预算管理教学

预算管理基础知识认知项目一完整版教学课件LOGO+学习目标掌握预算管理的概念和职能理解预算管理的应用环境掌握预算管理的流程和构成学习导航通过认知预算管理的内涵,理解预算管理的重要意义。熟悉对于一个公司而言,实施全面预算管理应遵守的原则。明确公司的预算管理内容与职能,预算管理实施原则和应用环境。理解预算管理的重要性,以此为基础,掌握预算管理的流程和构成,达到熟悉预算管理过程的目标。学习建议本项目主要学习预算管理的基础知识，包括预算管理的产生和发展、概念和职能、应用环境、流程和构成,并在此基础上认识预算管理是投资者和企业家管理运营企业的一种必备的管理方法和工具。在学习预算管理概念和职能时,应重点把握全面预算管理的含义，从实施全面预算管理视角去认识预算管理的职能。在学习预算管理的应用环境时，要多从外部宏观经济环境、行业经营环境去考虑。在学习预算管理的流程和构成时，重点从预算管理的必然性和迫切性视角去考虑预算管理在公司存在的意义。引导案例长江电工——运用五步法推进全面预算这种将全面预算管理作为一种基础管理工具的做法，能够使公司的愿景和目标得以量化为有业务支撑的具体经营指标，落实到运营工作的方方面面。案例目录任务一认知预算管理01任务二了解预算管理的应用环境02任务三理解预算管理的运行及其保障机制03任务1-认知预算管理任务要求了解预算管理的产生和发展掌握预算管理的概念和职能知晓预算管理的内容熟悉预算管理的实施原则任务重点重点掌握预算管理的概念和职能重点掌握预算管理的内容重点掌握预算管理的实施原则预算管理的概念和职能预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理地配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动企业战略目标实现的管理活动。预算管理高层低层生产部门职能处室整体观念参与观念弹性观念协调观念规范观念责任观念预算管理预算管理的概念和职能三大职能规划职能沟通与协调职能业绩考评职能公司在未来一定时间的经营总计划，体现了公司在未来一定时间内的特定目标。预算管理的概念和职能各个部门的责任计划，体现了各部门在将来一定时间内需要完成的任务。各项分预算预算编制中的总目标为了实现公司的经营目标，就必须进行综合计划，而全面预算就是编制综合计划一规划职能预算管理的概念和职能沟通与协调职能二1企业各层次、各部门信息相互传达的过程2协调公司内部各层次、各部门之间的关系3协调公司整体与各层次、各部门之间的关系预算管理所具有的沟通与协调职能体现在三个方面：通过对实际完成情况和预算情况的比较和差异分析,可以得出对公司各部门、各员工的业绩评价,从而可以通过一定的激励措施提高各部门、各员工的工作的努力程度。业绩考评职能三预算管理的概念和职能预算管理的产生和发展(一)预算管理的产生期:20世纪30年代以前最早将预算作为管理手段应用于企业的是美国。1911年,泰勒创建了“科学管理”学说,促进了美国企业管理水平的提高,对科学管理原理的探讨研究也促使企业预算管理理论进一步发展，被管理界誉为“科学管理之父”。泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率。(二)预算管理的发展期:20世纪30—70年代20世纪30—70年代,企业预算管理在管理方法、管理理论方面经历了一定的发展。西方会计学吸收了自20世纪20年代发展起来的一些专门用于提高企业内部经营管理水平和经济效益的方法,建立起许多量化的财务管理模式,帮助企业预测、决策、组织和控制生产,提高企业的竞争能力。例如,盈亏平衡点分析法、变动成本计算法以及用于决策的差额分析法、现金流量分析法等。促进了预算制度的发展与完善,特别是盈亏平衡点分析理论的形成预算管理的产生和发展(三)预算管理的成熟期:20世纪80年代后预算管理的产生和发展20世纪80年代后期,企业预算管理趋于成熟,成为西方现代企业的一种重要管理方法。西方发达国家较早地步入了信息社会时代,预算管理者可以在信息技术的帮助下拥有更新速度快、质量更高的预测和决策的信息资料。总之,此时预算管理在西方国家已经成为企业不可或缺的重要管理手段。预算管理的产生和发展(四)预算管理在我国的应用与发展

我国自20世纪70年代末和80年代初开始向发达国家学习并引进预算管理。1.1994年之前的预算管理,在我国实行计划经济体制时期,企业的生产、销售等全部被纳入财政预算，但是并没有形成自己完整的、独立的预算管理体系。2.1994年之后的预算管理,随着经济的不断发展,改革开放不断深入,人们开始重视全面预算管理。3.预算管理在我国的应用现状,预算管理作为市场经济的产物,它的推行成为现代企业管理的一种需要。

经营预算

专门决策预算

财务预算预算管理的内容经营预算经营预算,也称业务预算,是指与企业日常业务直接相关的一系列预算,包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、人力资源预算等。专门决策预算专门决策预算,是指企业重大的或不经常发生的、需要根据特定决策编制的预算,包括投融资决策预算等。财务预算财务预算,是指与企业资金收支、财务状况或经营成果等有关的预算,包括资金预算、预计资产负债表、预计利润表等。预算管理的实施原则01.战略导向原则02.03.04.05.过程控制原则融合性原则平衡管理原则权变性原则预算管理应围绕企业的战略目标和业务计划有序开展,引导各预算责任主体聚焦战略、专注执行、达到绩效。预算管理应通过及时监控、分析等,把握预算目标实现的进度并实施有效的评价,对企业经营决策提供有效支撑。预算管理应以业务为先导、以财务为协同,将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次、环节预算管理应平衡长期目标与短期目标、整体利益与局部利益、收入与支出、结果与动因等关系,促进企业可持续发展。预算管理应刚性与柔性相结合,强调预算对经营管理的刚性约束,又可根据内外环境的重大变化调整预算,并针对例外事项进行特殊处理。任务2-了解预算管理的应用环境任务要求了解预算管理的应用环境熟悉预算管理的业务计划组织架构和内部管理制度任务重点重点掌握预算管理的业务计划与预算的关系重点掌握预算管理组织架构每年在编制预算之前,企业应确定年度战略目标,也就是确定企业现在及将来的奋斗目标,并按照战略目标确立预算管理的方向、重点和目标。战略目标战略目标分为经营目标和管理目标两种,确定应该给予客观的预测信息,使所确定的目标具有可实现性,避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的导向性作用。各项分预算经营目标经营目标经营目标也叫经营指标,是指与企业当期损益直接相关联的目标,如销售收入和营业利润等。经营目标一般反映在企业的利润表上。经营目标的制定是战略目标的重要组成部分之一。经营目标的制定需要进行经营预测。经营预测经营预测是指企业根据现有的经营条件和整个市场发展的趋势,对企业经营活动的未来发展趋势及状况所进行的预计和推算。它主要包括销售预测、利润预测、成本预测等方面。经营目标制定的方法会随分析对象和预测期限的不同而有所不同,但其基本方法大体上可归纳为定量分析法和定性分析法经营目标制定的方法定量分析法定性分析法12主要应用数学方法和计算工具对各种信息进行加工处理,并建立预测分析的数学模型,充分揭示各有关变量之间的规律性联系并对计算结果做出结论。经营目标制定的方法比较准确,但无法考虑许多非计量因素

定量分析法经营目标制定的方法定性分析法受主观因素的影响较大主要依靠人员的丰富实践经验以及主观的判断和分析能力来推断事物的性质和发展趋势的分析方法经营目标制定的原则主要是指进行经营预测时所应遵循的基本思想准则。它主要包括延续性原则、相关性原则、相似性原则经营目标制定的原则延续性原则相关性原则相似性原则经营目标制定的原则折旧、摊销、税费、职工薪酬等固定费用都存在延续性

延续性原则指企业经营活动过程中,过去和现在的某种发展规律将会延续下去并假设决定过去和现在发展的条件同样适用于未来。经营目标制定的原则销售额的增长会引起单位产品成本的下降,同时会引起销售费用的增长

相关性原则指企业经营活动过程中,一些变量之间存在相互依存、相互制约的关系,可以利用对某些经济变量的分析研究来推测受它们影响的另一些经济变量发展的规律性经营目标制定的原则由不同类型的业务构成的供应链存在相似性,对新兴业务可以参照传统业务的发展规律、模式进行预判

相似性原则指企业经营活动过程中,不同的经济变量所遵循的发展规律有时会出现相似的情况,可以利用已知变量的发展规律类推出未知变量的发展趋势管理目标管理目标也叫管理指标,是指与当期损益无关或者关联度不大,但会影响企业中长期业绩达成的指标,如存货周转率等。管理目标一般反映在企业的资产负债表上。相对于经营目标而言,管理目标更加注重的是宏观、长期的管理事项。引导案例X集团公司多次召开会议讨论管理目标案例资金成本利润率40%,3年平均提升10%预算偏差率+10%采购降成目标3年平均下降6.57%人力资源费用率控制在销售总额的10%以内运营费用率低于17%,3年平均下降10%研发项目准时完成率88%,3年逐年提升10%技术创新目标3年发明专利提报并被受理30项客户满意度3年逐年提升10%部门协作满意度80分人均年产值60万元以上业务计划——业务计划的定义业务计划是连接战略目标和预算间的桥梁,具有承上启下的作用。通过制订业务计划,可以明确地将战略层面的目标反映在年度的工作中。通过制订业务计划,年度经营目标与战略目标达成一致,经营工作的实施路径清晰呈现。业务计划——业务计划制定原则专业性原则专业性原则是指业务计划必须由相应业务部门根据自身工作予以制订,不能由财务部门代为制订。具体性原则具体性原则是指业务计划必须详细制订,达到“可操作、可检查、可分析”的要求,不能以目标描述替代行动计划。全局性原则全局性原则是指业务计划可以由归口管理部门制订,各归口管理单位要认真分析分管板块的业务,尽量避免各单位(部门)业务计划相互冲突或重叠。业务计划——业务计划的结构一是反映和解释企业战略目标的中长期业务规划。二是依据公司年度战略目标确定的“年度重点工作方案”。三是日常工作计划。四是合理制定例外业务方案。企业可设置专门的预算管理组织机构,主要包括预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算执行单位三个层次。组织架构预算管理决策机构预算管理工作机构预算执行单位组织架构——预算管理决策机构预算管理委员会为非常设机构,因此,企业应当在该委员会下设置预算管理工作机构,由其履行预算管理委员会的日常管理职责。般由总会计师或财务总监,以及计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员构成。组织架构——预算管理决策机构(1)制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件(2)组织企业有关部门或聘请有关专家对目标的确定进行预测。(3)审议、确定目标,提出预算编制的方针和程序。(4)审查各部门编制的预算草案及整体预算方案,并就必要的改善对策提出建议。(5)在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时,予以必要的协调。(6)将经过审查的预算提交董事会,通过后,下达正式预算方案。(7)接受预算与实际比较的定期报告,在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议。(8)根据需要,就预算的修正加以审议并作出相关决定预算管理委员会主要职责组织架构——预算管理工作机构预算管理决策机构是指组织领导企业全面预算管理的最高权力机构,它对企业预算管理具有领导决策权,能够对预算管理重大事项做出决定企业应当设立预算管理委员会,作为专门履行预算管理职责的决策机构。组织架构——预算管理工作机构

(1)拟定企业各项预算管理制度,并负责检查落实预算管理制度的执行。(2)拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案,报预算管理委员会审定。(3)组织和指导各级预算单位开展预算编制工作。(4)预审各预算单位的预算初稿,进行综合平衡,并提出修改意见和建议。(5)汇总编制企业预算草案,提交预算管理委员会审查。(6)跟踪监控企业预算执行情况。

(7)定期汇总、分析各预算单位预算执行情况,并向预算管理委员会提交预算执行分析表,为管理委员会进一步采取行动拟定建议方案。

(8)接受各预算单位的预算调整申请,根据企业预算管理制度进行审查,集中制订年度预算调整方案,报预算管理委员会审议。预算管理工作机构的主要职责

(9)协调解决企业预算编制和执行中的有关问题。

(10)提出预算考核和奖惩方案,报预算管理委员会审议。(11)组织开展对企业二级预算执行单位[企业内部各职能部门、所属分(子)公司等]预算执行情况的考核,提出考核结果和奖惩建议,报预算管理委员会审议。(12)预算管理委员会授权的其他工作。组织架构——预算执行单位预算责任中心是预算的执行单位,它是根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的,承担一定的经济责任,并享有相应权利和利益的企业内部单位,包括企业内部各职能部门、所属分(子)公司等组织架构——预算执行单位

(1)提供编制预算的各项基础资料。(2)负责本单位全面预算的编制和上报工作。(3)将本单位预算指标层层分解、落实至各部门、各环节和各岗位。(4)严格执行经批准的预算,监督检查本单位预算执行情况。(5)及时分析、报告本单位的预算执行情况,解决预算执行中的问题。(6)根据内外部环境变化及企业预算管理制度,提出预算调整申请。

(7)组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作。

(8)配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作。各预算执行单位的主要职责一般包括(9)执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。预算执行单位——基本架构图企业全面预算管理组织体系的基本架构企业应建立健全预算管

理制度、会计核算制度、定额标准制度、内部控制制度、内部审计制度、绩效考核和激励制度等内部管理制度,夯实预算管理的制度基础。内部管理制度和信息化建设企业应根据企业经营管理的需求,结合具体生产实践、运营管理的情况,制定切实可行的信息化预算管理策略,防范与降低财务风险。

预算内部管理制度架构示意图任务3-理解预算管理的运行及其保障机制任务要求了解预算管理的运行流程掌握预算管理流程的控制点熟悉预算保障机制任务重点重点掌握预算管理的运行流程重点掌握预算管理的控制点重点掌握预算调整机制预算管理预算管理的概念和职能主要流程预算目标的确定预算的编制与安排预算的执行与监控预算管理既包括预算目标的确定和编制,又包括预算的执行、监控、调整以及预算的考评。企业的战略目标是预算管理的导向,企业实施预算管理是为企业战略目标的实现服务的,因此,预算的编制必须以企业的战略目标为基础。预算目标的确定在战略目标下,企业总目标包括根据企业宗旨和责任确定的本年度关键指标如报酬率、销售收入、利润、成本、质量、新产品开发等。总目标企业的战略目标企业负责人应明确整个组织的目标,并依据工作目标指导资源分配,激励员工努力工作和评价经营成效。一企业负责人总目标建立在分析和判断的基础上,要考虑企业面临的优势、劣势、机会、威胁(SWOT)等。这些目标同时要转化为分企业、部门和单位的目标,一直到底层的目标。预算的编制与安排预算编制包括：1.明确预算原则2.编制预算草案3.预算协调4.复议和审批等环节预算编制是预算管理的首要步骤,也是预算能否有效发挥作用的关键所在。预算编制是否科学、准确,将直接决定预算是否真正能够发挥控制功能。企业要根据对市场环境和自身战略能力的分析,在掌握定额及原始记录等资料的基础上进行预测,并在预测数据的基础上反复研究论证,按照一定的程序和方法,编制出有关的预算。预算编制的主要工作是将年度预算目标具体化并分解到各个预算单位。准确合理的预算本身并不能改善企业经营管理、提高经济效益,只有企业用强制的力量去执行,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能使预算真正成为企业行为的“硬约束”,才能真正达到预算管理控制的目的。预算的执行和监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度,并保持审计的独立性,审计委员会不参与预算的编制工作,只负责预算执行过程与结果的监督,直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查,另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。预算的执行与监控预算的考核及评价1根据期初确定的奖惩条例进行考评,并根据实际情况对下年的考评条例进行修正。3在考评的内容方面,不同的责任中心应有不同的侧重点,不同的部门使用不同的责任指标。除考评主要责任指标的执行情况外,对其他的相关责任指标的执行情况也应进行考评。如果没有以预算为基础的考核,预算就会流于形式,失去控制力。预算考评,从整体上看是对企业调配资源适应市场变化能力的评价和检验,从局部看是对企业各组成部分对企业的贡献的评价和检验。2考评公式:责任预算差额=(预算批准值+预算调整值)-项目的实际发生数预算管理的运行流程

信息反馈是预算管理实现且整合的关键所在,只有做到信息的及时反馈,才能确保预算控制的准确性和预算调整的及时性。

信息反馈要在遵循重要性原则的基础上予以简化,反馈的方式主要是责任预算报告,责任预算报告的内容包括本期预算、本期实际、差异、差异分析、纠正偏差拟采取的措施等。

为确保责任预算反馈的及时性,须借助网络系统来传递信息。通过高效的网络信息系统确保企业决策层所要做的事情,主要是确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。

企业在实施预算管理时应采用“例外管理原则”,使企业决策层将主要精力用在考虑企业的整体发展战略上,以大大提高工作效率。预算管理的运行流程预算管理是基于预算目标开展的实施、控制、考评、修正的全方位管理模式。预算管理有其自身的体系和流程,战略目标是预算管理的导向与起点。预算管理预算管理的概念和职能控制点仓库控制点资金控制点预算管理流程的控制点一般体现在预算从预算目标确定、编制预算、执行与监控预算到考核及评价预算、信息反馈及调整预算等五个过程。相对而言,最为重要的预算管理流程控制体现在预算执行阶段。经过多家企业实践经验总结,预算管理执行阶段的控制点主要集中在控制物流的仓库和控制现金流的财务两个阶段。仓库控制点(1)控制采购的依据。库房提供的库存信息可以作为判断采购申请成立新的实施和数据依据。(2)控制投入产出效率。通过限额发料、精确统计完工产品和部件入库信息,可以按照事先设定的投入产出率控制制造过程的业务活动。(3)跟踪货款回收。通过统计发出商品的数量和时间,可以方便销售部门和财务部门进行应收账款到期日管理,确定货款回收时间。资金控制点(1)直接控制和预警销售预算执行。通过对销售收回现金的统计、控制销售业务按照预算执行,当销售收到现金明显减少时,及时提出预警。当销售收到的资金种类(收入和票据比例)与预算比差异较大时,及时提出预警。(2)控制管理部门的管理活动。未纳入预算范围的管理业务活动因通不过资金预算审批而很难开展。(3)投资活动监控。通过资金控制,可以监控投资性资金流出的项目和额度。预算管理运行的保障机制完善的制度系统是预算管理实施的重要前提和有效保障。1健全的财务会计制度2科学的全员参与制度3完善的管理制度预算管理系统运行所需要的保障制度主要包括四个方面：4优化的企业激励制度（一）健全的财务会计制度预算管理运行的保障机制

任何管理都离不开真实准确的信息,预算管理也必须以财会信息为前提。

预算管理的首要环节是预测,通过预测来确定企业的目标利润,而这种预测要以大量的准确信息为依据。这些信息主要包括企业内部信息和企业外部信息,其中内部信息与管理会计有联系。(二)科学的全员参与制度

首先,高层管理者要对预算管理有较深刻的认识，其次,预算是一个管理的载体,总预算必须分解为各级、各部门的预算目标,需要企业各部门和全体员工的参与和支持。(三)完善的管理制度为保证预算管理的实施,应围绕预算管理的执行,建立完善的管理制度及相应的保证措施，如人事制度、奖罚制度等。这些制度可以用于预算的决策和编制,用于检查会计信息的准确性和可靠性,提高经营效率,促使有关人员遵循既定的预算管理方针。人的工作努力程度往往受到业绩评价和奖励办法的影响。制定明确的激励制度,让预算执行前就明确业绩与奖励之间的关系。这样就可以使个人目标与企业的总目标紧密地连接在一起,并以此引导员工自觉约束自己的行为,激励他们努力工作,增强组织归属感,完成或超额完成预算目标。预算管理运行的保障机制(四)优化的企业激励制度谢谢观看LOGO+预算的编制方法项目二完整版教学课件LOGO+学习目标掌握预算编制的概念熟悉预算编制的基本程序掌握预算编制的方法掌握预算编制中的行为因素学习导航通过认知预算管理的内涵,理解预算管理的重要意义。熟悉一个公司进行预算编制的基本程序,重点掌握不同预算编制方法的优缺点和适用条件理解预算编制的重要意义,实现预算编制的目的还要对公司预算编制行为因素进行理解与分析,知晓企业预算中可能遇到的消极行为学习建议本项目主要学习预算管理的理论知识，包括预算编制的概念，基本程序，方法,并在此基础上详细分析了预算编制行为,阐述了对预算行为进行分析和引导的必要性。在学习预算管理概念和职能时,应重点理解预算编制的内涵,从编制全面预算管理角度深入理解预算编制的定义。在学习预算管理的应用环境时，要多从外部宏观经济环境、行业经营环境去考虑。在学习预算编制基本程序和预算编制方法时,要重点结合公司具体所处的内外部环境,选择合适的方法进行预算的编制。引导案例老凤祥——全面预算管理办法之预算编制预算编制是使企业发展战略和生产经营计划得以实现的重要工作内容之一。各企业应当根据自身业务特点和工作重心等编制相应的业务预算,并在此基础上编制年度预算方案。案例目录任务一了解预算编制01任务二预算编制中的行为因素02任务1-了解预算编制任务要求了解预算编制的概念熟悉预算编制的基本流程掌握预算编制的方法任务重点重点了解预算编制的概念熟悉预算编制的基本流程重点掌握预算编制的方法了解预算编制预算编制,是指企业根据自身的发展战略和生产经营计划,对预算期内经济政策、市场环境等外部因素和企业预算管理机制、公司制度等内部因素进行综合考虑,按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序,选择适当的编制方法逐步逐层编制全面预算的过程。预算编制预算编制,是指企业根据自身的发展战略和生产经营计划,对预算期内经济政策、市场环境等外部因素和企业预算管理机制、公司制度等内部因素进行综合考虑,按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序,选择适当的编制方法逐步逐层编制全面预算的过程。预算编制是企业发展战略和生产经营计划能否实现的关键环节。预算编制的基本流程了解预算编制自上而下预算编制方式下的流程自下而上预算编制方式下的流程上下结合预算编制方式下的流程了解预算编制一预算编制的方法1定期预算法与滚动预算法2增量预算法与零基预算法3固定预算法与弹性预算法4概率预算法与作业预算法了解预算编制.定期预算法定期预算法是指在预算编制时,以固定不变的会计期间(周、月、季度、年等)作为预算期进行预算编制的一种方法。定期预算法的优点保持了预算期与会计期间的一致性便于预算数据与会计数据的相互比较预算编制过程比较简单定期预算法的缺点。预算准确性比较差预算具有一定的滞后性业务活动的连续性被迫间断定期预算法的适用范围定期预算法适用于预算期内变化不大的项目预算的编制。了解预算编制滚动预算法滚动预算法又称为连续预算法或永续预算法,是指在前一期预算的基础之上,随着时间的推移和市场的变化,使用一种经常稳定的预算期间自动延伸原有预算的预算期并进行同步调整的预算方法。滚动预算法的优点保持预算的持续性提高了预算的及时性使预算具有较高的透明度滚动预算法的缺点工作量大预算编制成本高滚动预算法的适用范围滚动预算法适用于管理基础比较好,对预算要求精度比较高的项目。了解预算编制增量预算法增量预算法又称为调整预算法,简称增量预算,一般是指以基期水平为基础,结合预算期内业务量水平及相关影响因素的变动情况,调整有关项目基期数额而编制预算的一种方法。增量预算法的优点简便易行，增量预算法的编制方法简便,容易操作便于理解、易于认同。由于增量预算法考虑了基期预算的实际执行情况,所编制的预算易于得到企业各层级领导、员工的认可。增量预算法的缺点预算理念保守,可能导致落后被保留预算结果消极,不利于企业未来发展增量预算法的适用范围第一,经营活动变动比较大的企业;第二,与收入成正比例变动的成本费用支出。固定预算法优点预算编制的方法又称静态预算法，是在编制预算时,以预算期内正常的某一固定的业务量水平作为唯一基础来确定相应预算指标编制过程不考虑业务量水平的变化,简单易行,直观明了缺点1.过于机械,灵活性差2.可比性差1.经营业务和产品销量比较稳定的企业。2.能准确预测产品需求及产品成本的企业3.企业经营管理活动中的某些相对固定的成本费用支出4.社会非营利性组织适用范围预算编制的方法弹性预算法是以预算期内可能发生的多种业务量水平为基础,在按照成本(费用)习性分类之后,根据量、本、利之间的依存关系,区分固定成本与变动成本,进而建立起业务量与成本和利润之间的数量关系,按照预算期可预见的各种业务量水平编制出不同业务量水平下的相应预算的方法优点适用性强可比性强缺点相对于固定预算方法而言,弹性预算法的预算编制工作量比较大适用范围变动性成本费用预算编制变动性利润预算编制其他与业务量水平变动有关的预算编制概率预算法预算编制的方法是指对于预算期内不确定的各个预算变量,根据客观情况进行具体分析、评估和预测,估计其可能变动的范围和发生的概率,再通过加权平均计算相关变量的期望值,进而确定预算指标优点1.预算结果比较准确2.提高了预算的预见性缺点1.主观因素对预算结果影响比较大2.对预算编制者要求比较高1.预算管理水平较高的企业适用范围2.不确定因素比较多、生产经营活动波动比较大的情况3.市场供需变动比较大的情况下编制的销售预算、成本预算和利润预算作业预算法预算编制的方法是以企业作业活动与作业流程之间的作业管理为基础的一种预算管理方法。作业预算法的原理基于“产出消耗作业、作业消耗资源”,所以也可以将作业预算法理解为在现有作业和成本动因基础上,对未来期间的作业量和资源需求量进行预测的优点1.可以有效避免资源不合理的配置2.提高了企业的成本效益缺点1.,预算过程比较复杂2.数据收集成本较高适用范围作业预算主要适用于具有作业类型较多且作业链较长、管理层对预算编制的准确性要求较高、生产过程多样化程度较高,以及间接或辅助资源费用所占比重较大等特点的企业任务2-预算编制中的行为因素任务要求任务重点了解预算行为因素分析的定义掌握预算中可能出现的消极行为类型掌握如何改善预算中的消极行为重点掌握预算编制的消极行为的类型掌握引导预算消极行为的方法预算编制,是指企业根据自身的发展战略和生产经营计划,对预算期内经济政策、市场环境等外部因素和企业预算管理机制、公司制度等内部因素进行综合考虑,按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序,选择适当的编制方法逐步逐层编制全面预算的过程。预算行为因素分析是指对预算编制中参与预算的成员的行为进行具体归类,进而规范预算行为、实现预算目标的过程。预算发生在企业组织中,实际上影响着组织中参与预算的每个人。预算编制,是指企业根据自身的发展战略和生产经营计划,对预算期内经济政策、市场环境等外部因素和企业预算管理机制、公司制度等内部因素进行综合考虑,按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序,选择适当的编制方法逐步逐层编制全面预算的过程。预算行为动机是在预算管理中人们展开各种自身活动的直接原因。应当说所有的预算行为动机都来自预算行为主体的自身需要,由于预算中各种人的具体情况具有客观差异性,其自身需要也不尽相同。预算行为因素分析预算行为因素分析引起预算行为动机的两种情况来自预算中个体内部需要的动机来自外部刺激引起的动机根据参与预算编制的组织成员目标与公司目标的协调程度,分为积极和消极行为组织成员目标与公司目标协调程度预算行为类别预算行为特征协调程度高积极行为组织成员积极参与预算编制、预算执行和预算考核,努力实现公司的目标。协调程度低消极行为组织成员以消极的态度对待公司预算编制、预算执行和预算考核,最终导致公司预算目标没有实现。预算行为类别及其特征预算行为中消极行为的表现

实际上,全面预算管理就是通过影响人的行为使得预算管理者和预算执行者表现出企业经营管理所需要的行为。在实践中,预算经常被用来作为业绩评价的依据,很多企业,尤其是在集权型企业中,使用预算作为业绩考评、升职加薪的重要参考,引起了一些消极行为,并对企业整体发展造成了不良影响。产生原因：预算松弛行为预算行为中消极行为的表现是指个体在完成某项预算任务时,有意低估收入或产能、高估成本或资源的行为。预算的编制需要全员参与,而且预算编制的基础资料大部分来源于中低层的下级单位员工,管理者以实现短期的目标绩效为目标时会出现牺牲公司长远的发展为代价的短视行为。当上级以下级员工预算完成程度为业绩评价依据时,管理者为了获得荣誉、金钱、晋升,在预算参与过程中会比较随意、缺乏严肃性,利用自己的私有信息来制造预算松弛,最终完成既定的预算目标,从中获得报酬。表现业务职能部门抵制预算行为预算行为中消极行为的表现目前,我国大多数企业已经认识到了全面预算管理的科学性与重要性,但在实践中,还存在一些误区。在组织预算管理的实践过程中,财务部门往往成为预算指标的确定、平衡、考核以及预算编制的主导部门。虽然财务部门能够得到最高管理部门的授权,但与其同级别的业务职能部门会实施预算抵制行为。主要原因有两方面一方面,各个业务职能部门不愿意接受处于同一级别的部门的监控另一个方面,任何部门都不愿意接受外在的监督与控制倾向。所以这往往会表现为各职能部门抵制预算的编制工作行为预算行为中消极行为的表现预算编制脱离实际导致决策失误行为目前,虽然大部分编制预算的企业都成立了多部门参与预算编制的预算制度,但很少有独立的预算管理机构,实际上仍然是财务部门编制财务预算,生产部门编制生产建设预算,编制后分别上报上一级财务、生产计划部门。对预算的审查,部分企业仍然是由办公会或其他会议代替的,难以达到预算管理的预期效果。现状在预算实际编制过程中是以财务、生产计划部门为主,而作为预算的具体执行人员的其他专业管理人员和基层工程技术人员等没有很好地参与进来,形成预算指标自上而下逐级下达、基层单位被动执行的局面,使得目前编制的预算在实施过程中针对性较差,进而影响相关的决策行为。表现预算行为中消极行为的表现上下级部门之间进行讨价还价行为预算编制过程中,最上级部门会根据企业发展目标将预算目标下达给下级部门,随着预算目标的逐级下达,处于企业低一级层次的部门往往根据本部门的实际情况提出自身的种种困难对预算进行讨价还价,并以此为理由要求放宽预算标准。在这种情况之下,上下级之间在内部交易中确定内部协商价格时更容易发生讨价还价行为。产生原因更多地体现本部门的目标优点缺点忽略了公司组织整体的预算目标,往往会带来一定的消极影响消极预算行为的引导预算编制的消极行为因素的一个内在的核心主题就是道德。预算在业绩评估、加薪、升职等方面的重要性导致了不道德行为(即消极行为)产生的可能性。我们需要通过不断完善企业的经营制度,设计合理的诱导机制来解决预算编制中的消极行为,具体可以从以下几个方面入手。132建立多层次沟通协调机制设置独立预算管理机构设计合理的业绩评价考核体系4设计合理的激励机制和激励方案消极预算行为的引导建立多层次沟通协调机制通过预算的编制、监督和评价程序实现组织战略和目标与现实状况在组织各层级范围内的广泛交流。明确界定每一个部门、经理、雇员的权责,并将组织的预算计划协调一致地落实到整个组织中,对预算管理、执行机构进行监督,加强各部门的信息交流,实现信息的共享。经常性的沟通、协调与反馈,能够使上级部门及时了解有关下级部门的实际进展情况,也使得上下级之间可以及时地对预算进行调整和修改。形成良好的企业预算文化,提高管理层的责任意识,从而抑制预算松弛行为。消极预算行为的引导设置独立预算管理机构独立预算管理机构专门负责企业全面预算的工作,解决财务部门兼职与预算相关的编制与管理工作,包括预算编制、预算执行监督、预算考核反馈等。该机构作为一个综合管理部门直接对预算管理委员会负责。机构的人员组成应包括生产技术人员、物资管理人员、销售人员、财务计划人员、企业管理人员等。机构主要负责审查汇总所属单位的预算,下达月季、年度预算,跟踪监督预算执行情况,进行预算考核等。消极预算行为的引导设计合理的业绩评价考核体系预算与实际的差异通常是业绩评价最常用的依据,评价与结果还会与奖惩制度相联系。将预算指标作为业绩评价参考这种思想没有错,但如果将预算指标的实现作为唯一的评价参考实际上并不可取。如果业绩评价体系仅仅考虑上级所在部门的需求,而不考虑其他因素,必然会导致预算过程中出现讨价还价现象。弊端在开展预算编制工作之后,要进行预算执行管理。在这个过程中,要综合考虑每个部门的实际情况和目标,如果出现了与实际情况相脱离的问题,预算监督考核不管是在完成之前还是完成之后,都需要进行科学化的考核,而不能仅仅关注结果不注重过程。为了便于实现年初制定的预算目标,企业开展预算考核工作的过程中,可以根据月度、季度、年度实施考核工作,并且在年终的时候进行年度总考核。具体内容消极预算行为的引导设计合理的激励机制和激励方案在所有权与经营权相分离的情况下,委托人和代理人由于本质上利益的冲突,监督管理者行为的代价比较高,一些隐性行为难以观测,给予企业管理层一定的股权激励使其积极参与到企业发展经营管理决策中,将目标细分到每一个步骤,找出合理的解决办法,提高预算管理的水平。正确地制定以预算为依据的激励机制和激励方案,可以促使参与预算的人员达成与企业整体目标一致的积极行为,进而减少出现消极预算行为的可能性。原因优点谢谢观看LOGO+项目三完整版教学课件LOGO+滚动预算的编制学习目标掌握滚动预算的概念和种类理解滚动预算的应用环境掌握业务滚动预算的编制学习导航通过理解滚动预算的应用环境,掌握滚动预算的概念、种类。了解滚动预算与定期预算的对比。理解滚动预算的优点及编制的注意事项。掌握以经营预测为基础的滚动预算的编制。学习建议本项目主要学习滚动预算的编制,包括滚动预算的基础知识及应用环境,在此基础上理解滚动预算编制的注意事项,会编制企业销售滚动预算、生产滚动预算、采购滚动预算、薪酬滚动预算、其他成本费用滚动预算,了解利润表滚动预算、现金流量表滚动预算等的编制思路。在重点掌握滚动预算的概念、种类;在学习滚动预算的应用环境时,重点掌握滚动预算的使用范围及注意事项;在学习滚动预算编制方法时,重点掌握以经营预测为基础的滚动预算的编制思路。引导案例甲公司是一家于2005年7月1日宣布成立的中美合资企业,公司生产基地主要在重庆及南京两地,客户遍布华东、华南、西南和华北等地区。通过强强联合,甲公司不仅实现了股东双方在技术、产品及市场区域等方面的优势互补,更为国内外汽车市场提供了高级制动系统和转向系统。案例目录任务一了解滚动预算01任务二滚动预算的应用02任务三滚动预算的编制方法03任务1-了解滚动预算任务要求了解滚动预算与定期预算的区别

掌握滚动预算的概念和种类熟悉滚动预算的优缺点

任务重点重点掌握滚动预算的概念和种类重点掌握滚动预算的优缺点滚动预算的概念滚动预算是指企业根据上一期预算执行情况和新的预测结果,按既定的预算编制周期和滚动频率,对原有的预算方案进行调整和补充,逐期滚动,持续推进的预算编制方法。滚动预算将预算期与会计期脱离开,随着预算的执行不断补充预算,逐期向后滚动,使预算期始终保持为一个固定长度(一般为12月)。预算编制周期,是指每次预算编制所涵盖的时间跨度。滚动频率,是指调整和补充预算的时间间隔,一般以月度、季度、年度等为滚动频率。滚动预算的种类两大种类中期滚动预算短期滚动预算滚动预算按其滚动的时间单位不同进行分类滚动预算的种类(一)中期滚动预算以3年或5年为预算编制周期,以年度作为预算滚动频率。企业编制中期滚动预算是在中期预算的框架内滚动编制年度预算,中期滚动预算服务于企业战略目标,预算规划期一般与战略规划期保持一致。逐年滚动预算示意图1.以月度作为预算滚动频率滚动预算的种类(二)短期滚动预算短期滚动预算通常以1年为预算编制周期,以月度、季度作为预算滚动频率。企业编制短期滚动预算,应以年度预算为基础,分解编制短期滚动预算,并且将前期的经营成果动态地传递至下一个滚动周期,通过以月保季,以季控年的方式弹性地实行预算控制,以保障年度预算目标的实现。1.以月度作为预算滚动频率以月度作为预算滚动频率即逐月滚动,是指在预算编制过程中,以月份为预算的编制和滚动单位,每个月调整一次预算的方法。预算比较精确,但工作量太大。2.以季度作为滚动预算频率以季度作为滚动预算频率即逐季滚动,是指在预算编制过程中,以季度为预算的编制和滚动单位,每个季度调整一次预算的方法。工作量小,但预算精确度较差。滚动预算的种类逐月滚动预算示意图逐季滚动预算示意图滚动预算的种类混合滚动预算示意图3.混合滚动预算编制短期滚动预算时,前几个月的预算要详细完整,后几个月可以粗略一些,随着时间的推移,原来较粗略的预算逐渐由粗变细,后面随之又补充新的较粗略的预算,如此往复,不断滚动。滚动预算与定期预算的区别定期预算是在编制预算时以固定不变的会计期间(如年度、季度、月份)作为预算期间编制预算的方法。定期预算的优点是能够使预算期间与会计期间相对应,便于将实际数与预算数进行对比,也有利于对预算执行情况进行分析和评价。但是缺乏长远打算,导致一些短期行为的出现。滚动预算不将预算期与会计年度挂钩,而是连续不断向后滚动,始终保持一个固定长度(一般为12月)。强调的是预算编制的连续性和针对外界环境的变化性,需要对外界经营环境的变化进行时时预测。滚动预算的优缺点11.滚动预算有助于克服预算的盲目性22.滚动预算有助于提高预算的准确性3

3.实行滚动预算有助于企业管理层从动态中把握企业的未来优点缺点一方面,预算滚动的频率越高,对预算沟通的要求越高,预算编制的工作量越大；另一方面,过高的滚动频率容易增加管理层的不稳定感,导致预算执行者无所适从。任务2-滚动运算的运用滚动预算组织架构滚动预算管理制度滚动预算更多倾向于对企业经营过程的指引和资源配置的调整,滚动预算组织机构可以沿用全面预算管理组织机构,由全面预算管理委员会组织开展滚动预算工作。滚动预算管理机构的工作主要包括预算编制机构和预算执行机构两个层面。滚动预算组织架构各项分预算某采用滚动预算的公司组织架构图组织单位包括预算部门、决策机构、执行机构、牵头部门和决策部门。以经营预测为基础的滚动预算工作是将预算期与会计年度脱离开,随着预算的执行不断延伸补充预算,逐期向后滚动,是对年度预算的精细化分解,其预测内容也涉及公司整个经营环节。以经营预测为基础的滚动预算框架滚动预算组织架构滚动预算管理制度滚动预算编制是以经营预测为基础进行框架设计的。以经营预测为基础的滚动预算工具的有效应用需搭建一套完整的滚动预算编制框架,在框架范围内从业务预测、薪酬预测及投资预测角度出发,对材料成本及相关费用进行较为精准的预算,从而形成利润预测表、资产负债预测表及现金流量预测表。损益预算资产负债预算现金流预算滚动预算的使用范围

滚动预算的使用范围及注意事项滚动预算有其适用性,要考虑企业规模、管理水平、信息化水平、预算周期等。一般来说,已经实行年度预算的、具备丰富的预算管理经验和能力的企业,可以使用滚动预算工具。企业应遵循重要性原则和成本效益原则,结合业务性质和管理要求,确定滚动预算的编制内容。滚动预算的注意事项

滚动预算的使用范围及注意事项科学制定编制时间长度强调数据细分程度结合经营计划和业务预测编制滚动预算需要确定时间长度,由于经营是持续进行的、市场改变是逐步变化的,业务数量不会瞬间极端变化,关键是要保持持续滚动。数据细分程度也需要考虑周全,主要应该考虑政策和市场的可判性及公司实施能力等的条件,可以按远期、中期、近期分段,从粗到细逐步展开。做好滚动预算的要求

滚动预算的使用范围及注意事项1提高企业管理层和业务部门对滚动预算的认识首先,与公司管理层就滚动预算在公司内部管理中的重要作用达成一致的认识;其次,通过对非财务专业领域部门经理的财务管理专业培训来提升中层管理干部的财务管理意识,在中层管理干部中对滚动预算工具的运用、预测准确度的重要性达成共识;最后,通过财务部对各业务部门相关人员的培训在全公司范围内导入滚动预算管理理念,并通过部门经理的支持配合抓好工具应用的全面落地。做好滚动预算的要求

滚动预算的使用范围及注意事项1企业要有一定的管理信息化基础首先,做好全面预算体系的建设与充实,搭建一套涵盖预算目标、年度预算、滚动预算、预算控制、预算分析、预算考核等内容的预算管理体系;其次,在滚动预算模型的搭建上可参考年度预算模型,把滚动预算和公司的业务计划、业务预算工作尽可能融合起来,明确哪些业务环节共享业务预测数据,哪些业务环节区别对待,让各业务部门把滚动预算和业务预算一次性完成,减轻业务部门的工作量。滚动预算的应用步骤确定预算编制方案受主观因素的影响较大企业应分析影响预算目标的各种动因之间的关系,建立预算模型,生成预算编制方案。以战略目标和业务计划为基础,研究滚动预算所涉及的外部环境变化和内部重要事项,测算并提出预算方案,企业可借助数据仓库等信息技术的支撑,实现预算编制方案的快速生成,减少预算滚动编制的工作量。滚动预算的应用步骤确定预算编制内容受主观因素的影响较大企业应遵循重要性原则和成本效益原则,结合业务性质和管理要求,确定滚动预算的编制内容,并研究外部环境变化,分析行业特点、战略目标和业务性质,结合企业管理基础和信息化水平,确定预算编制的周期和预算滚动的频率。滚动预算的应用步骤编制滚动预算受主观因素的影响较大企业应以战略目标和业务计划为依据,并根据上一期预算执行情况和新的预测信息,经综合平衡和结构优化,作为下一期滚动预算的编制基础,对比分析上一期的预算信息和预算执行情况,结合新的内外部环境预测信息,对下一期预算进行调整和修正,按既定的预算编制周期和滚动频率,持续进行预算的滚动编制。滚动预算的应用步骤执行滚动预算受主观因素的影响较大首先,最基本的企业可以基于滚动预算来安排当月的生产经营和配置资源;其次,企业可以做上月实际完成情况与上月滚动预测分析的差异分析,找出差异产生的原因;再次,企业还可以做上月对下下月的预测与本月对下月预测的差异分析,让业务部门解释本月预测和上月预测的差异原因,据此来不断提高预测的准确性;最后,企业可以根据滚动预测来进行预算执行控制,进一步提升预算的可靠性和准确性。任务3-滚动预算的编制任务要求了解各滚动预算的编制部门掌握销售滚动预算、生产滚动预算、采购滚动预算、薪酬滚动预算、其他成本费用滚动预算的编制熟悉月度财务滚动预算的编制任务重点重点掌握销售滚动预算的编制重点掌握采购滚动预算的编制销售预算销售滚动预算的编制主要流程销售量预测销售收入预测销售滚动预算结果分析销售预算主要包括销售品种、销售数量、销售价格、销售收入等外部环境要考虑下游客户的实际销售情况、同一产品竞争对手销售情况、国家产业政策变化情况、消费群体偏好变化等因素。销售量预测内部环境要考虑公司销售策略是否变化、公司及供应商产能能否满足客户最大需求、人力资源配置等因素。内部环境外部环境销售量预测需要考虑内外部环境因素对销售量的综合影响一影响因素销售量合计不低于年度预算,如出现影响年度目标完成的情况,应分析业务层面的原因,并提出改进措施。（一）剪刀差”对比分析工具销售滚动预算结果分析“剪刀差”对比分析工具,是将最新滚动预算与年初制订滚动计划的趋势线进行比较,如果前期销量完成的较差,虽然最新滚动全年总销售量与年初保持一致,但是后期的趋势线会逐渐上扬形成类似张开的剪刀形状。“剪刀差”分析工具是对出现“剪刀差”现象后进行分析,能够发现经营目标滚动计划中是否存在风险后移问题,进而针对风险后移情况,落实责任部门,制定详尽的整改措施,跟踪整改情况,确保年度目标实现。(二)季节性趋势分析工具季节性趋势分析工具,主要针对季节性产品。对于季节性销量差异大的产品,要量化风险,就要找到季节性趋势的规律,需要建立季节性偏离度分析模型。生产滚动预算的编制1产成品产量预测要考虑客户的安全库存，并尽量降低自己的库存量3半成品产量预测时要考虑半成品期初库存量及生产线产能。企业应生产出充足的产品来满足销售预算中预计的需要量,并保证年末预期正常的存货量,所以销售量预算编制好后,生产部门就可以根据销售滚动预算,结合公司产能及库存等因素,编制产成品和半成品的产量滚动预算了。2产成品预测产量时要考虑产能及其变化情况,及时调整预算采购滚动预算的编制原材料在产品生产过程和最终的成本核算中占据重要地位,材料预算是以产量预算为基础编制的关于企业生产产品所需材料的购买和投入使用情况的预算。采购部门根据生产部门产量滚动预算结果,结合不同供应商的采购周期和期初库存材料的数量,对公司的原材料采购计划及储备计划进行判断,得到采购滚动预算,并由此得到公司原材料库存滚动预算。采购供应部基于原材料采购数量及与供应商的谈判情况,预计原材料单价变动情况,形成原材料滚动预算表。供应部对原材料采购及其他采购历史数据进行统计,得到不同付款周期、付款方式的付款比例,并预计后期比例情况,形成不同采购付款政策前提下各类原材料滚动预算表。薪酬滚动预算的编制基于销售滚动预算和生产滚动预算,人力资源部根据公司的薪酬计算方法,对公司的薪酬发放情况进行预计,得到薪酬滚动预算。薪酬滚动预算要求与会计核算相一致,具体到部门和生产线。比如生产部门人员工资可以按每条生产线、每道工序月度加工的各产品零部件合格数量和定额单价编制预算,规费按工资的一定比例计提。薪酬=月度零部件生产合格数量×定额单价+规费。通过细化产量需求及生产线安排的颗粒度,每月人力资源部能根据不同的产品结构、产能安排、产量计划等条件去合理调整劳务派遣人员的用工需求,通过加班时间的控制能解决临时用工不足的问题,人力资源的配置更加柔性和弹性。其他成本费用滚动预算的编制其他成本费用预算分为变动成本费用预算和固定成本费用预算,由相关主管部门根据产量滚动预算结合生产或管理的实际需求编制。其中变动成本费用对单位产品标准进行滚动预测,形成产量相关的变动成本滚动预算和销量相关的变动成本滚动预算,固定成本费用对总额进行滚动预测,直接固定成本部分按生产线预算。滚动预算执行情况分析滚动预算执行情况分析就是通过比较实际执行结果与预测目标,确定其差异额,通过差异分析报告来反映预算时间进度完成情况、指标完成情况及提出整改建议,以达到提供决策信息、指导下月业务计划编制及提供考核依据的作用。滚动预算执行情况分析把每月的预测有机地联系了起来,对保证年度预算目标的实现起到了积极的作用一(一)以经营预测为基础的滚动预算执行情况分析(二)以经营预测为基础的滚动预算准确率评价谢谢观看LOGO+零基预算的编制项目四完整版教学课件LOGO+学习目标掌握零基预算的概念、特点和优缺点,知道零基预算与增量预算区别理解零基预算的应用环境、应用程序、适用范围及应用步骤掌握管理费用和销售费用资金支出零基预算的编制方法学习导航通过与增量预算的对比,掌握零基预算的概念、特点与优缺点，以及适用范围。能够理解零基预算的应用环境、应用程序和应用步骤。学会运用零基预算的方法来编制管理费用资金支出预算和销售费用资金支出预算。学习建议本项目主要学习零基预算的基础知识,包括零基预算的概念、特点、优缺点,与增量预算的区别、应用环境、应用步骤、应用程序和适用范围,并在此基础上会用零基预算的方法来编制管理费用和销售费用资金支出的预算。在学习零基预算的概念、特点、优缺点和与增量预算的区别时,应重点把握零基预算的含义和特点。在学习零基预算的应用环境、应用程序、应用步骤和适用范围时,要重点把握零基预算的应用程序和应用步骤。在学习零基预算的编制时,要重点掌握管理费用和销售费用中约束性费用和酌量性费用的区分引导案例讯通科技公司销售部门差旅费预算编制案例案例现在我们需要预算某个岗位的差旅费,我们必须考虑动作量、动作频率、消耗标准等因素。那么,差旅费的成本动因有哪些呢?我们来列举一下:(1)外地客户量——外地客户越多,要求出差越多。(2)出差时间——时间越长,差旅费越高。(3)出差频率——出差次数越多,差旅费越高。(4)出差距离——出差距离决定交通方式。(5)出差标准——级别大小决定交通方式和住宿标准目录任务一01任务二零基预算的应用02任务三零基预算的编制方法03了解零基预算任务1-了解零基预算任务要求掌握零基预算的概念、特点与优缺点,知晓零基预算与增量预算的区别任务重点重点掌握零基预算的概念。重点掌握零基预算与增量预算的区别。重点掌握零基预算的特点与优缺点零基预算·全称为“以零为基础编制计划和预算”,是为克服增量预算的缺点而设计的一种预算编制方法。具体来说,它是指在编制成本费用预算时,不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额,而是以所有的预算支出均以零为出发点,一切从实际需要与可能出发,逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理,在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。零基预算的概念通常情况下,在编制成本费用预算时根据其出发点的特征不同,可以使用零基预算法,也可以使用增量预算法。采用零基预算法编制预算时,要按照预算期应该达到的经营目标和工作内容,根据经济活动本身的重要性、合理性测算收入支出,对所有预算项目重新进行详尽的审查、分析和测算;要从实际需要与可能出发,逐项审议各项费用的内容及开支标准是否合理,并在成本—效益分析的基础上,排除各项经济活动的先后次序,据此决定资金和其他资源的分配增量预算的概念与优缺点概念：增量预算,又称调整预算,是指以基期成本费用水平为基础,结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施,通过调整有关原有费用项目而编制预算的方法缺点：一是预算理念保守。增量预算以过去的经验为基础,实际上是承认过去所发生的一切都是合理的,主张不需要在预算内容上做较大改进,而是遵循以前的预算项目。这样的预算结果受原有费用项目限制,可能导致保护落后,使原来不合理的费用开支继续存在,形成不必要开支合理化,造成预算上的浪费。二是预算结果消极。增量预算容易使预算部门养成“等、靠、要”的惰性思维,滋长预算分配中的平均主义和简单化,预算编制人员可能会凭主观臆断按成本项目平均削减预算或只增不减,不利于调动各部门增收节支的积极性;当预算期的情况发生变化时,基期不合理因素对于预算数额的干扰可能导致预算指标不明确,不利于调动各部门完成预算目标的积极性优点：一是简便易行,容易操作。二是便于理解、易于认同。由于增量预算考虑了基期预算的实际执行情况,所编制的预算易于得到企业各层级领导、员工的理解和认同不同之处零基预算与增量预算的区别三大不同预算的编制基础不同预算编制分析的对象不同预算的着眼点不同一：预算的基础是从零开始。零基预算的特点三:零基预算是面向企业发展的预算二:能够适应内外部环境及政策的变化一特点企业各层次、各部门信息相互传达的过程零基预算的优缺点·优点：1.有利于合理配置企业资源,确保重点、兼顾一般2.有利于提高全员的投入—产出意识3.有利于发挥全员参与预算编制、降低费用的积极性和创造4.有利于提高预算管理水平缺点：1.适用范围不广,限制条件多2.信息处理工作量大3.可操作性不足任务2

零基预算的应用任务要求了解零基预算的应用环境掌握零基预算的基本程序掌握适用范围掌握应用步骤任务重点掌握零基预算的基本程序和应用步骤掌握零基预算的适用范围零基预算的应用环境01.战略目标02.03.04.05.业务计划组织架构内部管理制度信息系统企业应按照企业年度战略目标,确立零基预算管理的方向、重点和目标。是指按照战略目标对业务活动的具体描述和详细计划。企业应用零基预算,应明确预算管理责任部门和预算编制责任部门。企业应建立健全预算管理制度、会计核算制度、内部审计制度和激励制度等内部管理制度,夯实零基预算管理的制度基础。企业应充分利用现代信息技术,规范零基预算管理流程,提高零基预算管理效率。

零基预算的基本程序(一)1基层单位编制预算2主管部门进行审查评估3基层单位执行预算零基预算的编制程序

零基预算的基本程序1.识别和定义基本的“决策单位”2.对决策单位进行分析,并为各个决策单位建立支出项目的“决策包”3.对决策包进行排序4.将排序进行合并5.按优先顺序配置资金(二)零基预算的编制步骤零基预算可应用于行政管理、技术及大部分商业活动的预算,特别是不经常发生的预算项目或预算编制基础变化较大的预算项目,但不能直接运用于同生产运营有关的直接材料、直接人工和制造费用等。

零基预算的适用范围零基预算可方便地应用于所有政府机构和作业中,因为政府是一个服务性组织,并且应当用所收税款提供一些服务。(二)政府部门(一)管理基础工作比较好的企业适用范围如何来具体实施零基预算呢?零基预算的应用步骤有以下五步

零基预算的应用步骤提出预算目标确定部门预算目标进行成本效益分析分配资金、落实预算编制并执行预算

零基预算的应用步骤任务3-零基预算的编制方法任务要求了解管理费用和销售费用的构成掌握管理费用和销售费用资金支出预算的编制方法知晓预算管理的内容会运用零基预算对管理费用和销售费用资金支出进行预算编制任务重点重点掌握管理费用资金支出预算编制重点掌握销售费用资金支出预算编制管理费用资金支出预算是预算期内企业组织和管理生产经营所发生的管理费用的总体安排,由各职能部门负责编制,财务部门或综合部门负责汇总,并编制管理费用资金支出总预算。管理费用项目繁多、内容复杂、涉及面广,特别是2006年企业会计准则实施后,管理费用的核算内容很多处理方法比过去的传统做法有了较大变化。需要企业根据管理费用的特点和核算要求,分析管理费用项目构成,有针对性地采取预算控制措施。管理费用资金支出预算管理费用资金支出预算管理费用管理费用的构成管理费用资金支出预算的编制方法管理费用的构成二1董事会和行政管理部门在经营管理过程中发生的由企业统一负担的公司经费(行政管理部门职工薪酬、物料消耗、低值易耗品消耗、办公费和差旅费)等。23企业生产车间和行政管理部门发生的固定资产修理费用管理费用是企业为组织和管理企业生产经营活动,维持基本组织机构和经营能力而发生的各项费用。具体包括:行政管理部门负担的工会经费、董事会费、聘请中介机构费、咨询费、诉讼费、业务招待费、技术转让费、研究费用、排污费等。4其他费用管理费用资金支出预算的编制方法01.确定预算目标02.03.对管理费用各项目进行必要性和效益分析编制管理费用资金支出预算通过收集管理费用资金支出预算编制的基础资料,包括基期费用情况、预算期费用增减变动因素、预算编制要求等信息,在充分讨论的基础上提出具体目标,并提出在预算期内应当发生的费用项目、费用金额以及未来的效果。由预算管理部门对各部门提出的管理费用项目进行必要性和效益分析。按费用可调性,将管理费用分为约束性费用和酌量性费用。约束性费用是指是否发生、发生多少不受管理人员决策控制的费用项目;酌量性费用是指费用是否发生,发生多少可以由管理人员决策决定的费用项目。由财务部门、预算管理部门或综合管理部门负责汇总编制整个公司预算年度管理费用资金支出预算。在编制预算时,将预算期内供支配的资金数额在各费用项目之间进行分配。对约束性费用项目必须保证资金供应;对酌量性费用项目,则需要逐项进行成本与效益分析,尽量控制将酌量性费用纳入预算当中。销售费用资金支出预算零基预算的编制方法(一)销售费用的构成(二)销售费用资金支出预算的编制方法（一）销售费用的构成销售商品过程中发生的费用(保险费、包装费、展览费、广告费、运输费、装卸费和预计产品质量保证损失等)。专设销售机构的经营费用(职工薪酬、业务费、办公费、差旅费和培训费等)。专设销售机构固定资产运行维护的费用(固定资产折旧费、固定资产修理费用等)。其他费用。零基预算的编制方法收集销售费用资金支出预算编制的基础资料，在充分讨论的基础上提出具体目标,并提出在预算期内应当发生的费用项目、费用金额以及未来的效果。由预算管理部门对各部门提出的销售费用项目进行必要性和效益分析。零基预算的编制方法(二)资金支出预算的编制方法1.确定预算目标2.对销售费用各项目进行必要性和效益分析由销售部门负责编制销售费用资金支出预算,财务部门予以配合。3.编制销售费用资金支出预算案例分析南洋公司为了以低价格扩大市场,决定降低销售费用以节约成本,通过以往年度的销售人员工资等费用进行预算,2021年度销售费用总额为250万元。(1)确定预算目标销售部门测算的费用预算总额为280万元,具体项目如表所示。案例分析经过研究分析,销售人员工资、展览费、销售人员差旅费、销售机构办公费、销售佣金五项开支为约束性费用,在预算期内必不可少,必须保证资金的需用量。而广告费和销售人员培训费两项开支属于酌量性费用,可以在满足约束性费用资金需求下,将余下资金按它们的效益和重要性程度来分配。根据已知年度的数据分析,这两项费用、成本效益分析如表所示。(2)对销售费用各项目进行必要性和效益分析案例分析(3)编制销售费用资金支出预算将2021年可使用的酌量性费用资金在这两项费用中分配。剩余资金=250-50-25-12-8-60=95(万元)。将95万元酌量性费用资金在广告费和销售人员培训费之间进行分配。广告费预算=95×80%=76(万元)。销售人员培训费=95×20%=19(万元)。谢谢观看LOGO+

弹性预算的编制项目五LOGO+学习目标掌握弹性预算的概念和职能理解弹性预算的应用环境与应用程序掌握弹性预算的编制方法学习导航通过认知弹性预算内涵,理解弹性预算的重要意义。明确弹性预算和固定预算的区别,以及弹性预算的优缺点,从而理解弹性预算的应用环境和应用程序。掌握弹性预算适用范围和应用步骤,达到能熟练运用弹性预算方法编制制造费用、收入、成本、利润弹性预算的目标。学习建议本项目主要学习弹性预算的基础知识,包括弹性预算的概念和特点、与固定预算的区别,并在此基础上认识弹性预算管理是进行预算编制的一种具体方法。在学习弹性预算的概念和特点时,应重点把握弹性预算的含义,从实施全面预算管理视角去认识预算管理的职能。在学习弹性预算的应用时,要从多方面考虑弹性预算的应用环境、应用程序和适用范围,进而掌握弹性预算的应用步骤。在学习弹性预算的编制时,重点要结合企业的实际案例来确定哪种类型的业务适合使用弹性预算方法进行编