损失可以为逾期事件的项目投资金额的银行同期利息损失，以与逾期交付对第三方的违约损失与赔偿。然后将逾期竣工违约金数额与实际损失比较。以数额较高者作为反索赔的依据。②费用反索赔包括违约金、损失、工程造价减少三部分。费用凡索赔数额计算不能漏项，也不可随意添加，数额应力求准确无24）损失调查误。当违约数额超过损失，则只索赔违约金，如果违约金少于损失，应索赔违约金与损失之间的差额。③工程质量反索赔应先确定质量责任的主体与其责任大小。然后确定工程因质量问题遭受的损失。包括工程本身的损失和工程以外的损失。工程本身的损失主要是指处理质量问题所发生的包括：检测费、设计费、施工费等费用；工程以外的损失，如工程未能与时交付使用而造成的办公费用，搬迁周转费用的增加以与因工程延误导致对第三方承担的违约和赔偿等。①有针对性地收集证据，找出理由，编制并在合同规定的期限以书面形式与时提交反索赔报告，用我方的反索赔对抗（平衡）对方的索赔要求，以避免或减少损失。②证据力求确实、充分、行文简明扼要，条理清楚，语调应平和中肯，具有说服力。6）起草反索赔报告理由、证据支持、损失数额与计算过程，异议期限和处理方式6）起草反索赔报告提交反索赔报告解决反提交反索赔报告解决反师、设计单位与指定的设计师提交凡索赔通过谈判或调解，或仲裁使反索赔得到合理的解决34合同约定的工期不受反索赔解决过程的影响，施工单位或设计单位不得停止工程施工和设计进度。4XXXX发出图纸退回图纸否总工办（技术部）审核是项目部复查接受并发相关单位存档存档1234567建档名称文件资料管理记录XXX----01手续XXX----02外来文件接受XXX----03外联文件发放XXX----02XXX----02XXX----02XXX----02与登记记录见、质检手续、土地使用证、规划许可证、施工许可证、上级批文等项目整体资料。单、通知、工作报告等。按不同单位来文分告等。按不同单位分别发放存档。构与人员分工、岗位责任制等。公司、外联单位、工程项目部、监理等组织所有的总包或专业分包的招标、投标文件、具体要求录；3、文件借阅记录；4、文件登对于不同类型的文件，可以细化建册或在同册中