中国石化金陵分公司实施ERP的研究

PAGEPAGE22前言21世纪是信息时代，世界经济已进入了一个崭新的时期——知识经济时期。在知识经济时代，信息的内涵和外延得到了极大的拓展，各种信息元素急剧膨胀，瞬息万变，信息已成为当今社会经济发展的“血液”。面对这种现状，企业如何能够更快地掌握更多、更准确的企业内外部各方面信息，以赢得竞争的胜利？中国加入ＷＴＯ后，中国的石化企业直接面临着国际与国内市场激烈竞争的挑战。如何运用信息技术增强企业的技术创新和管理创新能力，以信息化迎接经济全球化和加入ＷＴＯ后的挑战，使“以信息化带动工业化”的战略得以有效实施，这是摆在中国石化企业面前的又一个不容回避的问题。ＥＲＰ（企业资源计划）作为企业信息化建设的核心组成部分，它的优点不仅仅在于帮助企业建立一套信息化管理系统，使企业可以更全面地、更快捷地获取和利用企业各方面的信息，更重要的是它代表当今世界先进的现代管理思想和方法，通过它达到业务重组、组织重组和管理重组，尽快改变中国石化企业传统管理粗放、落后的局面，进而建立一套符合市场经济体制要求的现代企业管理模式。目前，国际上知名的大型石油石化公司大部分都是使了ＥＲＰ系统，并且都取得了良好的效果。然而，全世界实施ＥＲＰ的企业中，成功者仅占10%左右。在中国，根据国家经贸委2001年对国家重点企业和地方骨干企业的信息化状况调查，全面实现综合性管理信息系统（包括CIMS、ERP等系统）的企业只占4.7%。中国石化股份有限公司金陵分公司（下面简称金陵分公司）是如何结合自身和行业的特点，推动ERP在本企业的成功实施？本文就这一问题进行研究分析和探讨。1.企业现状与实施ERP背景分析加入WTO后，我国国内经济、政治环境和石油市场形势发生了重大的变化。国外石化大公司借中国加入世贸组织和中国石化企业海外上市之机，通过战略联盟的方式纷纷进入中国石油市场，改变了中国石油市场的竞争格局，给中国的石化企业带来了很大的竞争压力，压迫了中国石化企业的生存空间。为了生存和发展，金陵分公司必须在管理模式、业务流程、供应链管理等方面借助现代信息处理技术，实施ERP，增强其综合竞争力。1.1金陵分公司现状1.1.1企业的发展及现状中国石化金陵分公司是国家特大型石油化工联合企业，位于南京市东北郊栖霞山麓，北濒长江黄金水道，南临京沪铁路和沪宁高速公路，西与南京第一大港新生圩港相接，地理位置十分优越。金陵分公司前身为筹建于1958年的南京炼油厂，历经四十多年的改革和发展，公司由原设计年原油加工能力100万吨扩大到1050万吨，成为国内为数不多的年加工原油能力超千万吨的企业之一；尿素实际生产能力单套最高达68万吨/年，为全国化肥行业之最；发电机组总容量为20万千瓦。金陵分公司主要从事石油炼制及石化产品的加工和销售业务，拥有炼油、化肥、热电等30余套生产及配套装置和科研、信息、经销、消防等4个直属单位，原油加工手段比较齐全，科研技术力量较为雄厚。现拥有各种油品储存罐244台，储存容积达102.98万㎡。沿江排列有10座油品码头，年原油接卸能力为1200万吨，可停泊5万吨级大型油轮。金陵分公司现有固定资产原值79.33亿元，2003年加工原油715.04万吨，实现销售收入达165.61亿元，实现利税13.822亿元，其中利润3.02亿元。在中国500家最大工业企业和石油加工业50家评价中位居前列，先后被国家统计局和国家经贸委授予中国利税行业排序十强企业和中国技术开发实力百强企业称号。1.1.2现有信息资源条件分析(1)网络环境概况金陵分公司是国家重点企业，经过多年的建设，已建成以155MATM为主干的光纤局域网，网络主干由一个中心节点和四个分中心节点构成，然后从各个中心节点向外辐射，中心节点网络设备采用IBM8265ATM交换机和IBM8274交换机，分节点采用IBM8274交换机，光纤总长度42.8公里，网络覆盖全公司生产车间、码头、管理处室及各个分厂，形成了纵横交错的企业运行的神经系统。桌面的连接选用IBM8271网络交换机或IBM8237交换机，最终用户一般采用五类双绞线10M快速以太网，为信息共享提供了一条信息高速公路，为公司的生产、管理工作提供了便利的条件，对企业的运营方式产生了深远的影响。(2)软件环境金陵分公司计算机的应用非常广泛，涉及到公司的生产和管理等各个部门，包括生产实时控制、装置流程模拟优化、生产调度以及计划、财务、资产、机动、销售、供应、人事、安全、环保等方面的管理。在实施NR-CIMS一期工程之前，各个部门基本上都有满足自身需求的独立软件，但相互之间信息传递不畅。金陵分公司NR-CIMS一期工程是国家863/CINMS应用示范工程项目。2000年8月，经过近两年的筹备和开发，NR-CIMS系统正式在公司炼油厂范围内试运行。这套系统抓住流程行业的特点，以物流为基础进行设计，在物理集成与信息集成的基础上，初步实现功能集成与过程集成，初步建立起了以生产管理为主的全公司数据、信息共享。应用系统集成平台数据模型物理支撑应用系统集成平台数据模型物理支撑需求获得系统维护需求分析系统设计系统实施CIMS基础图1-1：金陵分公司NR-CIMS系统结构NR-CIMS一期工程中建成投用了如下应用系统：综合查询系统、生产调度系统、计划优化与统计系统、油品储运系统、质量管理系统、APC先进控制系统。这些系统均紧紧围绕生产管理这条主线，服务于生产管理。在随后的几年间，在NR-CIMS系统运行的基础上，金陵分公司又陆续开发投用了计划优化软件系统（PIMS）、办公自动化系统（OA）等应用系统。这些信息系统的成功应用和相互集成为ERP系统的设计和运行提供了良好的条件。1.1.3企业生产经营特点金陵分公司是典型的流程型企业，包括炼油、化肥、热电三部分，以炼油为主。作为典型的流程型企业，其生产特点为：生产方式连续；生产设备能力相对固定；物料沿管线流动，生产流程相对固定；产品品种相对固定，有一定的在制品、半成品和产成品的库存；生产以“安、稳、长、满、优”为目标。生产实时性强，需要实时监测、实时控制、实时分析、实时决策。1.2金陵分公司的环境分析1.2.1企业的竞争环境随着中国经济体制改革的深入和中国加入WTO，中国的市场环境发生了巨大的变化，石化产品面临的竞争日趋激烈。在国家对中国石油石化工业进行战略性改组之前，由于石油石化行业有政府授权特许经营，产品市场完全垄断，石化企业基本感受不到威胁。但是1998年的战略性改组使中石油、中石化均实现了生产经营的上下游纵向一体化，给中国的石化产品市场引入了竞争机制。石化产品市场逐步由完全垄断向垄断竞争市场过渡。特别是中国加入WTO后，根据入世承诺，中国政府对石化行业保护的壁垒将逐步消失，中国的石化企业受到了国外大石油石化公司巨大的威胁。按照迈克尔·波特的竞争理论分析，任何企业都处于五种竞争力的综合作用之中：新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的侃价能力、供应商的侃价能力以及现存竞争对手的竞争。对于现阶段的金陵分公司来说，竞争因素分析见图1-2。国外大型石化公司石化原料供应商金陵分公司竞争者国外大型石化公司石化原料供应商金陵分公司竞争者现有企业间的竞争石化替代产品石化产品用户新入侵者的威胁 供方侃价能力 买方侃价能力 替代产品或服务的威胁图1-2影响企业竞争的五种作用力国内现存竞争对手的竞争压力主要来自于中国石油天然气总公司。在战略性重组之后，由于业务相似，企业竞争在所难免，但由于地域的限制和相互依存的关系，短期内发生激烈竞争的可能性较小。同时为了应对来自国外大石油公司的竞争，也为了避免相互之间的恶性竞争造成利益的丧失，近年来，中石化和中石油之间的合作不断加强。尽管世界各国都在加紧研制石油的替代产品，但由于替代产品生产成本较高、制造技术未取得重大突破等原因，短期内不会对石化行业造成大的威胁。金陵分公司2003年原油加工量为715.04万吨，其中来自中石化集团内的国内陆上油324.00万吨，从国外进口的原油391.04万吨。进口原油直接从国际原油市场上采购。国内陆上油由中石化总公司配置，定价参照国际市场同类原油价格。可以说，金陵分公司的原料价格已与国际市场接轨，原料采购行为已完全市场化。在全球化的自由贸易市场中，金陵分公司可以自主地选择原料供应商。石化工业是国家的基础产业，石油产品的价格也已基本与国际市场接轨，但仍受国家调控。目前，成品油定价机制已紧密联系国际成品油市场价格变化，直接影响油品出厂价、汽柴油批发和零售的价格，同时，航煤、灯油、石脑油等产品的价格按一定的品质比率与汽油价格相关联，作相应变化。在我国成品油用户只能被动地接受国家制定的成品油价格，可选择余地较小。国外石化大公司作为潜在的竞争者，在我国加入WTO后，对国内石化工业的威胁将成为金陵分公司今后面临的主要问题。国外石化大公司管理水平和科技水平相对较高，产品质量相对较优，产品成本相对较低。随着我国为加入WTO所做出的市场开放承诺的兑现，其产品一旦进入华东市场，将对金陵分公司的生产经营造成巨大的冲击。金陵分公司必须采取措施应对这一关键的竞争因素，措施之一就是利用信息技术提高企业整体管理水平，从而降低生产经营成本，提高企业综合竞争能力。1.2.2中国加入WTO后给企业带来的主要影响长期以来，我国政府依靠非关税壁垒即配额制、许可证制度，以及高关税壁垒和市场准入制等手段，限制原油和成品油的进口量，并限制国外企业不能在中国从事原油、成品油的批发和零售业务，以保护民族石油石化工业的快速发展。加入WTO后，关税的减让及石油市场开放的承诺无疑加速了我国炼油业和石油市场国际化的进程，同时也加剧了竞争的激烈程度。政府保护的壁垒正在逐步消失。原有计划经济经营模式的残余、半封闭的市场运行体制正在逐步打破。竞争环境正在发生根本性的变化。综合分析，对中国的石化企业的影响主要来自以下三个方面：(1)关税减让：根据我国加入世贸组织的有关承诺，2002年有4315个税项达到最终减让税率，占税项总数的59%。2001年6种油品平均关税率为8.5%，2002年6种油品平均关税率降低到5.83%。入世后，原油关税从16元/吨降为零，汽油关税由原来的9%降到目前的5%，石化产品关税也有不同程度的降低。(2)取消非关税壁垒：主要是取消配额许可证和其他进口数量限制措施，恢复进口。成品油（包括汽、煤、柴、燃料油等6种）到2004年取消配额许可证，入世后的初始准入量为1658万吨，2002年的准入量为2200万吨，2003年的准入量为2530万吨。化肥进口也从配额许可证制转为关税配额管理，2002年尿素关税配额为130万吨，2003年为180万吨。(3)放开销售市场，给与外国公司贸易权和分销权：根据WTO关于服务贸易的要求和有关谈判情况，我国将逐步开放国内成品油、化肥和其他石化产品的贸易和分销服务（包括批发、零售、运输等），给与外商贸易权和分销权。加入WTO之后3年内，外商可从事成品油零售业务，如果外商经营的成品油是来自多个供应商的不同品牌产品，其控股连锁店限30家以内；对外商从事特许经营没有任何限制。加入WTO之后5年内，外商可以从事成品油和原油批发业务，不加任何限制。加入世贸组织两年来，跨国石油公司对中国石化行业的投资力度明显加大。中国石化与埃克森美孚-沙特阿美在福建的炼化一体化合资项目的联合可研报告已获政府批准，正在积极筹备；中石化、中石油分别与壳牌、BP和埃克森美孚等大公司成立成品油销售合资公司事宜正在积极推进。这些因素都将加大华东石油产品市场的竞争程度，对金陵分公司产品在华东市场的市场占有率造成严重的影响，进一步压缩公司的利润空间。1.3金陵分公司实施ERP的需求分析1.3.1企业面临的主要问题近年来国际油价涨跌起伏大，世界石油市场竞争加剧，炼油厂的利润普遍下跌。据对全球700余家炼厂的统计，1992年加工每桶原油获利5美元，1996年每桶原油仅获利20美分，炼油行业已形成了微利行业。石油制品以满足社会基本需求为定位，它们在相当长的时间内很少变化，属于一种功能性产品，具有稳定的、可预测的需求以及长生命周期。因此金陵分公司制定和实行了成本领先战略，企业的供应链设计以最小化成本为战略定位，通过“发展内涵”，实行精细管理，从而通过提高供应链的效率来获得高的资源使用率,获得较高的收益。金陵分公司为实现既定的发展战略，对炼油生产的价值链进行了细致的分析，认为企业现阶段面临的主要问题有如下几个方面。(1)物资供应管理不规范，采购成本居高不下，资金占用严重金陵分公司物资采购工作由多个部门共同承担，部门相互之间缺乏有效的沟通，无法对供应商进行全面的动态考评，同时由于采购业务流程的不合理，使得金陵分公司采购成本不能得到有效的控制。金陵分公司物资供应部门与生产车间信息传递不畅，导致生产车间为预防突发事故，纷纷设立车间物资自备库，从而形成了“分公司—车间”两级库存形式,较高的物资库存占用了大量的资金。(2)生产过程的粗放式管理使得加工成本难于控制长期以来金陵分公司一直注重生产的“安、稳、长、满、优”运行，忽视了对各生产装置生产实际成本的核算与分析。由于缺少有效的工具，无法对生产装置消耗的原辅材料数据进行及时的收集汇总，因而不能对车间进行及时的考核。车间的物资消耗控制管理的不得力造成了大量的浪费。设备管理基础工作存在许多薄弱环节，没有建立系统的设备维修档案，无法对设备故障进行分析，以采取有效的预防性措施提高设备运行的可靠度和效率。部分设备故障频出，使得装置非计划停工现象无法杜绝，造成了大量预算外的成本开支。(3)市场信息获取不全面，造成财务预算准确性不高在全面预算管理过程中，由于市场信息不能及时收集、整理、传递，内部物料消耗数据不完整，使得财务预算编制人员得不到较为全面、准确的内外部信息，从而使编制的预算与市场信息结合得不够紧密，准确性不高，在执行中有时偏差较大。(4)管理信息不能及时、准确、完整地收集，严重影响企业的科学决策尽管NR-CIMS一期工程初步建立起了以生产管理为主的全公司数据、信息共享，但有些关键的管理信息子系统（如销售子系统、财务子系统等）仍以“孤岛”的形式存在，且各个应用系统的信息编码各成体系，造成信息交换十分困难，使得企业无法实现五个正确：“在正确的时间，将正确的信息以正确的形式传给正确的人（机器），以做出正确的判断”。金陵分公司决策层、领导层很难及时地获取所需要的管理信息，决策的正确性大受影响。(5)信息资源不共享，造成工作效率低下各职能部门的应用系统各自为政，同一数据在不同的系统要重复录入，由于各应用系统对该数据的解释不同，还由于输入时间差等误差，导致同一数据在各职能部门数值不统一。例如，成品油的库存数据在统计、销售、财务三个部门总是有一定误差。为了保证账证、账账、账实相符，各部门需要花费大量精力进行事后核对。由于缺乏完整的数据采集、信息共享等条件，金陵分公司的物料平衡与能量平衡数据只能部分通过网络获取，仍有大量数据必须通过人工输入，依靠“人脑+电脑”的形式进行平衡，因而工作量很大，难以做到每日平衡。无论从准确性角度和实效性角度，目前的平衡方式都满足不了生产管理与生产调度的需要，无法起到指导生产和决策的作用。1.3.2实施ERP的需求分析企业在细致分析所存在问题的基础上，希望通过实施ERP来解决影响企业可持续发展的一系列具体问题。企业对ERP的需求可以概括为以下几个方面：(1)完善内部管理体制，提升企业竞争能力金陵分公司管理体制在改制过程中已进行了改革，通过ERP的实施，对两个分部继续实施扁平化，进一步理顺物资供应、检维修等内部管理体制，适应未来业务重组的持续改进及建立现代企业制度的需要，建立对快速变化的外部市场的动态反映能力，充分挖掘扁平化的优势，提升企业核心竞争力。(2)促进业务流程的规范化、标准化和简洁化通过实施ERP使各项管理业务既无重叠、又无空白、衔接有序、职责明晰，提高管理过程的通流效率，关键业务管理逐步合理化、科学化和自动化。减少人为因素的干扰，堵塞管理漏洞，限制权力的滥用，建立有效的监控和制衡机制，实现日常业务的自动化处理，减少不必要的控制环节，提高运作效率。(3)实现“三流合一”，信息透明、资源共享实现源数据的单点录入，产品的进销存、物资的供需耗用等核心业务信息与财务信息动态集成，财务、销售、采购、库存、物资供应、设备维修等主要管理报表的动态产生；实现物流、资金流、信息流三流合一，信息资源在统一的平台上并在受控范围内实现公开、透明、共享。由追求局部功能的最优转向整体功能最优。(4)强化成本核算，提高预算管理水平金陵分公司利用信息技术开展全面预算管理，把全年成本效益预算指标分解到单位，落实各单位成本管理责任，形成了部门月末上报下月预算指标，预算管理委员会每月定期讨论下达指标，各单位自觉控制指标的成本预算管理体系。通过ERP系统和全面预算管理系统的有机结合，开展每日物料平衡、能耗平衡，做到基础数据及时、规范、真实，平衡后的数据一致、准确、权威，基础管理持续改进,生产经营状况得到全面真实反映，及时发现生产经营中的薄弱环节，强化成本核算和控制，提高预算管理的水平。(5)加强设备管理，优化装置开停金陵分公司是个老企业，许多装置和设备使用时间较长，部分设备故障较多，装置非计划停工现象还时有发生，给分公司整体效益的发挥带来了一定影响，通过ERP设备检维修模块的实施，以设备安稳长运行的量化指标为切入点，进一步贯彻超前管理的思想，完善设备管理制度，强化设备的预防性维护和保养，提高安全可靠度，减少非计划停车，扭转部分装置设备故障频发的被动局面。加强各部门之间的协调，优化装置开停，提高经济效益。(6)提高员工素质，建立学习型组织通过实施ERP，使广大职工学习和掌握现代管理理念和计算机应用水平，增强更新知识、提高技能的危机感和紧迫感，提高企业整体素质，促进学习型组织的建立，增强企业的发展后劲。2．ERP原理短短的数年时间，ERP已从概念阶段发展到应用阶段，近年来发展速度更是迅猛。统计资料表明，全球500强企业中超过80%已购买了ERP软件。要成功实施ERP这一新一代管理理论与计算机系统，我们必须深入学习和研究它的原理。本章从ERP的概念、形成、有关理论和思想等方面对其原理进行阐述。2.1ERP的概念ERP(EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划)是指建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。它通过信息集成，使企业决策层及员工共享信息和资源，有效地支撑经营决策，为企业加强财务管理、提高资金运营水平、建立高效率供应链、减少库存、提高生产效率、降低成本、提高客户服务水平等方面提供强有力的工具。ERP以极力提高客户满意度为目标，用协同合作的方式，不断进行优化的供需链管理2.2ERP系统的发展历程ERP的形成大致尽力了四个基本阶段：基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRPII阶段以及ERP阶段。ERP理论的形成是随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间和范围的进一步扩大以及信息的全球化而产生的。(1)20世纪60年代,为了解决规模化大生产（MassProduction）中出现的库存积压与短缺问题，美国生产与库存控制协会（APICS）的MRP委员会主席JosephOrcicky首先提出了物料需求计划MRP（MaterialRequirementsPlanning）。MRP是基于库存计划管理的生产管理系统，MRP的目标是：围绕索要生产的产品，应当在正确的时间、地点，按照规定的数量得到真正需要的物料，根据各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期，以避免造成库存积压。(2)基本MRP的局限在于只注重物料需求的管理,没有考虑到物料需求计划的实现要受到企业生产能力、采购能力的制约。到20世纪70年代，基本MRP发展成为了闭环MRP。闭环MRP考虑了企业自身能力的约束，并进一步考虑计划执行过程中的反馈信息，供应商和计划人员的反馈信息，保证物料需求计划的执行和实现。(3)闭环MRP所涉及的仅是生产过程中的物流，没有反映产品从原材料的投入到产品的产出过程所涉及的资金流。为了实现资金流与物流的统一管理，在八十年代，人们把制造、财务、销售、采购、工程技术等各个子系统集成为一个一体化的系统，形成了一种更全面的管理模式制造资源计划系统（记为MRPII）。MRPII的基本思想是基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进行生产。MRPII利用计算机网络把生产计划、库存控制、物料需求、车间控制、能力需求、采购、销售、财务等功能，从一定意义上讲，实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成，全方位地提高了企业的管理效率。它最显著的效果是减少库存量和减少物料短缺。(4)到90年代中后期，现实社会开始从工业经济时代步入知识经济时代，企业必须要时刻跟踪和监控市场信息,及时了解客户的需求和竞争对手的动向，面向企业内部资源的管理已不适应新的竞争环境。企业资源计划（ERP）系统就是在这种时代背景下面世的。在ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。2.3ERP的管理思想(1)ERP的核心管理思想是供需链管理ERP是一种基于“供需链”的管理思想，其核心是MRPⅡ，它是为了适应当前知识经济时代特征─顾客、竞争、变化，在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，使用信息技术，把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。由于ERP实施的是以客户为中心的经营战略，故ERP的基本思想是将企业的业务流程看作是包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等在内的紧密连接的供需链；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。ERP是一种面向企业供需链的管理思想，可对供需链上的所有环节有效地进行管理，从管理范围的深度上为企业提供了更丰富的功能和工具，可以实施全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。同时，在形式上，企业的目标是追求利润，而其内涵则是追求资源的合理高效利用。为此，在管理技术上，ERP在对整个供需链的管理过程中更加强调和加强了对资金流和信息流的控制，这就将对供需链的管理上升到对价值链的控制。(2)体现了诸多先进的管理思想ERP将企业系统的管理核心由“在正确的时间，制造和销售客户需求的合适产品”转移到“在最佳的时间和地点，获得资源的最大增值和企业最大效益”。它蕴涵着许多先进的现代管理思想，如价值链（VC）理论、敏捷制造（AM）、精益生产(LP)、业务流程重组（BPR）、全面质量管理(TQM)和约束理论(TOC)等等。利用价值链理论，对现有流程进行分析，以业务流程再造(BPR)思想为指导，进行企业业务流程再造，为采用供应链管理(SCM)打好基础。在供应链管理中，企业采用MRPⅡ实现物流和资金流的统一。产品从企业直接到客户或经过分销商再到客户，使用客户关系管理(CRM)，实现以客户为中心。在供应链管理过程中，将JIT/LP的哲理贯彻与其中，采用全面质量管理(TQM)的思想进行控制；采用约束理论(TOC)寻找制约供应链的瓶颈因素并提供解决方法，以保证供应链的畅通。对整个供应链进行管理的目的是实现企业战略——敏捷制造(AM)。此外，ERP系统支持在线分析处理OLAP（OnlineAnalyticalProcessing）、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以借助信息技术，使企业的大量基础数据共享，将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力，提高决策的速度和准确率。体现了事先预测与计划，事中控制，事后统计与分析的管理思想。2.4ERP的功能ERP是在MRPⅡ的基础上逐步吸收和融合其他先进思想而发展起来的更为先进的管理信息系统，它的功能主要有以下几点：(1)全面的集成功能ERP进一步扩展了MRPⅡ的功能，以适应企业竞争范围的不断扩大和信息全球化的发展趋势。除了传统MRPⅡ系统的制造、供销、财务功能外，在功能上还增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管理；支持供需链上各环节的管理；支持远程通信、Web/Internet/Intranet/Extranet、电子商务(Ecommerce、Ebusiness)、电子数据交换(EDI)；支持工作流(业务流程)动态模型变化与信息与信息处理程序命令的集成。此外，还支持企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。因此，ERP在传统的物流、资金流和信息流集成的基础上又增加价值流和工作流的集成。ERP的功能扩展如图表2-1所示。多行业、多地区、多业务供需链信息集成CRM/APS/BICRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS,MRP,CRP库存管理工艺路线工作中心BOMMPS,MRP,CRP库存管理工艺路线工作中心BOMMPS,MRP,CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成库存计划物料信息集成 MRP MRP2ERP70年代 80年代90年代后图表2-1：MRP—MRP2—ERP功能扩展(2)支持混合方式的制造环境从生产方式来看，ERP系统不仅能够支持传统的多品种小批量的生产方式，还能够支持大批量流水线的生产类型，以及各种特殊的生产方式例如按库存生产、按订单制造、按订单设计等制造环境。从制造环境的特点来看，ERP系统即能支持离散型制造环境，也能支持流程型制造环境。从经营方式来看，ERP系统即能支持纯粹的本国经营，也能支持跨国经营以及国内经营与跨国经营的混合经营方式。(3)提供强大的控制和辅助决策的能动式功能能动式功能具有主动性和超前性的特点。ERP的能动式功能表现在它采用的控制和工程方法、模拟功能、决策支持能力和图形能力。ERP中引入了并行工程的方法,把设计、制造、销售、采购集成和并行地进行各种相关作业,在产品设计、工艺设计时就要考虑生产制造，从而有利于提高产品质量,降低生产成本,缩短产品开发周期。采用高级计划与排产技术（AdvancedPlanningandScheduling，APS）,把计划的范围扩大到供需链各个环节，采用各种优化排产方法，支持同步运算,支持分布于各地的销售人员向企业有关部门进行远程访问和模拟操作。在数据仓库技术基础上，发展数据挖掘（DataMining）技术，实现多维数据的查询分析，开发了联机分析处理（On-lineAnalyticalProcessing，OLAP）,为实时决策提供了有利的工具。(4)支持开放的客户机/服务器计算环境ERP适应信息技术的发展，采用了先进的客户机/服务器体系结构，运用图形用户界面(GUI)、计算机辅助系统工程(CASE)和分布式数据处理系统等技术，建立起更为开放的平台操作，加强了用户界面的友好性，保证了供需链各环节上信息的集成与共享，提高了系统的运行效率和可靠性。3.金陵分公司ERP方案的设计与实施与国外大型石化企业相比，金陵分公司在企业规模、资金实力、技术水平等方面都存在明显的不足，而管理水平的相对低下、管理理念的相对落后更是显而易见。实施ERP系统适时地适应了金陵分公司转变经营机制的需要，有利于企业观念的更新，有助于提升管理水平。本章试图对金陵分公司实施ERP的方案进行阐述分析。3.1实施ERP的目标根据中国石化ERP项目指导委员会扩大试点、适度推广的要求，金陵分公司被列为中国石化股份公司炼油企业第二批ERP系统推广单位。2003年，金陵分公司围绕ERP建设要体现“国际水平、中国国情、石化特色”的方针，将ERP的建设与建设现代企业紧密相结合，积极调动各方面的资源，加快ERP项目的实施进程，以便早日把公司建设成为管理科学、财务严谨、技术创新、具有国际竞争能力的现代化石油化工企业。金陵分公司ERP建设的总体建设目标是通过实施ERP系统，将国外先进的管理理念、管理方式、管理手段融入企业，实现企业生产要素的优化，促使决策更科学、管理更精细、运作更规范、信息更畅通，全面提升企业的管理水平，增强企业的核心竞争力。3.2ERP项目的总体系统框架3.2.1ERP软件总体设计原则金陵分公司的ERP系统是将企业作为一个整体，从系统的、全局的观点出发，广泛采用最新的IT技术，加速信息采集、传递和加工处理过程，提高工作效率和质量，从而提高企业的总体水平。在进行ERP系统设计时，从对整个供需链进行管理的角度出发，确定符合本企业特点的实施方案和实施策略。在系统设计过程中，遵循了以下基本原则：(1)结合流程型企业特点，采用先进的体系结构金陵分公司是以原油加工为主的企业，其生产过程是典型的流程型，系统总体结构设计时，考虑流程型企业的特点，选用成熟先进的体系结构作为总体结构设计的基础。(2)面向企业整体，实现信息集成ERP的最大特点就是信息集成，在全企业范围内实现信息共享。本系统在设计时面向企业整体，设计企业的数据模型，建立企业数据字典和企业基础信息库，实现信息的高度集成。(3)实用性与先进性相结合ERP系统是实用性的企业管理平台。因此，系统设计时，突出强调实用性,以解决企业实际问题为根本出发点，通过对企业整个供需链的瓶颈分析,找出提高企业工作效率、提高效益的途径，并利用计算机技术加以实现。系统的实用性与先进性是密不可分的，在解决企业问题时，先进成熟的技术往往会为问题的解决提供必要的技术保证。系统的先进性是系统实用性的保障条件。(4)兼顾企业的现状与发展金陵分公司具有良好的计算机应用基础，在进行ERP系统设计时，充分考虑企业现有的系统和资源，保证现有系统的正常运行与集成。一方面是保护原有投资，充分利用原有资源，另一方面，减少由于培训，系统升级等带来的应用不便。同时由于计算机技术的发展非常迅猛，所以在系统设计时，充分考虑到升级与扩充，尽量采用成熟与广泛应用的接口技术，避免造成新的信息孤岛。3.2.2软件功能模块流程图金陵分公司原有的NR-CIMS系统已经具有一系列功能模块：综合查询系统、调度系统、计划优化与统计系统、油品储运系统、质量管理系统、APC先进控制系统。但原系统的开发主要是面向生产管理的，没有考虑到设备管理、供应链环节以及财务和人力资源等管理环节。因此金陵分公司在ERP系统开发中，围绕公司的核心业务流程，以NR-CIMS系统为支撑，选择开发了如下六个功能模块：财务会计/成本核算(FI/CO)、销售/分销(SD)、采购/库存管理(MM)、设备维修管理(PM)、物资供应管理(MRO)、生产计划(PP)。按照模块功能的划分，金陵分公司ERP系统各功能模块的流程关系如图3-1所示。计划管理质量采购库存销售管理管理管理管理生产成本管理管理设备应付帐总帐应收帐管理管理管理管理固定资产全面预管理算管理图3-1金陵分公司ERP系统功能模块流程图3.3实施ERP的项目前期准备(1)管理思想的更新ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想与管理模式。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥ERP系统带来的效益。ERP系统强调管理规范化、标准化，“对事不对人”，这对我国传统的企业文化“人治”观念将造成巨大冲击，可以说是ERP系统成功实施的最关键因素。因此，ERP的实施首先需要企业管理者和业务人员转变管理理念，革新管理思想。金陵分公司在ERP实施过程中始终紧抓ERP基本原理的宣传教育，并将其作为干部考核标准之一，有效地促进了管理思想的更新。(2)企业需求分析企业通过对现有流程的描述，按照供需链管理和价值链的思想，运用约束理论中有关方法，分析了企业生产经营中发生的各种问题，找出了影响竞争优势和制约企业盈利和发展的环节。在此基础上，企业提出了对ERP系统的具体要求。需求的具体内容已在第一部分进行了阐述，这里不再重复。(3)选择系统软件金陵分公司实施的ERP系统软件由总公司中石化股份有限公司统一购买。根据中石化的统一考察，金陵分公司实施ERP项目最终确定采用德国SAP公司的R/3软件。德国SAP公司的R/3软件是目前非常流行的ERP软件，全球许多著名大公司如GE、Microsoft、Sony、Cocacola、IBM等都是SAP的成功用户。在世界石化行业中，英国石油(BP)、美孚(Mobil)、埃克森（Exxon）等世界石油石化巨头也成功应用了SAP产品。(4)咨询公司的选择ERP系统的成功实施必须有来自熟悉供需链管理思想和软件产品的咨询公司的技术指导。所选择的咨询公司必须能提供全面及时的技术支持，以保证项目的顺利进行。石化盈科信息技术有限责任公司（简称石化盈科）是由中国石油化工股份有限公司和电讯盈科有限公司共同组建的信息技术合资企业。它一方面来自石化行业，石化盈科的工程技术人员具有深厚的石油化工工作背景和实施重大信息技术项目的经验，拥有一批在中国石油化工领域知名的IT专家，能深切了解用户的需求；另一方面，它与IBM、HP、埃森哲等国际知名厂商的合作使之掌握了先进的信息技术，能够迅速将知识和技术转换为生产力。石化盈科尽管成立时间不长，但在2002年先后参与并完成了中国石化江苏石油公司、天津石油公司、仪征化纤股份有限公司和镇海炼油化工股份有限公司等4家企业的ERP项目，自主承接了中国石化销售业务系统的开发及推广项目，启动了齐鲁石化催化裂化装置等4家企业共9套先进控制项目，完成了中石化物资采购、中石化绩效考核及财务数据仓库项目、中国石化主干网和局域网的改造和提升以及视频会议系统建设等项目。经过比较考察，选定了石化盈科作为金陵分公司实施ERP的咨询公司。3.4实施方案3.4.1ERP项目实施的步骤根据中国石化公司的建议和项目进展的现状，ERP实施的步骤和进度为:●3月底前项目准备和总体方案设计；6月上旬前完成需求分析、模板讨论、流程详细设计、开发功能设计；●8月中旬前完成系统配置、程序开发、单元测试、集成测试和用户接收测试；●10月中旬完成最终用户培训、系统切换、补充录入数据和系统上线；●2004年1月底，完成上线后支持和验收。按照股份公司的要求，金陵分公司ERP系统将在10月上旬正式上线运行。3.4.2技术方案3.4.2.1核心软件方案(1)核心软件基本情况根据中国石化信息系统建设“五统一”的原则，我公司采用SAPR/3软件作为金陵分公司ERP系统的核心软件。SAPR/3系统是一个建立在三维客户机/服务器上的开放的新标准软件。功能涵盖了企业管理业务的各个方面，可服务于不同的企业管理领域。SAPR/3系统的功能特点如下：功能性：R/3以模块化的形式提供了一整套业务措施,其中的模块囊括了全部所需要的业务功能并把用户与技术性应用软件相联而形成一个总括的系统，用于公司或企业战略上和运用上的管理。集成化：R/3把逻辑上相关联的部分连接在一起。重复工作和多余数据被完全取消，规程被优化，集成化的业务处理取代了传统的人工操作。灵活性：R/3系统中方便的裁剪方法使之具有灵活的适应性，从而能满足各种用户的需要和特定行业的要求。R/3还配备有适当的界面来集成用户自己的软件或外来的软件。开放性：R/3的体系结构符合国际公认的标准，使客户得以突破专用硬件平台及专用系统技术的局限。同时，SAP提供的开放性接口，可以方便地将第三方软件产品有效地集成到R/3系统中来。用户友好：图标与图形符号简化了人机交互时的操作。统一设计的用户界面确保了工作人员能够运用同样的熟悉的技术从事不通的工作。模块化：R/3的模块结构使用户既可以一个一个的选用新的实用程序，也可以完全转入一个新的组织结构体系。(2)实施模块及功能描述由于SAPR/3软件包含多个功能模块，金陵分公司根据镇海炼化实施ERP系统的经验，依据●选择增值潜力最大的管理业务●选择对产品销售、管理有重要影响的业务功能●选择对企业经营管理决策提供重要基础数据的功能的原则,采用财务会计/成本核算(FI/CO)、销售/分销(SD)、采购/库存管理(MM)、设备维修管理(PM)、物资供应管理(MRO)、生产计划(PP)等六个模块作为本项目的实施内容，完成对相应管理业务的支持。具体的功能要求如下：财务管理/成本核算（FI/CO）：金陵分公司财务信息及报表由ERP系统产生，实现与采购、销售、库存、设备维修等各管理模块的业务和信息集成；及时反映企业运营状况、管理状况和综合信息；有效控制企业成本，预测成本和利润的变化，为企业的经济活动分析、绩效考核等提供详实可靠的依据。以成本核算为中心，跟踪各种业务经营活动，帮助领导准确地了解企业的成本构成情况，实现精细化管理。销售管理(SD)：该模块能够实现与财务管理、产品库存、物料移动等的集成，提高服务水平和面对市场的应变能力，及时制定和修正销售策略，实现全过程跟踪销售定单状态；建立完善的客户档案管理和信用核查制度，以提高企业对客户的服务能力；支撑全面、详尽的经营分析报告，为公司带来新的效益。物料管理（MM）：该模块能有效地集成生产计划、财务管理和设备维护，充分、有效地调动和利用资源，降低库存、压缩成本，实现与财务管理、销售管理的集成，同时还有助于实现价格透明管理，确保成本有效受控。物资供应管理(MRO)：实现物资需求计划的综合平衡；规范采购审批、采购订单处理和采购收货等业务流程；实现对供应商的动态考评；实现采购业务数据的实时记录和查询，以及采购和库存信息与设备维护管理、财务管理、物资采购电子商务系统的集成。设备维修管理(PM)：设备维修是企业安全生产的保障，良好的设备状态是确保生产安稳长满优运行的前提，也是确保产品质量的关键。该模块应能实现维修人员能及时追踪维修工作及物资使用的信息，依维修计划内的工作需求，自动生成工单；跟踪主要设备发生的变化，实时连接多个生产单元的设备维护数据，以对维修状况进行分析比较；实现与物资供应管理、财务管理的集成，强化维修成本的监控管理。生产计划管理(PP)通过PP模块的生产定单管理，实现对生产过程中物流和资金流的变化的跟踪，从而实现装置生产实际成本的核算与分析，有效地监控生产装置每日生产成本的变化情况，为生产过程的成本控制提供极其重要的依据，实现装置生产过程的“事中控制”和“事后分析”。PP模块的实施促使生产流程规范化，减少人为错误发生；同时促进了原有生产管理系统与SAP系统之间的有机结合，达到信息透明、资源共享，系统之间互相补足、相互促进，从而带动整个信息化建设的良性循环。(3)实施范围根据以上功能模块的业务流程所涉及的业务点和管理点，确定金陵分公司ERP系统的实施范围包括金陵分公司机关、经销公司、炼油部分、化肥部分、热电部分、物资供应。3.4.2.2与现有第三方软件和信息系统的集成应用(1)现有第三方软件和信息系统的扩容改造炼油企业的成本核算是信息化建设的重点和难点，ERP系统“三流合一”的信息平台为我们提供了解决这一问题的机遇。但一方面由于在炼油行业无法确定物料清单，而无法进行准确的物料需求计划，且工作工序复杂，很难准确描述；另一方面由于SAP不支撑包括应用线性规划技术和其他非线性模型编制生产计划，另外也不包括原油混合和油品调和及原油及产成品的到达安排。所以现有的ERP软件生产计划模块不适用于流程工业生产管理。鉴于此原因，金陵分公司在ERP项目实施过程中，通过实现分公司现有的计划信息管理系统（PIMS）、CIMS系统、全面预算管理系统与SAP成本模块的集成应用，对企业整个生产过程的管理和及时、准确成本控制提供强有力的支撑。金陵分公司从ERP的管理思想出发，将扩容改造的重点放在提升现有的CIMS系统功能，由NR-CIMS系统的开发商时林公司负责。提升后的CIMS系统通过与各生产装置的DCS系统及油品罐区实时数采系统的集成，建立起整个公司的实时信息数据库，实现了基础信息的集成。在此基础上，提升后的CIMS系统建立起了公司级的物料平衡系统，能够实现按原油组分、侧线半成品组分、油品总量等分类的量的平衡；同时还能够集成质量信息管理系统（LIMS）的数据，跟踪主要物料的质量指标，实现油品的物性平衡，为半成品的再加工安排、成品的调和提供依据。具体生产物流处理流程见图3-2。二期上线模块SAPR/32003年一期上线模块金穗系统物料平衡能耗平衡……二期上线模块SAPR/32003年一期上线模块金穗系统物料平衡能耗平衡……CIMS系统大型项目管理(大型项目管理(PS)质量管理(QM)数据仓库(BW)……财务会计(FI/CO)物料管理(MM)销售管理(SD)工厂维修(PM)物资采购(MRO)生产计划（PP）金税系统…………全面预算管理全面预算管理PIMSPIMSLIMSLIMS 实时信息平台(实时信息平台(PHD)手工手工 手工手工 DCS/数采数采IFix DCS/数采数采IFix罐区数据（原油、半成品、成品）生产装置罐区数据（原油、半成品、成品）生产装置（进出料、水电汽风）图3-2：基于CIMS系统的ERP生产物流处理流程图(2)接口开发为了保证各原有应用系统与ERP系统的连接，及时开发了各接口软件，共计10个。具体如下：延用系统与SAP的接口数据流向金穗系统有双向中国石化财务报表系统有单向(数据来自SAP)金陵分公司WEB应用有单向（数据来自SAP）PIMS有单向(数据到SAP)LIMS有单向(数据到SAP)全面预算管理有单向(数据来自SAP)CIMS系统有单向（数据到SAP）油品管理系统有单向(数据到SAP)物资采购电子商务系统有双向化工产品销售电子商务系统有单向(数据来自SAP)除使用SAP的ABAP/4开发接口外，还需引进第三方开发工具。如：COMPUWARE的UNIFACE等。3.4.2.3网络改造方案金陵分公司现有网络主要有两部分构成，第一部分为公司机关为星型拓扑结构。第二部分为厂区部分，从公司主交换机出发去用10兆光纤到各装置及现场操作室。金陵分公司网络建成于1998年，由于建成时间较早及限于当时经费等原因，存在着许多制约因素。为保证ERP系统的成功实施，必须对现有网络进行改造。具体改造措施如下：(1)将原有ATM计算机网络改造为千兆以太网。(2)用单模光纤取代了原有的多模光纤。(3)将原10兆光纤交换机更新为100兆光纤交换机保证各点用户独享10兆到桌面，原有的10M光纤继续使用。(4)将网络光纤延伸到各个信息输入点。(5)网络核心交换机和路由器的升级在中心汇集点分别放置一台CiscoCatalyst6509千兆交换机并配置相应的千兆模块和路由模块，实现两台6509交换机之间的1000M×2的连接，同时实现和下属各生产车间和二级单位的千兆连接。(6)网络二级节点进行交换机的升级，采用了Catalyst45系列千兆交换机。3.5具体实施过程(1)建立项目组织为了实现对ERP项目的有效领导，公司建立了由高、中、低三个层次组成的组织机构。高层是ERP指导委员会，以总经理为组长；中层是ERP项目管理组，项目经理为IT经理；低层是项目组，专业项目组共五个，分别为生产计划、财务、设备维护、物料管理、销售管理，项目组由IT技术人员和各专业部门的业务骨干组成，负责人均为职能部门业务主管，同时每个专业组均配有来自咨询公司的顾问。(2)总体规划、分布实施按照总体规划，分步实施的要求，围绕公司的核心业务流程，公司将ERP工程分两个阶段实施。第一阶段主要包括六个模块：财务/会计/成本管理、销售分销、物资采购、物料管理、设备维护、生产计划。第二阶段将包括大型项目管理、质量管理和人力资源开发管理等模块。(3)做好培训工作“培训”贯穿于ERP项目实施的全过程，自始至终都在进行不同内容的培训工作。首先是ERP基本原理的培训，促使企业上下理解和吸收这一新的管理思想。接下来的培训工作包括计算机基础培训、软件应用培训、编码培训、业务流程培训、初始数据准备培训等，使各职能部门业务人员学会使用计算机进行业务处理，为项目的成功实施提供了有利的保障。(4)业务流程重组公司在深入调研的基础上，按照“科学、合理、高效”的原则，继承企业传统管理的先进经验，并结合软件的功能，对企业的业务流程进行了重组。业务流程的重组促进了公司的机构改革和公司业务的精简整合。(5)数据准备数据初始准备过程中，公司集中人力，一方面按照系统的要求，对销售业务、采购业务、物料编码和管理属性等进行了确定，对系统参数进行了合理而准确的设置；另一方面将系统运行所需的财务信息、产品信息、工艺信息、库存信息及需求信息准确地录入了计算机。(6)模拟运行，改进完善经过数据准备、系统配置之后，按期进行了系统模拟运行，对系统进行测试。为了保证每一环节都能在规定的时间运用新的手段、遵循新的流程完成任务，项目组一方面每日利用网络系统监控系统的运行情况，发现问题及时纠正。另一方面组织项目组人员现场指导，跟踪服务。在此基础上，针对测试过程出现的问题，进一步对系统进行了改进和完善。4.金陵分公司ERP实施效果评价及建议经过近一年的开发建设，ERP第一阶段各功能模块已在金陵分公司实施。通过财务、销售、库存管理、物资供应、设备检维修、生产计划等模块的实施，金陵分公司借助于先进信息技术，初步建成了全面、及时反映分公司生产运营的各项业务活动状况的信息平台，建立了以财务为核心，物流、资金流、信息流的“三流合一”，支撑企业精细化管理和规范化运作的新的信息管理模式,在物料采购、库存管理、销售管理、生产管理等方面取得了显著的成效。本章将系统分析评价金陵分公司实施ERP系统的初步效果，对项目实施过程进行反思，就如何实现持续改进提出建议。4.1ERP实施的初步成效4.1.1完成企业管理体制的变革2003年，金陵分公司结合实施ERP的要求，对分公司业务流程实施了重组，对组织结构进行了扁平化改造，完成了企业管理体制的变革。(1)完成“分公司—联合车间”两级管理模式改造通过机构的扁平化重组，使经营管理架构由原来的公司本部、分部、车间三级精简为公司本部、联合车间二级。管理机构进一步精简，结合业务流程重组（BPR），使业务流程更加明晰，生产指挥更加灵敏快捷，管理更加规范有效。组织机构的重组为ERP的实施起到了积极的互动促进作用。金陵分公司原有的组织结构如图4-1示。实施ERP后的组织结构如图4-2示。图4-1：金陵分公司原有的组织结构图4-2：实施ERP后的组织机构(2)理顺物资供应管理体制根据ERP实施的要求及中国石化股份公司物装部的意见，金陵分公司按照归口管理、集中采购、统一储备、统一结算的要求理顺了物资供应管理体制，对物资供应采购业务流程进行了重组，建立了分公司物资装备中心。金陵分公司除原油、常渣油等原料油采购以外的所有物资供应工作都归口至物资装备中心。金陵分公司改变了旧的管理模式，在物资装备中心中成立了综合部、计划部、采购部、仓库等部门。将供应商的管理、采购计划的审批、物资采购的招投标、采购订单的创建和处理、采购订单的收货、物资的保管等职能分属不同部门，既理顺了工作流程又加强了互相监督，使得采购管理更加规范、透明。金陵分公司建立了二级供应商数据库，对供应商进行资质审查，实行准入制度，并在物资供应工作中实现了对供应商的动态考评，如供货质量、交货期、价格与售后服务等，有效地保证了采购物资的质量,并且利用框架协议采购方式，简化了采购员每次询比价的操作，并藉由批量议价降低了采购成本。同时取消了车间一级的物资自备库，由以前的“分公司—车间”两级库存模式改为“分公司”一级库存模式，实现了库存物资的集中管理，有效地减少了资金占用，降低了财务成本。4.1.2实现了对生产经营全过程的成本控制尽管金陵分公司所选用的SAPR/3软件中的原生产计划模块不适合在流程行业实施，不适合以连续生产为特点的炼油生产计划。但金陵分公司为了强化装置成本核算，强化原油、半成品、成品等物料的管理，加强生产过程控制，支撑精细化调度管理，仍然决定开发生产计划（PP）模块，并创造性地利用PIMS系统进行原油采购的优化和计划排产，为ERP提供合理的物料清单(BOM)和生产订单，实现了在SAP系统中进行生产计划安排。金陵分公司ERP系统基于装置投入/产出模型定义了非严格关系的BOM(注：每套装置根据工艺路线和生产版本的不同可能有一个以上的BOM)，通过PP模块的生产定单管理，对生产装置相关收发料业务进行跟踪和控制，对生产装置消耗的原辅材料数据、水电气风等公用工程数据进行集成，实现了对生产过程中物流和资金流的变化的跟踪，从而实现装置生产实际成本的核算与分析，有效地监控生产装置每日生产成本的变化情况，使得成本的形成原因清晰，为生产过程的成本控制提供极其重要的依据。金陵分公司ERP系统以成本核算为中心，通过与物资采购、销售、库存管理、设备维修、生产计划等各管理模块的业务的信息集成，跟踪各种业务经营活动，及时反映企业生产运营状况、管理状况和综合信息，帮助分公司领导准确地了解企业的成本构成情况，有助于实现精细化管理。4.1.3实现了全公司信息资源共享，提高了工作效率金陵分公司实施ERP之前，之所以不能实现全公司信息资源共享，其中一个主要原因就是各个应用系统的信息编码各成体系，阻碍了相互之间的信息传递。在ERP开发过程中，金陵分公司首先对供需链所涉及的所有原材料、辅助材料、设备、产品进行了科学合理的统一编码，编码时既考虑到了程序的要求，又考虑到了操作人员的方便和财务凭证处理的需要，保证了在公司范围内一个物料一个编码，为全公司信息资源共享打下了扎实的基础。ERP系统的建立实现了企业各部门之间信息的集成和共享，提高了反应速度，各项工作运行更加有条不紊。例如：公司传统的工作流程使得成品油销售数据非常混乱，加上各信息应用系统之间信息传递上存在障碍，使得统计部门、销售部门、财务部门每月各自的销售数据通常都不一致，每月末都需要进行产品销售对账，以保证账证、账账、账实相符。ERP实施以后，销售业务一旦发生，数据就必须在油品分厂的录入点输入共享的基础数据库，统计、销售、财务便可以根据此信息处理各自的业务，这样就使得对账失去了意义，提高了工作效率。金陵分公司加工原油数量大、品种多，产品销售数据量、装置收发料及消耗数据量更是巨大，依靠以前半手工的收集方式，难以保证数据的准确性和实效性，物料平衡工作非常困难。实施ERP后，装置的物料和消耗数据可通过DCS和实时数采系统自动采集，进出厂的原料和产品数量可通过计量仪表的实时数采获得，油品库存数据可使用IFix数采系统收集，通过用手持机记录人工检尺数据的方法进行校正。生产计划部门通过ERP系统就可以很容易地收集到全公司物料平衡所需要的所有数据，从而可以每日进行全公司的物料平衡和能量平衡，对指导生产和决策起到了积极的作用。4.1.4降低成本、节约资金、增加利润（1）检维修计划性增强，加强了预防性维修，使得维修费用有所降低。2003年，所罗门公司对2002年世界炼油企业进行了对比分析，明确指出金陵分公司由于缺少预防性维修，使得设备检维修费用过高，与先进企业有着很大差距，有着较大的改进余地。PM模块投用后，首先建立起了设备维修档案，据此对设备故障原因进行分析，追踪维护工作质量。同时根据生产计划、设备运行状况和物资供应情况，制定预防性维护方案，做到防患于未然，减少了由于设备故障带来的损失和维修费用。（2）加强了全面预算管理。目前金陵分公司的各项活动、费用开支都在ERP系统中明确反映，这给全面预算管理提供了有力的监控管理手段。公司每月的预算计划得以贯彻执行，从而降低了企业的运营成本，提高资金的使用效率和效益。（3）加强了库存管理，降低了存货成本。各部门均可以通过计算机系统查看生产计划和机动部门的预防性检维修计划，经销分公司和物装中心根据这些计划生成相应的原材料、辅助材料的采购计划，财务处根据采购计划预算采购资金，实现了对库存物资的货位管理，达到了控制超储物资、积压物资的目的，节省了大量库存资金。（4）科学选择供应商，降低了采购成本。在采购管理系统中，通过对供应商信息的全面管理，对各供应商的供货价格、供货质量、供货及时性进行对比分析，找出每种货物性价比最好的供应商，从而保证企业以最低的价格购进最合适的材料。4.2项目实施的再思考ERP已在金陵分公司实施，它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。我们在项目实施后对实施过程进行重新审视，从实践的角度看有了更深刻的认识。(1)分析需求，慎重决策实施ERP系统是一个庞大的系统工程，企业在准备应用ERP系统之前，一定要理智地对企业需求进行系统的分析。企业是不是到了必须应用ERP系统的阶段？企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？因为投资ERP的费用动辄成百上千万元，同时还将废弃以往投资开发的信息管理系统，成本之大是可想而知的，因此是否上ERP项目的决策一定要慎重。(2)项目管理必须高效ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程，因此，企业在ERP应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，建立项目管理组织和体系。项目管理组织通过项目管理循环，从表现衡量与质量管理、风险管理控制等不同方面对项目进行控制，协调使用有限的项目资源，使企业实现项目所预期的成果和目标。项目管理对ERP项目的成功进行、对各种实施风险的管理控制有着至关重要的作用。笔者认为有效的项目管理是ERP系统最终得以成功实施的重要条件。(3)切实做好业务流程重组（BPR）实施ERP项目决不能按照“量体裁衣”的方式进行，必须痛下决心按照“削足适履”的方式进行。要成功实施ERP，必须根据ERP管理思想对所有流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，然