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文档简介

供应链管理(第二版)

288页完整版课件东北财经大学出版社2024/9/16导入案例第一章绪论1.1供应链概述1.2供应链管理概述1.3供应链管理与物流管理的关系学习目标2024/9/16【导入案例】创新模式开辟供应链新“蓝海”

他是一个不服输的人,大学毕业,搞过组装计算机,干过集群网项目,都没有获得大成功;他是“毕业于计算机系的理工男”,自称不善言辞不懂沟通,但提到“供应链”,他就两眼放光,像演讲家一般滔滔不绝;他创立的公司曾被《创业家》以封面文章报道,并冠以“四不像”的名称,实际上通过不断发掘“蓝海”,跳出“红海”,再寻找新的“蓝海”,成了供应链行业企业的标杆……他就是怡亚通董事长兼CEO周国辉。两次的创业失败,但周国辉的性格里带着不服输的劲儿,越挫越勇。回到深圳,他开启了第三次创业历程。2003年,对于怡亚通是很重要的一年。世界级IT巨头思科进入中国市场已近10个年头,由于实行代理制面临管理层级多、战线冗长等诸多问题,思科急切希望将分销执行业务外包。周国辉敏锐地与思科进行接触,接下了思科在国内的分销执行业务,为思科执行从海外提货、报关、通关,到国内物流配送、数据信息处理的专业供应链服务。也就是在这一年,周国辉为怡亚通确立了做“专业供应链服务商”的方向。怡亚通创新商业模式,以“供应链+互联网”战略打造O2O供应链商业生态圈,推动中国流通商业变革。怡亚通愿与更多的合作伙伴共同打造更透明、开放、协同、共享的商业生态系统,建立起世界级供应链生态圈。请大家想一下,是什么促使周国辉确立了做“专业供应链服务商”的方向呢?2024/9/161.1供应链概述1.1.1供应链的产生与发展背景1.市场环境的变化

(1)全球经济一体化趋势加强,企业竞争加剧。

(2)对信息技术的发展和信息资源的利用要求不断提高。

(3)产品的创新和研发难度问题日益突出。

(4)顾客地位不断上升,对产品个性化、多样化要求越来越高。随着市场的不断开放,卖方市场已经转向买方市场,顾客地位不断上升并成为市场核心,一切企业的经营运作都必须围绕以顾客为中心。2024/9/161.1供应链概述1.1.1供应链的产生与发展背景2.企业模式的变化(1)纵向一体化管理模式。20世纪40年代至60年代,传统的企业管理模式是纵向一体化(VerticalIntegration)的管理模式。(2)横向一体化管理模式。由于纵向一体化管理模式的种种弊端,20世纪80年代后期很多企业开始寻找更好的管理模式——横向一体化(HorizontalIntegration)。2024/9/161.1供应链概述1.1.1供应链的产生与发展背景3.供应链管理产生的必然性(1)世纪之交的企业所面临的市场空间和形态都与以往不同。(2)传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性。传统管理模式的主要特征(3)传统管理模式在新环境下显现的主要弊端。2024/9/161.1供应链概述1.1.2供应链的含义

国家标准《物流术语》中定义:为生产与流通过程中所涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构。是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接,是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理的经营理念是从消费者的角度,通过企业间的协作,谋求供应链整体最佳化。成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动,最终成为无缝连接的一体化过程。2024/9/161.1供应链概述1.1.3供应链的特点1.复杂性因为供应链节点企业组成的跨度(层次)不同,供应链是由多个、多类型甚至多国企业构成,所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。2.动态性供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要,其中节点企业需要动态地更新,这就使得供应链具有明显的动态性。3.响应性供应链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求而发生的,并且在供应链的运作过程中,用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。4.交叉性节点企业可以是这个供应链的节点企业,同时又是另一个供应链的节点企业,众多的供应链形成交叉结构,增加了协调管理的难度。2024/9/161.1供应链概述1.1.4供应链的结构图1-1供应链结构模型2024/9/161.1供应链概述1.1.4供应链的结构图1-1供应链结构模型2024/9/161.1供应链概述1.1.5供应链的类型1.按照供应链管理对象划分(1)企业供应链;(2)产品供应链;(3)基于供应链合作伙伴关系的供应链。2.按照供应链网络结构划分(1)V型供应链;(2)A型供应链;(3)T型供应链。3.按照供应链驱动力的来源划分(1)推动式供应链;(2)拉动式供应链。4.其他划分(1)稳定的供应链和动态的供应链;(2)平衡的供应链和倾斜的供应链;(3)有效性供应链和反应性供应链2024/9/161.1供应链概述1.1.6供应链的“四个流程”供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。1.物资流通2.商业流通3.信息流通4.资金流通2024/9/161.2供应链管理概述1.2.1供应链管理的诞生和发展供应链管理的应用大致分为三个阶段:初级萌芽阶段、形成阶段和成熟阶段。1.初级萌芽阶段

这个阶段的供应链管理是基于企业内部管理的初级阶段。2.形成阶段

在第一阶段的企业内部供应链管理整合完成后,包括供应商和分销商在内的整条供应链开始进行整合。3.成熟阶段

进入21世纪之后,供应链管理的发展进入了成熟阶段。2024/9/161.2供应链管理概述1.2.2供应链管理的含义、特征、意义、原则《物流术语》国家标准(GB/T18354-2001)中的定义是:利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等,并进行计划、组织、协调与控制。供应链管理最根本的目的:增强企业核心竞争力,其首要目标是提高客户的满意程度,即做到将正确的产品或服务(RightProductorService),按照合适的状态与包装(RightConditionandPackaging),以准确的数量(RightQuantity)和合理的成本费用(RightCost),在恰当的时间(RightTime)送到在指定地方(RightPlace)的确定的客户(RightConsumer)。2024/9/161.2供应链管理概述1.2.2供应链管理的含义、特征、意义、原则供应链管理的作用:(1)供应链管理能够有效地消除重复、浪费与不确定性,减少库存总量,创造竞争的成本优势。(2)供应链管理能优化供应链上成员组合,快速了解客户反应,创造竞争的时间和空间优势。(3)供应链管理通过建立企业成员之间的战略合作伙伴关系,充分发挥供应链上企业的核心能力,创造竞争的整体优势。2024/9/161.2供应链管理概述1.2.2供应链管理的含义、特征、意义、原则供应链管理的特征:(1)“横向一体化”的管理思想。(2)非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴,和业务伙伴结成战略联盟关系。(3)供应链企业间形成的是一种合作性竞争。(4)以顾客满意度作为目标的服务化管理。(5)供应链追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。(6)借助信息技术实现目标管理。(7)更加关注物流企业的参与。2024/9/161.2供应链管理概述1.2.2供应链管理的含义、特征、意义、原则供应链管理的意义:(1)提高客户满意度。(2)提高企业管理水平。(3)节约交易成本。(4)降低存货水平。(5)降低采购成本,促进供应商管理。由于供应商能够方便地取得存货和采购信息,(6)减少循环周期。(7)收入和利润增加。(8)网络的扩张。2024/9/161.2供应链管理概述1.2.2供应链管理的含义、特征、意义、原则供应链管理的原则:

(1)要根据不同群体的需求来划分市场面,以使供应链适应市场面的需求,并能够保证盈利。也就是说,要针对不同的市场需求群体,建立起相应的供应链系统。

(2)要按市场面进行物流网络的顾客化改造。由于市场上有不同的需求,因此就要对原来的整个网络尤其是物流系统进行重构,满足不同的顾客群体。

(3)根据市场的动态使整个供应链的需求计划成为一体。

(4)产品多样化的最终构成尽量靠近用户,并且通过供应链实现快速响应。2024/9/161.2供应链管理概述1.2.3供应链管理的层次1.战略层次供应链战略决策处理的是对公司有着长远影响的决策,通常与公司总体战略决策紧密联系,所以企业管理者应从公司总体设计的角度来构造供应链并指导供应链管理。2.计划层次供应链计划包括采购计划、生产计划、库存计划、运输计划等,涵盖从几周到几个月的供应链决策。3.实施层次供应链实施是指企业日常的供应链决策,如生产时序管理、车队管理和装卸货等。2024/9/161.2供应链管理概述1.2.4供应链管理的内容1.供应链战略规划(1)供应链战略管理。(2)供应链组织管理。(3)供应链物流网络规划。(4)供应链计划。(5)供应链成本及绩效管理。2.供应链运作(1)供应链信息管理。(2)供应链库存管理。(3)供应链关系管理。2024/9/161.2供应链管理概述1.2.5物流管理和供应链管理的联系与区别1.供应链管理和物流管理的联系物流贯穿于整个供应链,它连接供应链的各个企业,是企业间相互合作的纽带。从时间上看,物流管理的产生早于供应链管理,现代物流管理也呈现出一体化的趋势:在纵向上要求企业将提供产品或运输服务等的供货商和用户纳入管理范围,并作为物流管理的一项中心内容;在横向上,通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率。同时,在网络技术的支持下与生产企业和物流企业之间形成多方位、互相渗透的协作有机体,即实现垂直一体化、水平一体化和网络化。从某方面来看,供应链管理正是物流垂直一体化管理的扩展和延伸,但是供应链的范围更为广泛,它涵盖了物流、资金流、信息流、业务流等,而且它的目标是将多个具有供需关系的企业通过合作协调机制集成一个共同应对市场的有机整体,这种供需关系不仅涉及产品需求,可能还有服务需求、资金需求甚至信息需求。总之,供应链管理比物流管理涉及的内容更复杂、范围更广、层次更高。2024/9/161.2供应链管理概述1.2.5物流管理和供应链管理的联系与区别2.供应链管理和物流管理的区别一般而言,供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面,物流管理涉及的是企业的非制造领域问题。两者的主要区别表现在:一方面,物流管理涉及原材料、零部件在企业之间的流动,而不涉及生产制造过程的活动。供应链管理则包括物流活动和制造活动。另一方面,供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程。物流管理涉及企业之间的价值流过程,是企业之间的衔接管理活动。另外,供应链管理注重结果,物流管理注重过程;物流管理对物流的各个环节都要实时跟踪、监控,而供应链管理更注重各节点企业自身情况,对各节点企业之间如何运作不太关心。基于以上区别,供应链管理更偏向管理,而物流管理更偏向技术。2024/9/16课程思政

十九大报告中首次提出了“现代供应链”的概念,这标志着现代供应链发展正式上升为国家战略。供应链也可以叫供需链,是20世纪80年代许多专家对企业管理研究的最新产物。所谓供应链,就是在生产和流通过程中,为了将产品和服务交付给最终用户,由上游和下游企业构建的网链结构,其本质特征是优化、整合与共赢。供应链思维就是通过整合、共享、创新、协同,建设共融共生的供应链商业生态。这种思维模式的核心理念就是流程的优化、资源的整合、组织的协同和价值的提升。思想决定思路,思路决定出路。各级各类学校要树立供应链思维,从流程优化、资源整合、组织协同和价值提升四个维度去创新,努力将思政课办成立德树人的重要阵地和铸魂育人的第一课堂。点评:一个供应链体系,从纵向讲,涉及产品的原材料供应、生产加工、物流、批发零售到消费者手中;从横向讲,涉及信息、资金、标准、技术、人力资源、政府监管、行业自律等。供应链思想的归宿就在于追求价值的提升,核心企业通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链,更是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业带来收益。2024/9/16导入案例第二章供应链采购管理2.1采购概述2.2供应链环境下的采购2.3供应商的选择与管理学习目标2024/9/16【导入案例】万联网利丰采购出口业务与供应链管理

现今的采购业务已经不可能再是“左手交右手”的中介人模式,而是应该在客户与供货商之间作出合适的搭配,利用信息科技去缩短订单的完成时间、降低成本和增强灵活性。利丰贸易通过制定客户供应链中的采购及生产流程,能将由接到订单至产品出厂的时间从3个月缩短到5个星期。要在最短时间内以最低成本为客户采购,就需要拥有一套完善的管理运作机制,而以信息科技推动之供应链管理就能够令到信息流和物流更畅顺,从而提升整体的供应链效率。利丰贸易的信息管理系统不仅可以整合公司的内外部信息,亦能够与公司的业务伙伴,包括客户、生产商和物流公司随时保持联系与沟通,缩短了供应链成员的反馈时间,并借着这些信息与合作伙伴建立更紧密的关系。在越趋全球化的市场中,企业光靠本身的竞争力是不够的,必须倚靠整条供应链才会有竞争力,供应链的参与者必须善于管理和监督供应链,才可以保持竞争力。当企业面对需求日益增多的客户时,实在不能不做好供应链管理的工作。总而言之,供应链管理是整套经营理念的转变,新型的企业,不论是制造商或贸易商,都必须以客户为中心,追求产品生产和流通的最高总体效率,把生产调配到最佳的工厂、最佳的地方。从而压缩供货时间、缩小订单规模,对市场需求迅速反应,并整合流程,用最少的成本完成订单。中国加入世界贸易组织,意味着国内市场与国际市场的接轨。国内企业将直接面对来自国外企业的激烈竞争,在同一规则下争夺全球市场。在全球化的竞争环境下,中国企业也需要在世界各地进行采购及生产,并与外国企业组成合作伙伴,作全球的布局。供应链管理的概念提供了一套策略思考的方法,让国内企业清晰定位和优化其营运过程。请大家想一下,如今的供应链采购业务管理是什么样子的?2024/9/162.1采购概述2.1.1采购与采购管理1.采购,一般来说包含两层基本含义:一层为“采”,即选择,从许多对象中选择若干个;另一层为“购”,即取得,包括了购买、运输、仓储、收货等环节。通过商品交易的手段把所选对象从对方手中转移到自己手中。因此,采购就是通过交易从资源市场获取资源的过程。狭义上,采购是公司购买货物和服务的行为;广义上,采购是一个企业取得货物和服务的过程。2024/9/162.1采购概述2.1.1采购与采购管理

所谓采购管理,就是指为保障物资供应而对采购进货活动进行的管理活动。采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制等管理活动。企业采购管理的目的是保证供应,满足生产经营需要。采购管理是企业管理系统的一个重要子系统,是企业战略管理的重要组成部分,一般由企业的中高层管理人员负责。2024/9/162.1采购概述2.1.2采购的重要性1.满足制造产品需求2.保证物资质量的基础3.采购的资金量大4.采购的战略角色2024/9/162.1采购概述2.1.3采购的一般流程采购管理科学化,首先需要规范采购作业的行为模式。如果按照采购员个人的工作习惯随意操作,那么采购的质量就难以保证。所以,任何企业都需要规范采购的一般流程,消除采购中的“三步”现象(即不管是否为企业所需,不做市场调查和咨询,不问价格高低、质量好坏),以保证工作质量,堵住资金流失的漏洞。通常的采购流程有以下7个步骤组成:采购申请

选择供应商

价格谈判

签发采购订单

跟踪订单

接受货物

支付货款、核对发票

2024/9/162.1采购概述2.1.4采购分类与采购方式1.采购分类(1)按采购范围分为国内采购和国际采购(2)按采购的时间分为长期合同采购和短期合同采购(3)按采购主体分为个人采购和组织采购(4)按采购价格分为比价采购和议价采购2.采购方式(1)集中化采购所谓集中化采购,是指由企业的采购部门全权负责企业的采购工作,即企业生产中所需物资的采购任务,都由一个部门负责,其他部门均无采购职权。(2)分散化采购所谓分散化采购,是指按照需要由各单位自行设立采购部门负责采购工作,以满足生产需要。(3)混合化采购所谓混合化采购,是指将集中化采购和分散化采购组合成一种新型采购制定。(4)其他采购方式2024/9/162.1采购概述2.1.5传统采购模式存在的问题1.传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程2.传统采购过程质量检查难度大3.传统采购过程供需关系不是合作关系4.对用户需求的响应能力差2024/9/162.2供应链环境下的采购2.2.1供应链环境下采购管理的原理和特点表2-1供应链采购和传统采购的区别2024/9/162.2供应链环境下的采购2.2.1供应链环境下采购管理的原理和特点由表2-1可以看出,供应链采购具有以下特点:(1)供应链采购是一种基于需求的采购。(2)供应链采购是一种友好合作的环境,而传统采购是一种利益互斥,对抗性竞争环境。(3)供应链采购一个重要的特点,就是供应链企业之间实现了信息连通,信息共享。(4)供应链采购是由供应商管理用户的库存,用户没有库存,即零库存。(5)供应链采购是由供应商负责送货,而且是连续小批量多频次送货。(6)供应链采购活动中,买卖双方企业是一种友好合作的战略伙伴关系,相互协调,相互配合,相互支持,所以有利于各个方面工作的顺利开展,提高工作效率,实现双赢。(7)传统采购由于是一种对抗关系。2024/9/162.2供应链环境下的采购2.2.2供应链管理环境下的准时化采购1.准时化采购模式

准时化采购又称为JIT采购法,是一种先进的采购模式。它的基本思想是:在恰当的时间、恰当的地点,以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的,是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。要进行准时生产必须有准时的供应,因此准时采购是准时生产管理模式的必然要求。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同,其中供应商选择(数量与关系)、质量控制是其核心内容。

准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。准时化采购不但可以减少库存,还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。2024/9/162.2供应链环境下的采购2.2.2供应链管理环境下的准时化采购2.准时采购对供应链管理的意义

供应链环境下的采购模式和传统的采购模式的不同之处在于采用订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作,也就实现了准时化、同步化运作。要实现同步化运作,采购方式就必须是并行的,当采购部门产生一个订单时,供应商即开始着手物品的准备工作。与此同时,采购部门编制详细的采购计划,制造部门也进行生产的准备过程,当采购部门把详细的采购单提供给供应商时,供应商就能很快地将物资在较短的时间内交给用户。当用户需求发生改变时,制造订单又驱动了采购订单发生改变,这样一种快速的改变过程如果没有准时的采购方法,供应链企业很难适应这种多变的市场需求,因此,准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。2024/9/162.2供应链环境下的采购2.2.2供应链管理环境下的准时化采购3.准时采购的特点

表2-2准时化采购与传统采购的区别2024/9/162.2供应链环境下的采购2.2.2供应链管理环境下的准时化采购3.准时采购的特点

(1)采用较少的供应商,甚至单源供应

(2)合理选择供应商

(3)采取小批量采购的策略

(4)交货的准时性

(5)信息高度共享4.准时采购的基本原则

(1)恰当的数量

(2)恰当的质量和时间

(3)恰当的地点

(4)恰当的价格

(5)恰当的来源2024/9/162.2供应链环境下的采购2.2.2供应链管理环境下的准时化采购5.准时采购的条件和方法

(1)实施准时采购的条件

准时采购和传统采购方法有显著差别,要实施准时采购,必须具备一些条件法:

①选择最佳的供应商,并对供应商进行有效的管理,是准时化采购成功的基石;

②供应商与用户的紧密合作,是准时化采购成功的关键;

(2)实施准时采购的方法

①创建准时化采购团队

②制订计划

③精选少数供应商,建立伙伴关系

④进行试点工作

⑤搞好供应商的培训,确定共同目标

⑥向供应商颁发产品免检合格证书

⑦实现配合准时化生产的交货方式

⑧继续改进,扩大成果2024/9/162.3供应商的选择与管理2.3.1供应商与供应商管理的含义供应商是指为采购商提供原材料、辅料、设备及其他资源的商事主体。按照不同的生产环节,供应商既可以是生产性的企业,也可以是流通性的企业。从主体性质来分,供应商既可以是企业,也可以是个人。总之,只要是能为采购商合法供应物资或服务的企业或个人都可以成为采购商的供应商。供应商管理是指通过对信息流、物流、资金流等环节的控制,将采购商、供应商、供应商的供应商连成一个有机整体的科学管理模式。2024/9/162.3供应商的选择与管理2.3.2供应链的选择对企业的重要作用1.供应商的管理效果直接影响采购商的库存和生产秩序2.采购商可以通过供应商获取外部市场信息3.科学管理供应商能够为采购商创造利润2024/9/162.3供应商的选择与管理2.3.3供应商的开发

一般来说,供应商开发包括的内容有:供应市场竞争分析,寻找合格供应商,潜在供应商的评估,询价和报价,合同条款的谈判,最终供应商的选择。供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则,也就是质量,成本,交付与服务并重的原则。在这四者中,质量因素是最重要的,首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系,然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格,要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析,并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面,要确定供应商是否拥有足够的生产能力,人力资源是否充足,有没有扩大产能的潜力。最后一点,也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。2024/9/162.3供应商的选择与管理2.3.4供应商选择与评估供应链管理下供应商选择的步骤(1)成立供应商评估和选择小组(2)确定全部供应商名单(3)列出评估指标并确定权重(4)逐项评估每个供应商的履行能力(5)综合评分并确定供应商2.供应商选择的评估要素

对供应商进行评估的最基本的指标应该包括以下几项:①技术水平;②产品质量;③供应能力;④价格;⑤地理位置;⑥可靠性;⑦售后服务;⑧提前期;⑨交货准确率;⑩快速响应能力2024/9/162.3供应商的选择与管理2.3.4供应商选择与评估3.对供应商评估的方法

供应商的评估与选择是一个多对象、多因素的综合评价问题,它们的基本思路是相似的,先对各个评估指标确定权重,可以用数字1~10之间某个数值表示,可以是小数(可以是0~1之间的一个数值,并且规定全部的权重之和为1);然后对每个评估指标评分;再对所得分数乘以该指标的权重,进行综合处理后得到一个总分;最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。4.供应商选择的原则(1)系统全面性原则(2)简明科学性原则(3)稳定可比性原则(4)灵活可操作性原则(5)门当户对原则(6)半数比例原则(7)供应源数量控制原则(8)供应链战略原则(9)学习更新原则2024/9/162.3供应商的选择与管理2.3.5供应商管理1.现代企业供应商管理在战略方面要考虑的问题(1)设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构(2)与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系(3)采用能使采购总成本最小的采购方法2.供应商管理的五个具体目标(1)获得符合企业质量和数量要求的产品或服务(2)以最低的成本获得产品或服务(3)确保供应商能提供最优的服务和及时的送货(4)发展和维持良好的合作关系(5)开发潜在的供应商2024/9/162.3供应商的选择与管理2.3.5供应商管理3.传统供应商管理和现代供应商管理比较

传统供应商管理和现代供应商管理的区别2024/9/162.3供应商的选择与管理2.3.5供应商管理4.供应商分类(1)按照合作关系的深浅分为五种,即短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。(2)二元分类法将供应商分为产品型供应商和服务型供应商。5.供应商分类管理策略

根据采购内容把供应商分为不同种类,采取不同策略。

对于制造业企业来说,原材料或零部件的采购最为频繁,对这类供应商的日常管理就显得十分重要。

对于设备类物品而言,购买次数不多,但一次性投资大,影响企业长期生产。在设备的维修方面,需要与供应商建立良好的沟通与合作,所以选择能提供优质服务的供应商尤为重要。

办公用品采购量占企业采购总量的比重虽然不大,资金也不多,但是公司运营成本的重要组成部分,影响着公司的利润。一般尽可能选择少数供应商,保持长期合作的关系,并获得批量优惠,以节约企业管理费用。

关于物流服务采购,随着公司业务的扩大,专业分工越细,物流的运输职能越来越倾向于利用外部资源,请第三方物流公司承担。对这类服务性的公司,需要做大量的沟通与协调工作。2024/9/16思政专栏中国探索实践的粮食安全道路,以解决吃饭问题这一最根本的民生需求为出发点,是符合世情国情的国家治理实践创新。一是建立了“三位一体”的粮食安全保障体系,即以确保口粮绝对安全为核心的国内粮食生产体系,以应对突发事件、维护市场稳定为重点的粮食储备体系,以统筹利用国际粮食市场和资源为路径的全球农产品供应链。二是不断加强粮食供给保障能力建设。一方面持续提高粮食综合生产能力,坚持“藏粮于地、藏粮于技”,提升农业可持续发展能力;另一方面,稳步推进中央和地方两级粮食储备体系建设,目前国家粮食储备数量充足、质量良好,是确保粮食安全坚实的物质基础和关键支撑。三是有效统筹国内外农业资源配置机制。在立足国内确保口粮绝对安全的前提下,逐步探索形成能够统筹利用国际国内两个市场、两种资源的资源配置机制,不断深化国际农业和粮食安全合作,积极拓展经贸投资,通过“走出去”“引进来”,推进建立全球农产品供应链,进一步增强我国粮食安全综合保障能力2024/9/16思政专栏点评:当今世界正经历百年未有之大变局。必须统筹发展和安全,坚定不移走中国粮食安全道路,构建更高层次、更高质量、更有效率、更可持续的国家粮食安全保障体系,将中国人的饭碗更加牢牢端在自己手中。为此,要进一步强化粮食供给保障能力建设,加强和完善农业支持政策体系,保护和提高农民种粮务农积极性,夯实地方重农抓粮积极性和责任心,加大农业基础建设支持力度,大力推进农业科技创新,有效提高粮食综合生产能力;深入实施藏粮于地、藏粮于技战略,促进农业转型升级,加快由增产向提质导向转变,推动粮食产业高质量发展,提高粮食质量和品质,适应消费升级的需要;加强粮食安全风险治理,全面提升粮食安全宏观调控水平和风险治理能力;进一步加强和完善粮食储备体系,优化区域布局,完善品种结构,健全物流体系;鼓励我国企业深度融入全球农业食品生产、加工、物流、营销及贸易产业链、价值链与供应链,深度参与国际农业和全球粮食安全治理,充分发挥共建“一带一路”在拓展农业国际合作中的重要作用,构建持续、稳定、安全的全球农业食品供应网络。2024/9/16导入案例第三章供应链库存管理3.1库存管理概述3.2传统供应链库存管理方法3.3现代供应链库存管理方法

学习目标2024/9/16【导入案例】家乐福超市库存控制策略

家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法,即充分依托供应商的物流系统,这样便可以大大地降低自己的营运成本,又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送,从而赢得了在中国内地市场的发展速度。家乐福采用供应商直供的模式一一由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市,且强调的是“充分授权,以店长为核心”的运营模式,因此商品的配送基本都以供应商直送为主。VMI是ECR(有效客户反应)中的一项运作模式或管理策略,主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求,替零售商下订单或补货,而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的,整个运作上通常供货商具有一套管理的系统来做处理。家乐福公司和雀巢公司在确定了亲密伙伴关系的基础上,采用各种信息技术,由雀巢为家乐福管理它所生产产品的库存。雀巢为此专门引进了一套VMI信息管理系统,家乐福也及时为雀巢提供其产品销售的POS数据和库存情况,通过集成双方的管理信息系统,经由Internet/EDI交换信息,就能及时掌握客户的真实需求。但实际在实施与运用上,却因供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同,而需要一段较长的时间来合作运用。经过半年的VMl实际运作后,雀巢公司对家乐福配送中心产品的到货率由原来的80%左右提升至90%。家乐福配送中心对零售店铺产品到货率也由70%提升至90%左右,并仍在继续改善中。库存天数由原来的25天左右下降至15天以下,在订单修改方面也由60%-70%下降至现在的l0%以下,每日销售额则上升了20%左右。雀巢公司也更容易掌握家乐福公司的销售资料和库存动态,以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划,大大的解决了其好卖商品经常缺货,而不畅销的商品却有很多存货的问题,降低了成本。2024/9/16【导入案例】家乐福超市库存控制策略

当然在管理中心也出现了相应的问题1.与供应商信息传递不透明。家乐福与供应商之间的关系尚不够协调,信息传递尚不够透明。超市与供应商关系协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以流畅地在供应链中传递,从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致,形成更为合理的供需关系,适应复杂多变的市场环境。但是,超市与供应商之间,组织关系的协调涉及到更多的利益,相互之间的信息透明度往往不高,在这样的情况下,超市不得不维持一个较高的安全库存,并为此付出了较高的代价。

2.库存管理系统不够完善。目前家乐福超市的库存管理系统还不具备专业性,功能也并不强大,各个区域系统相互独立,口径不统一,造成资源的极大浪费。虽然仓库里面有货架,但负责搬卸、移动货物的升降式叉车很少,只能靠人工搬卸,叉车也都只是手动搬运叉车。这样使库房的空间不能够充分得到利用,使单位储藏成本居高不下。同时由于库房管理人员的素质较低、工作随意性强,对货物码放的专业知识了解较少,从而使货物的码放往往处于一种无序的状态,缺乏明显的分类。3.库存控制过于简单。企业库存控制的目的是为了保证供应链运行的连续性和应付不确定的需求。目前家乐福超市对其所有的物品均采用统一的库存控制策略,物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在这种传统的库存控制策略中,多数超市采用的信息基本上来自企业内部,不能根据不同的供应商制定不同的措施,其库存控制没有体现供应链管理的思想。

问题:请大家相想一下,众多超市库存管理如何选择有效的库存控制方法以体现供应链管理的思想呢?2024/9/163.1库存管理概述3.1.1库存的含义与作用1.库存的含义

库存(Inventory)是指为了满足未来需要而暂时闲置的资源.如:原材料、半成品、成品、机器、人才、技术等等(闲置的资源)。

狭义上的库存是静态的,是指仓库中暂时处于储存状态的商品,它是存储的一种表现形式。

广义库存是一种动态的概念,它表示用于将来目的而暂时处于闲置状态的资源,不仅包括了在仓库中存储的原材料、零部件、半成品、产成品等,还包括在生产线上处于生产状态的在制品,甚至包括在码头、车站和机场等物流节点上等待运输的货品以及处于运输途中的货品。

库存对一个企业有双重的影响:一是影响企业的成本,也就是影响物流的效率;二是影响企业的生产和销售的服务水平。

设置库存的根本目的,是要保证在需要的时间,需要的地点,为需要的物料提供需要的数量。同时,库存还能起到以下作用:防止缺货、提高服务水平;节省开支、降低成本;保证生产、销售过程顺利进行;提高生产均衡性、调节季节性需求等。2024/9/163.1库存管理概述3.1.2库存的分类1.按库存的目的分类(1)周转库存,也叫经常库存,周转库存是为满足日常生产经营需要而建立保有的库存。(2)安全库存,又称保险库存。安全库存是为了应付意外事故发生、保证生产平稳运行而设置的物料库存。(3)预期库存。预期库存是指用于调节需求与供应的不均衡、生产速度与供应的不均衡及各个生产阶段产出的不均衡而设置的库存,由于需求或是采购的季节性特点,必须在淡季为旺季的销售,或是在收获季节为全年生产储备进行库存。决定预测库存的因素除了脱销的机会成本外,还应考虑生产不均衡时的额外成本。(4)在途库存。在途库存是指处于相邻两个工作地之间或是相邻两级销售组织之间的库存,包括处在运输过程中的库存,以及停放在两地之间的库存。运输存货取决于输送时间和在此期间的需求率。(5)季节性库存。季节性库存是为了满足一个销售高峰季节中出现的需求大幅度增加而建立的库存,或是对季节性生产的商品在出产的季节大量收藏储备所建立的库存。2024/9/163.1库存管理概述3.1.2库存的分类2.按其在生产过程和配送过程中所处的状态分类(1)原材料库存,包括原材料、零件和部件。这部分库存可能是符合生产者自己标准的特殊商品。(2)在制品库存,包括在产品生产的不同阶段的半成品。(3)维修库存,包括用于维修与养护的经常消耗的物品或是部件,如石油润滑剂和机器零件。不包括产成品的维护活动所用的物品或部件。(4)产成品库存,是准备运送给消费者的完整的或最终的产品。这种库存通常由不同于原材料库存的职能部门来控制,如市场货物流部门。3.按用户对库存的需求特性分类(1)独立需求库存,是指用户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关,表现出对这种库存需求的独立性。(2)相关需求库存。相关需求库存是指与其他需求有内在相关性的需求,根据这种相关性,相关需求的需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相关关系,可以通过一定的数量关系推算得出。2024/9/163.1库存管理概述3.1.3库存管理与控制1.库存管理的意义

进行库存管理的意义在于:它能确保物畅其流,促使企业经营活动繁荣兴旺。不论什么企业,都要储备一些物料。

(1)有利于资金周转

因为在某些特殊情况下,可以做到将库存需要投资额规定为零。

(2)促使生产管理更为合理

库存管理的目标之一就是在需要时,按需求量供应必需物料。

(3)有利于顺利地进行运输管理,也有助于有效地开展仓库管理工作

通过库存管理,可将原来零零散散放置的物料整理得井然有序,可使企业的生产环境整洁一新,实现文明生产。2024/9/163.1库存管理概述3.1.3库存管理与控制2.库存管理的目标

库存管理的目标主要有两个:一是保障供应,二是降低成本。在企业现有资源约束下,以最合理的成本为用户提供所期望水平的服务,即在达到顾客期望的服务水平前提下,尽量将库存成本减少到可以接受的水平。(1)库存成本最低。这是企业需要通过降低库存成本以降低生产成本、增加赢利和增加竞争能力所选择的目标。(2)库存保证程度最高。如果企业有很多销售机会,相比之下压低库存意义不大,这就也别强调库存对其他经营、生产活动的保证,而不强调库存本身的效益,企业通过增加生产成本以扩大经营时,往往选择这种控制目标。(3)不允许缺货。企业由于技术、工艺条件决定不允许停产,则必须以不缺货为目标,才能起到不停产的保证作用。当企业某些重大合同必须以供货为保证,否则会受到巨额赔偿的惩罚时,可制定不允许缺货的控制目标。(4)限定资金。如果企业必须在限定资金预算前提下实现供应,这就需要以此前提进行库存的一系列控制。(5)快捷。如果库存控制不根据本身经济性来确定目标,而根据大的竞争环境要求来确定目标,这常常出现以最快速度实现进出货为目标来控制库存。2024/9/163.1库存管理概述3.1.4库存合理化1.库存量合理化合理库存量是指在下一批商品到来之前,能保证这一期间商品正常供应的数量。影响合理储存量的因素有以下四个:(1)社会需求量与库存量成正比,需求量大则储量大。(2)商品再生产时间与库存量成正比,时间长则储存量大。(3)交通运输条件与库存量成反比,运输条件好则储量小。(4)管理水平和设备条件要合理化。2.库存结构合理化商品品种、规格要有合理的比例,既要满足共用总量,又要满足市场变化。2024/9/163.1库存管理概述3.1.4库存合理化3.库存时间合理化(1)库存时间受销售时间的影响。销的快,储存时间就短,因而物流部门要随时了解生产、销售情况,促进生产,扩大销售,加速周转等。(2)库存时间受商品自然属性的影响,以保证商品安全,减少损失、消耗为前提。4.库存网络合理化

批发企业储量大;零售企业储量小,库存相对集中。5.库存硬件配置合理化

库存硬件是指各种用于库存作用的基础设备。实践证明,物流基础设施和设备数量不足,物流技术水平落后,或者设备过剩、闲置,都会影响库存功能的有效发挥。如果设施和设备重复配置,以至库存能力严重过剩,将增加储备物资成本而影响库存的整体效益。因此,库存硬件的配置应以能够有效地实现库存职能,满足生产和消费需要为基准,做到适当合理地配置仓储设施和设备。2024/9/163.2传统供应链库存管理方法3.2.1订货点技术

库存控制是在供应商得到保证的前提下,为了使库存量最小而对库存进行的有效管理。库存的基本功能是:防止库存量过小,导致缺货而造成供货不及时和发生销售断档;保证适当的库存量,以节约库存费用;降低物流成本;保证生产及计划性和平衡性;储备功能。1.定量订货法

(1)定量订货法原理

定量订货法是指当库存量下降到预定的最低库存量(即订货点)时,按规定数量进行补货的一种库存控制方法,它主要靠控制订货点和订货批量两个参数来控制订货、进货、达到既能够满足库存需求,又能够使总费用最低的目的。

2024/9/163.2传统供应链库存管理方法3.2.1订货点技术(2)定量订货法控制参数的确定

实施定量订货法需要确定两个控制参数,一个是订货点(订货点库存量),另一个就是订货数量(经济订货批量EOQ)。

①订货点的确定

影响订货点的主要有订货提前期、平均需求量和安全库存三个因素。根据这三个因素就可以简单地确定订货点。A.在需求和订货提前期确定的情况下,即R和TK固定不变时,

订货点=订货提前期(天)x全年需求量/360(天)B.在需求与订货提前期都不确定时,需要确定安全库存

订货点=(平均需求量x最大订货提前期)+安全库存2024/9/163.2传统供应链库存管理方法3.2.1订货点技术(3)定量订货法的优缺点

①定量订货法的优点主要表现在:A.控制参数一经确定,则实际操作就变得非常简单了。实际中,经常采用“双堆法”来处理。所谓双堆法就是将某种商品库存分成两堆,一堆为经常库存,另一堆为订货点库存,当消耗完就开始订货,并使用经常库存,不断重复操作这样可减少经常盘点库存的次数,方便可靠。B.在订货量一定的情况下,商品验收、入库、保管和出库可利用规格化器具和计算方式,从而减少搬运、包装等方面的无谓工作量。C.采用经济批量,可以降低库存成本,节约费用。

②定量订货法的缺点主要有:A.要随时检查库存,每日盘存必然要占用一定的人力和物力。B.订货模式过于机械,灵活性不够。C.订货时间随机变化,这样不利于对人员、资金和工作业务实行计划安排。D.受到单一订货的限制,很难实现多品种联合订货。2024/9/163.2传统供应链库存管理方法3.2.1订货点技术2.定期订货法(1)定期订货法原理

定期订货法是基于时间的订货控制方法,即按预先确定的订货时间间隔进行订货补充的库存控制方式。

定期订货法的控制参数主要有订货周期、最高库存量。定期订货法是基于时间的订货控制方法,它设定订货周期和最高库存量,从而达到了控制库存量控制的目的。只要订货间隔期和最高库存量控制合理,就可以实现既保障需求、合理存货,又节省库存费用的目标。定期订货法的原理为:预先确定订货周期和最高库存量,周期性地检查库存,根据最高库存量、实际库存、在途订货量和待出库商品的数量,计算每次订货批量,发出订货指令,并组织订货。(2)定期订货法的优缺点①定期订货法的优点主要表现在:采取定期盘存,不需要每天盘存;库存管理计划性强,有利于工作计划的安排实施。②定期订货法的缺点主要是:安全库存量大,保险周期长;每次订货批量不定,无法制定经济订购批量,运营成本高,经济性差,只适用于ABC分类法中的A类货物,即重点物质的库存控制。2024/9/163.2传统供应链库存管理方法3.2.2存货ABC分类法

存货ABC分类法是将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存(A类)、一般重要的库存(B类)、不重要的库存(C类)三个等级,然后针对不同等级分别进行管理和控制。其基本点是:对金额高的A类物资,作为重点加强管理与控制;B类物质按照通常的方法进行管理和控制;C类物资品种数量繁多,但价值不大,可以采用最简便的方法加以管理和控制。2024/9/163.2传统供应链库存管理方法3.2.2存货ABC分类法ABC库存分类管理法又称为重点管理法。属于A类的是少数价值高的、最重要的项目,这些存货品种少,而单位价值却较大,实务中,这类存货的品种数大约只占全部存货总品种数的10%左右,而从一定期间出库的金额看,这类存货出库的金额大约要占到全部存货出库总金额的70%左右。属于C类的是为数众多的低值项目,其特点是,从品种数量来看,这类存货的品种数大约要占到全部存货总品种数的70%左右,而从一定期间出库的金额看,这类存货出库的金额大约只占全部存货出库总金额的10%左右。B类存货则介于这两者之间,从品种数和出库金额看,大约都只占全部存货总数的20%左右。对不同类别商品的管理策略分别为:A类商品:为库存管理的重点对象,采用定期订货方式,定期盘存,尽量减少安全库存,必须时采用应急补货。B类商品:用简单管理措施,以定量订货为主,辅助定期订货法,适当提高安全库存。C类商品:用简化管理方式,采用较高的安全库存,减少订货次数,用双堆法等简单的管理措施。2024/9/163.3现代供应链库存管理方法3.3.1库存控制在供应链中的作用库存在供应链中的具体作用有以下六点:(1)保证供给和需求的平衡;(2)满足计划或期望的需求;(3)有效开拓市场;(4)与生产和劳动力的稳定性及设施的有效使用密切相关;(5)可以通过利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本;(6)库存对供应链中物流时间有显著影响。2024/9/163.3现代供应链库存管理方法3.3.2供应链环境下的库存控制控制新模式

在传统的库存模式下,供应链的各级企业间缺乏合作与协调,无法实现库存信息的共享,各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策,不可避免地产生需求信息的扭曲现象,因此供应链的整理效率得不到充分的提高。传统的供应链信息流2024/9/163.3现代供应链库存管理方法3.3.2供应链环境下的库存控制控制新模式

在供应链管理的环境下,供应链上、下游节点之间可以共享库存信息,减少与克服需求信息的失真现象,而供应链成员在整体运作效果最优的思想指导下进行企业的协作,因而可以大大降低供应链的库存水平、改善库存控制状况。供应链管理环境下的信息流2024/9/163.3现代供应链库存管理方法3.3.2供应链环境下的库存控制控制新模式1.产销一体下的库存控制新模式2.供应商管理库存

(1)实施VMI管理系统的原则

①合作性原则(合作精神)

②互惠原则(使双方成本最小)

③目标一致性原则(框架原则)

④总体优化原则(连续改进原则)

(2)实施VMI的条件

零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程,建立起对双方都有利的库存控制系统。库存信息的管理在VMI中具有重要意义,完全靠传统的人工管理方式已无法适应其要求,必须依靠先进的信息技术,建立起先进的VMI运行平台。VMI的实施改变了一般管理模式,也要求有计算机软件技术的支持。2024/9/163.3现代供应链库存管理方法3.3.2供应链环境下的库存控制控制新模式

(3)VMI的特点VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度,始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此,VMI对供需双方都是一个挑战。VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息,以便供应商能够及时、准确作出补充库存的决定。但是,这对零售商来讲是非常困难的决策。要解决上述问题,零售商和供应商必须建立起充分信任的战略伙伴关系,这是实施VMI的基础。

(4)VMI的实施步骤

①建立顾客情报信息系统;

②建立销售网络管理系统;

③建立供应商与分销商的合作框架协议;

④组织机构变革。

(5)实施VMI的作用

①减少供应链的总库存成本和提高服务质量;

②提高柔性;

③控制和减少“牛鞭效应”的影响。2024/9/163.3现代供应链库存管理方法3.3.2供应链环境下的库存控制控制新模式3.联合库存管理

联合库存管理(jointlymanagedinventory,JMI)是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同,它强调双方同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑,保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果,库存管理不再是各自为政的独立运作过程,而是供需连接的纽带和协调中心。4.多级库存管理控制

多级库存优化与控制是在单级库存控制的基础上形成的。多级库存控制系统根据不同的配置方式,有串行系统、并行系统、纯组装系统、树型系统、无回路系统和一般系统。多级库存控制的方法有两种:一种是非中心化(分布式)策略,一种是中心化(集中式)策略。5.第三方管理联合库存

由于资源有限,有一些公司不能自给自足,成为一个面面俱到的专家。所以有些公司借助第三方管理库存也是供应链管理环境下的库存管理控制方法。2024/9/16思政专栏2020年04月10日,商务部等8部门联合印发《关于进一步做好供应链创新与应用试点工作的通知》,旨在发挥供应链创新与应用试点工作在推动复工复产、稳定全球供应链、助力脱贫攻坚等方面的重要作用,进一步充实试点内容,加快工作进度。通知要求,试点城市要落实分区分级精准防控和精准复工复产要求,加快推动和帮助供应链龙头企业和在全球供应链中有重要影响的企业复工复产;试点企业要勇担社会责任,充分发挥龙头带动作用,加强与供应链上下游企业协同,协助配套企业解决技术、设备、资金、原辅料等实际困难。点评:由于生产品类的多样性、供应链的复杂性,整合者的方式方法各不相同,相信会有多家企业在细分领域成长起来并且发展壮大。当然品类上也会出现交叉与重叠,线上线下也终究会融合为一点。从中国制造到中国质造,制造业缺乏优质的供应链企业。其中一批中大型工厂长期从事着替国外品牌代工生产,一方面,说明工厂供应链产品品质完全过关。另一方面,在制造产业链高度分散形势下也显出纵向横向发展整合能力还具开发潜力,仍存在大量家庭作坊式的中小工厂。2024/9/16导入案例第四章供应链生产管理4.1生产计划概述4.2供应链管理环境下的生产管理4.3供应链的协调控制机制和跟踪机制

学习目标4.4供应链管理中的生产控制技术2024/9/16【导入案例】亚马逊的下个动作:自主设计、生产商品掌控供应链

据国外媒体报道称,过去很长一段时间,亚马逊都在竭尽全力以自己的方式重新打造消费品市场,从为消费者提供更多产品选择到大幅降价,再到大幅缩短交货时间等皆在此列。不过,亚马逊却在一个自己可以大展身手的地方不见踪影,那就是从头开始对在平台上出售的产品本身进行革命。过去几年,亚马逊在产品定制方面获得了多项专利,这表明该公司可能会成为一个超过现有产品规模的市场平台,即既可以自己提供定制商品,也可以成为促进商品设计、生产方式的催化剂平台。分析认为,这样的转变对亚马逊的好处是巨大的:这不仅可以使其掌控一些独家定制商品,同时可以让该平台更深刻地理解消费者偏好,然后通过这一信息有意识的重新塑造产品设计。我们相信,这一点将使亚马逊成为无数商家设计选择阶段的无价之宝,这又会反过来提升该公司的整体经济价值。请大家想一下,亚马逊供应链生产系统的优点体现在哪里?2024/9/164.1生产计划概述4.1.1生产计划

现行生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距现行生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距主要表现在如下几个方面:

1.决策信息来源的差距(多源信息)2.决策模式的差距(决策群体性、分布性)3.信息反馈机制的差距(递阶、链式反馈与并行、网络反馈)4.计划运行环境的差异(不确定性、动态性)

2024/9/164.1生产计划概述4.1.2供应链管理环境下的生产计划

供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有显著不同,是因为在供应链管理下,与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过物资流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。在制定生产计划的过程中,主要面临以下三方面的问题:

1.柔性约束2.生产进度3.生产能力2024/9/164.1生产计划概述4.1.3供应链管理环境下生产计划的制订

1.具有纵向和横向的信息集成过程2.丰富了能力平衡在计划中的作用3.计划的循环过程突破了企业的限制

2024/9/164.2供应链管理环境下的生产管理4.2.1供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统的总体概念1.供应链管理环境下的生产计划与控制系统中几个概念的新拓展(1)供应链管理对资源(Resource)概念内涵的拓展

(2)供应链管理对能力(Capacity)概念内涵的拓展(3)供应链管理对提前(LeadTime)概念内涵的扩展

2.供应链管理环境下生产管理组织模式2024/9/164.2供应链管理环境下的生产管理4.2.1供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统的总体概念3.供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链管理环境下的生产计划信息组织与决策过程具有如下几个方面的特点:(1)开放性经济全球化使企业进入全球开放市场,不管是基于虚拟企业的供应链还是基于供应链的虚拟企业,开放性是当今企业组织发展的趋势。

(2)动态性

供应链环境下的生产计划信息具有动态的特性,是市场经济发展的必然。

(3)集成性

供应链是集成的企业,是扩展的企业模型,因此供应链环境下的企业生产计划信息是不同信息源的信息集成,集成了供应商、分销商的信息,甚至消费者和竞争对手的信息。

(4)群体性

供应链环境下的生产计划决策过程具有群体特征,是因为供应链是分布式的网络化组织,具有网络化管理的特征。

(5)分布性

供应链企业的信息来源从地理上是分布的,信息资源跨越部门和企业,甚至全球化,通过Internet/Intranet、EDI等信息通信和交流工具,企业能够把分布在不同区域和不同组织的信息进行有机地集成与协调,使供应链活动同步进行。2024/9/164.2供应链管理环境下的生产管理4.2.2生产计划与控制总体模型及其特点2024/9/164.2供应链管理环境下的生产管理4.2.2生产计划与控制总体模型及其特点1.生产计划特点

(1)灵活与柔性

(2)成本为中心

(3)利益统一2.生产控制模式的特点

(1)订货决策与订单分解控制

(2)面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式2024/9/164.3供应链的协调控制机制和跟踪机制4.3.1供应链的协调控制机制

要实现供应链的同步化运作,需要建立一种供应链的协调机制。协调供应链的目的在于使信息能无缝(seamless)地、顺畅地在供应链中传递,减少因信息失真而导致过量生产、过量库存现象的发生,使整个供应链能根据顾客的需求而步调一致,也就是使供应链获得同步化响应市场需求变化。

供应链的协调机制有两种划分方法。根据协调的职能可划分为两类:一是不同职能活动之间的协调与集成,如生产-供应协调、生产-销售协调、库存-销售协调等协调关系;另一类是根据同一职能不同层次活动的协调,如多个工厂之间的生产协调。根据协调的内容划分,供应链的协调可划分为信息协调和非信息协调。2024/9/164.3供应链的协调控制机制和跟踪机制4.3.2供应链的协调控制模式

供应链的协调控制模式分为中心化协调、非中心化协调和混合式协调三种。中心化协调控制模式把供应链作为一个整体纳入一个系统,采用集中方式决策,因而忽视了代理的自主性,也容易导致"组合约束爆炸",对不确定性的反应比较迟缓,很难适应市场需求的变化。分散协调控制过分强调代理模块的独立性,对资源的共享程度低,缺乏通信与交流,很难做到供应链的同步化。比较好的控制模式是分散与集中相结合的混合模式。各个代理一方面保持各自的独立性运作,另一方面参与整个供应链的同步化运作体系,保持了独立性与协调性的统一。2024/9/164.3供应链的协调控制机制和跟踪机制4.3.3供应链的信息跟踪机制1.跟踪机制的外部运行环境跟踪机制的提出是与对供应链管理的深入研究密不可分的。供应链管理下企业间的信息集成从以下三个部门展开。

(1)采购部门与销售部门

(2)制造部门

(3)生产计划部门在集成化管理中企业的生产计划部门肩负着大量的工作,集成了来自上下游生产计划部门、企业自身的销售部门和制造部门的信息。其主要功能有:

①滚动编制生产计划。

②保证对下游企业的产品供应。

③保证上游企业对本企业的供应。

2024/9/164.3供应链的协调控制机制和跟踪机制4.3.3供应链的信息跟踪机制2.生产计划中的跟踪机制

(1)建立订单档案在接到下游企业的订单后,建立针对上游企业的订单档案,其中包含了用户对产品的个性化要求,如对规格、质量、交货期、交货方式等等具体内容。

(2)订单分解主生产计划进行外包分析,将订单分解为外包子订单和自制件子订单。订单与子订单的关系在于:订单通常是一个用户提出的订货要求,在同一个用户提出的要求中,可能有多个订货项,我们可以将同一订单中不同的订货项定义为子订单。

(3)订单规划主生产计划对子订单进行规划,改变子订单在期限与数量上的设定,但保持了子订单与订单的对应关系。

(4)订单跟踪投入出产计划中涉及跟踪机制的步骤如下:

①子订单的分解

②库存的分配

③能力占用

④调整

⑤修正。

2024/9/164.3供应链的协调控制机制和跟踪机制4.3.3供应链的信息跟踪机制

(5)车间作业计划

车间作业计划用于指导具体的生产活动,具有高度的复杂性,一般难以严格按子订单的划分来调度生产,但可要求在加工路线单上注明本批生产任务的相关子订单信息和相关度信息。在整个生产过程中实时地收集和反馈子订单的生产数据,为跟踪机制的运行提供来自基层的数据。

(6)采购计划

采购部门接收的是按子订单下达的采购信息,他们可以使用不同的采购策略来完成采购计划。子订单的作用主要体现在以下几个方面:

①将采购部门与销售部门联系起来。下游企业在需求上的个性化要求可能涉及原材料和零部件的采购,采购部门可以利用子订单查询这一信息,并提供给各上游企业。

②建立需求与生产间的联系。采购部门的重要任务之一就是建立上游企业的生产过程与本企业子订单的对应关系。在这一条件下,企业可以了解到子订单生产所需要的物资在上游企业中的生产情况,还可以提供给上游企业准确的供货时间。

2024/9/164.3供应链的协调控制机制和跟踪机制4.3.3供应链的信息跟踪机制3.生产进度控制中的跟踪机制

生产控制是生产管理的重要职能,是实现生产计划和生产作业管理的重要手段。虽然生产计划和生产作业计划对生产活动已作了比较周密而具体的安排,但随着时间的推移,市场需求往往会发生变化。此外,由于各种生产准备工作不周全或生产现场偶然因素的影响,也会使计划产量和实际产量之间产生差异。因此,必须及时对生产过程进行监督和检查,发现偏差,进行调节和校正工作,以保证计划目标的实现。

2024/9/164.4供应链管理中的生产控制技术4.4.1大规模定制化生产的含义及优势1.大规模定制化生产的涵义

大规模定制是一种崭新的生产模式,结合了大规模生产和定制生产这两种模式的优势,在不牺牲企业经济效益的前提下

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