自考00154企业管理咨询重点考点

目录

第一章咨询原理..............................................................................................................1

第二章咨询定位.............................................................................................................2

第三章咨询产业.............................................................................................................3

第四章咨询抉择.............................................................................................................4

第五章咨询问题.............................................................................................................5

第六章咨询调查.............................................................................................................6

第七章咨询方案.............................................................................................................7

第八章咨询实施.............................................................................................................9

案例分析解题思路...............................................................................错误！未定义书签。

第一章咨询原理

知识点名称内容

管理问题1.组织产生管理咨询需求需要满足的条件：（1）管理问题；（2）认识能力；（3）管理策略。

★★★★

认识能力2.企业需要外部诊断的问题：（1）当环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问

★★题的时候（2）时间问题。（3）人员问题。

3.（管理咨询）是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企

业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问

题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，

帮助、指导企业实施改进方案。

4.现代咨询的科学性和科学化要求体现出的特征：（1）对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进

行调查、预测、分析和研究；（2）对研究范式，强调集体协作和智能互补；（3）对研究过程，

强调保持独立自主性、不受任何外力的干扰和左右；（4）对咨询研究的结果，强调要经过相关专

管理咨询

家、学者的客观认证。

★★★★★

5.管理咨询的阶段：（1）进行诊断阶段：①由咨询机构调查并分析组织的经营管理现状，找出组织

存在的问题并分析问题产生的原因；②咨询机构针对这些问题，相应地设计改进方案，并提出咨

询报告。（2）实施指导阶段：①可以由咨询机构对受诊企业的相关人员进行培训；②指导设计并

帮助实施具体的实施方案。

6.现代咨询与过去经验咨询的本质区别：（1）现代咨询的内容对象主要是政府、企业、社团、公益

部门提出的需要慎重决策的方向性、战略性、策略性、政策性、对策性之类的重要问题。（2）现

代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化。

7.管理咨询的实质：运用自己的专业知识和技术，为用户提供经营管理各个方面的诊断，并开出处

管理诊断方（解决方案），帮助用户尽早摆脱在发展过程中不可避免地要遇到的各类管理症状。

★★8.管理咨询与管理诊断的：（1）区别：含义不同；来源途径不同。（2）联系：管理诊断是管理咨

询的核心。

9.（1）人员分类：1）类型：①企业内部人员咨询，包括外部环境咨询、企业专业领导咨询、企业

经营顾问咨询等。②企业外部人员咨询，包括需方人员咨询、体系认证前的体系咨询、咨询机构

进行的咨询等。2）优缺点：①内部人员咨询费用低，时间自主，介绍情况的时间短；缺点是对已

有问题习以为常，视而不见，不易发现问题。②外部人员咨询的优点是客观公正，易于发现问题；

缺点是费用高，时间长，咨询方案的可操作性和有效性往往达不到预期效果。

咨询类型

（2）应用分类：①经营战略咨询；②组织结构咨询；③制度体系咨询；④管理流程咨询；⑤营销

★★★★★

工具与营销形式咨询；⑥生产管理咨询；⑦质量管理咨询；⑧业务流程咨询；⑨薪酬绩效管理咨

询；⑩人力资源管理与开发咨询；企业文化咨询。

⑪

（3）系统分类：①基础咨询包括：领导咨询、企业咨询、财务咨询、战略咨询、均衡性咨询、生

产性咨询。②功能咨询包括：生产、购买、采购、销售、销售体系、资金、财务、人事、服务、

地域咨询。③产业咨询包括：工业咨询、商业咨询、金融咨询、农业咨询、服务业咨询等。

咨询特性10.管理咨询的特性：（1）中立性；（2）局外性；（3）综合评价性；（4）建议性；（5）指导性。

★★【口诀：中立局外给建议，综合评价再指导。】

行为合法11.管理咨询师在咨询过程中要遵守的原则：（1）行为合法；（2）量力而行；（3）自主公正；（4）

★★★尊重隐私；（5）不谋私利；（6）结果有效；（7）尊重同业；（8）善于学习；（9）咨询中立。

12.保持管理咨询中立性的方法：（1）避免同时为具有竞争关系的多家企业提供咨询；（2）尽早披

咨询中立

露任何可能会影响中立性的特殊关系、情况或商业盈利；（3）严格遵守商业道德、管理咨询行业

★

规则和管理咨询职业行为规范。

咨询品质13.管理咨询的品质因素:（1）智力创造；（2）契约关系；（3）互动过程；（4）问题导向；（5）

★★咨询报告；（6）创造价值。

14.管理咨询课程学习的原则：不强调知识的堆积，而强调知识的灵活运用；不强调大量全新概念的

解决问题

引进，而强调对已学概念和理论的重新审视和正确掌握。

★

15.学习管理咨询应把握的导向：解决问题、能力导向；未雨绸缪、方法导向；统筹运用、融会贯通。

第二章咨询定位

知识点名称内容

16.咨询顾问遵循有限参与原则的主要体现：（1）对重点问题的识别；（2）与客户保持距离；（3）

有限参与

对效益的合理期望。

★★

【如何遵循有限参与原则：起点：识别重点问题；过程：与客户保持距离；结果：合理期望效益】

17.咨询顾问与企业保持距离的必要性与好处：（1）管理既是门科学，又是门艺术。（2）咨询顾问

从科学的角度看待问题，关注的是方案在逻辑上的严谨及其项目的目标与完成期限；而企业从艺

保持距离术的角度看待问题，关心的是问题的顺利解决。（3）两者目标的差异使得咨询顾问需要与企业保

★★持一定的距离。（4）方案实施和决策的风险留给了企业，咨询公司可以全身而退。（5）顾问可

以把主要精力用于单纯的管理研究与分析之中，可以制定更加严谨和科学的方案，不必考虑企业

内部纷杂的不同意见。（6）保证顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成。

18.企业咨询对企业的作用：（1）问题分析（最重要）。方法：①调查比较；②外部介入；③主动思

调查比较★

考。（2）理论工具。顾问必须具备一些实用有效的管理工具和分析方法。（3）决策实施。

19.管理咨询方法的理论工具：（1）知识管理；（2）市场信息；（3）协同网络。

20.跨部门工作团队对管理创新的重要作用：①实现了创新的管理落地，即实现了对管理创新的专门

理论工具

资源投入，跨部门工作团队利用项目管理工具的工作方式也使得管理创新工作更可控。②有效地

★★

整合了公司的创新资源与能力，实现系统性的管理创新并使得最终的创新成果能够被落地实施，

同时也能帮助企业通过项目组的方式对创新活动进行更有效的管理。

21.咨询决策的实施：（1）客户参与；（2）寻求共识；（3）企业文化。

22.管理咨询过程中客户参与的意义及其主要形式：（1）意义：有助于提高建议的有效性和权威性。

客户参与

①企业主动的学习理论方法，可以更好的理解、消化和创新。②只有企业高层管理者的直接参与，

★★★

才能使方案得到认可。③理论与实践结合也是理论创新的源泉。（2）主要形式：客户小组；客户

投入；客户邀请。

23.企业管理的层次：（1）基础管理：基础管理又称约束管理层次，以防弊查错、资产保全和督促生

产为主。侧重控制不利行为，约束和规范行为。（2）分析管理：分析管理层次又称激励管理层次。

其重点在于影响、激发员工产生对企业有利的生产经营行为。侧重分析，加之引导、激发有利于

企业生产经营活动的行为。（3）共同管理：共同管理层次又称协作主动管理层次，是一种自发管

管理层次

理。自发管理是管理中的最高层次，这一管理层次除了要建立在前两种管理层次都已完善的基础

★★★

上，还需要企业形成良好的精神面貌。侧重达成共识，培养形成参与意识，产生主动创造、积极

管理的行为。

24.自发管理的特点：（1）除了要建立在基础管理和分析管理都已完善的基础上，还需要企业形成良

好的精神面貌。（2）培养了企业创造力的环境，能滋生企业全员参与创造、开发的欲望和信心。

25.时髦管理理论：（1）特征：玩的是概念，追求的是时尚。（2）形式：①以点带面，夸大局部个

基础管理案的经验。②直接玩概念，把没有经过实践的想法作为管理理论来炒作。③加上咨询公司和学术

★★界人士的推波助澜，造成管理界鱼龙混杂的局面。（3）影响：①对企业家的影响：搞乱了企业家

的思想。②对企业的影响：影响了企业决策，增加了企业成本。

26.中国企业中达到二流企业的比例还很少的原因：（1）企业管理层的企业的使命感和企业价值观不

三流企业

明确，没有将其融入企业文化和战略管理中；（2）企业员工普遍存在思想观念上的问题，如缺乏

★★

追求卓越的强烈理念等；（3）没有优秀的管理体系可资借鉴。

管理促进27.管理促进的途径：（1）方向牵引；（2）走向融弃；（3）优势复制。

★★

第三章咨询产业

知识点名称内容

谋士咨询28.管理咨询特质演变的过程：（1）谋士咨询；（2）企业咨询；（3）专业咨询。

★★

29.不同历史时期管理咨询业务重点的变化：①19世纪末的科学管理时期，管理咨询的重点是如何运

用科学管理提高企业的生产效率。②20世纪初至20世纪50年代的战略管理时期，管理咨询的

科学管理重点从审计业务发展到战略咨询，咨询中运用了经验曲线、成长与份额矩阵等方式。③20世纪

★★70年代开始的知识管理时期，管理咨询的重点是软硬件与信息系统及客户关系模式的咨询。

【①科学管理（19世纪末）：提高生产效率。②战略管理（20世纪初至50年代）：从审计业务

发展到战略咨询；③知识管理（20世纪70年代）：软硬件与信息系统及客户关系模式的咨询】

30.现代管理咨询发展依托的基础（依托）：（1）理论发展：（2）实践需求；（3）信息技术与知识。

31.从21世纪商界呈现出创新和兼并收购的主要趋势中得到的启示：①“大鱼吃小鱼”模式转变为“快

发展依托

鱼吃慢鱼”，技术更新换代速度的提高要求企业以更快的速度对外界需求变化作出反应，不断推

★★

陈出新才能维持强有力的竞争地位；②随着全球疆域的拓广，企业之间的竞争范围也日益扩大，

通过资本运作，一家公司能迅速将另一家企业吞并，从而实现在全球范围的垄断优势。

美国咨询32.美国咨询的特点：（1）领域拓展（咨询领域日益多样化）；（2）管理专家（咨询师的要求高，

★★★资格认证严格）；（3）产品推销（咨询公司成为高智力产品）。

欧洲咨询33.欧洲咨询的特点：（1）规模巨大；（2）行业规范化程度高；（3）人才竞争激烈。

★★

日本咨询34.日本咨询的特点：（1）公共咨询成为主体；（2）政府扶持力度大；（3）组织依赖度高，独立性

★★差。

35.中国管理咨询业的特征客户群及其特点：（1）成熟客户群。特点是市场渗透率高，行业规模小，

管理咨询市场需求较饱和。（2）核心客户群。特点是市场渗透率高，行业规模大，可挖掘市场较

大。（3）萌芽客户群。特点是市场渗透率低，行业规模小，是潜在的重点咨询客户。（4）潜力

客户稳定

客户群。特点是市场渗透率低，行业规模较大，可挖掘的市场空间大。

★★

36.中国管理咨询业的特点及存在的主要问题：（1）特点：①市场成长快；②客户稳定；③定位鲜明；

④区域差别。（2）存在的主要问题：①产业低端；②人员素质低；③缺乏有效的行业规范；④经

验缺乏；⑤数据有限。

37.我国咨询产业的发展现状与问题：(1)产业低端。产业规模小，咨询业在国内生产总值中所占比重

产业低端小，咨询业务在低端市场挣扎。(2)人员素质差，大部分无法从事战略咨询。(3)行业缺乏规范。产

★★★业政策及其行业规范严重不够，监管体系不健全。(4)经验缺乏。(5)咨询文字报告不成熟，理性有

余感性不足，纸上谈兵较多。(6)数据有限。咨询报告定性分析较多，精确的数据分析较少。

38.我国咨询产业在咨询品质上存在的重要问题（被西方咨询公司垄断的原因）：（1）经验缺乏。活

跃在中国管理咨询市场的本土公司不少是学院派咨询，缺乏有效的操作性，这与管理咨询让企业

能够有效实施的最终目的是背道而驰的。同时，本土企业缺少真正的咨询公司必备的组织体系和

经验缺乏

人力体系，缺乏一家咨询公司必须具备的资讯、研发、咨询和培训开发的核心体系。（2）文字报

★★

告。国内行业分析和咨询报告，最显著的特点是文字众多、理论详尽但缺乏感性。（3）数据有限。

中国没有良好的信息披露机制、缺乏权威的统计机构，使得它们不得不花费更高的成本以尽职调

查。

第四章咨询抉择

知识点名称内容

39.（1）接洽咨询阶段。工作步骤：初步接洽、研究回复、深入商谈。目标和任务是通过洽谈和协商,

明确咨询双方是否有合作的意向。

（2）预备咨询阶段。工作步骤：预备调查、确定课题、签署协议。目标和任务是通过快速、全面

的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。

（3）正式咨询阶段。工作步骤：1）深入调查（包括：①综合调查，弄清问题的细节及原因；②

专题调查，探讨解决问题的可能性；③向企业提交中间报告。）、2）分析问题、3）拟订方案（步

骤：①形成总体思路，该思路应在咨询组内外集思广益的基础上产生，并由咨询组长提出。②根

咨询流程据总思路，各课题组分别制订具体改善方案。③在咨询组长的主持下，集团讨论、研究、协调各

★★课题方案，形成若干系统的总体改善方案。④对各方案（包括总体方案及其包含的课题分方案）

进行评价，选择最满意的方案。）、4）提交报告。目标和任务是通过深入的调查分析，判断各课

题领域内的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施作必要的思想和组织准备。

（4）方案实施阶段。工作步骤包括：指导实施、总结工作。目标和任务是帮助客户企业实施改善

方案，使整个咨询工作产生实效。

方案实施过程中，咨询人员给企业应提供的帮助：①制定执行计划和保证计划完成的措施；②对

客户负责实施咨询方案的人员提供培训和指导；③在实施初期负责对实施计划进行调整和修改，

具体商讨对方案实施效果的评价标准。

（5）追踪改进阶段（后续服务）。工作步骤：定期与客户联系，解答问题。目标和任务是提供良

好的后续服务，完善方案。

【接洽咨询→预备咨询→正式咨询→方案实施→追踪改进（后续服务）】

40.咨询项目竞标的主要阶段：（1）对问题的陈述及其范围达成协议；（2）项目规划；（3）准备项

目建议书；（4）演示说明项目建议书。

41.咨询竞标的阶段与各阶段必备技能：（1）问题协商阶段。必备技能：积极倾听、提问有效、理解

咨询竞标

业务、模糊情形的概念化、能够同客户和谐相处、职业销售、澄清、解决问题的技能、创造性思

★★

维等。（2）项目规划阶段。必备技能：形成概念、清晰结构、理解咨询公司的资源与能力、项目

管理等。（3）准备项目建议书阶段。必备技能：确定范围、估计时间和成本、撰写项目建议书、

合同法等。（4）演示说明阶段。必备技能：演示技能。

42.咨询公司在分析客户人力资源状况时需要了解的问题：（1）人力资源战略；（2）战略与组织的

战略分析匹配；（3）战略的投入；（4）政策地位；（5）战略效应。

★★★43.咨询战略分析应研究的问题与内容：（1）研究问题：①核心业务；②业务单元；③战略地位；④

战略潜力。（2）研究内容：①财务管理；②市场营销；③人力资源；④信息技术。

44.模型诊断方法的内涵及其主要研究内容：（1）内涵：基于模型的诊断方法是将企业抽象为一个可

以计算化的模型，通过该模型将被诊断系统的内部结构和行为方面的深层知识应用于企业诊断；

方法内涵通过检测诊断系统所对应的模型状态，可以得到更可靠的诊断结果，并提供对系统处理结果更深

★★刻、更详细的解释。（2）研究内容：企业现状调查方法与过程、企业诊断模型的建立方法与过程、

企业模型性能评价体系、企业诊断规则的表示与管理、企业诊断过程与优化方法、企业需求确定

过程以及企业诊断与企业需求分析过程管理等。

45.“5W1H”解析法是兰德公司在20世纪50年代创造出来的有效的分析方法之一，当问题与现状

不清楚时可使用此法，这种方法的原理是把分析的对象作为一个整体，然后按构成这个整体的因

素进行分解，通过对这些因素的分析来界定问题的性质：①对象（What）；②目的（Why）；

③场所（Where）；④时间（When）；⑤人员（Who）；⑥方法（How）。

46.关键业绩驱动的主要因素及其表现形式：（1）战略驱动。引入和培育新的业务；改变经营模式；

研究方法收购、兼并与重组等。（2）营销驱动。使用各种营销手段增加市场需求，通过需求拉动业务增长。

★★★（3）结构驱动。改变各类业务生产组织方式；流程改造；改变管理结构；改变组织结构等。（4）

激励驱动。改变薪酬政策；使用新的激励手段；变革职业通道等。（5）制度驱动。强化各类标准

化工作；提高规范化程度；提高工作约束程度等。（6）文化驱动。引入新的竞争理念、工作理念；

改变价值认识等。

47.系统分析方法的具体步骤：（1）限定问题；（2）确定目标；（3）调查研究，收集数据；（4）

提出备选方案和评价标准；（5）备选方案评估；（6）提交最可行方案。

第五章咨询问题

知识点名称内容

48.企业成功运营的架构：（1）“上层结构”：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台。（2）

企业结构“五大支柱”：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理。（3）“底层基础”：

★★★★是个人效能。

49.与企业上层有关的管理问题：①战略制约；②制度约束；③集团管理；④组织支撑；⑤竞争优势。

制度约束50.中国民营企业在治理结构上存在的问题：①企业产权问题。②很多民营企业的产权是不合法的。

★③产权结构优化的问题。

竞争优势51.企业重组模式由“大鱼吃小鱼”向“快鱼吃慢鱼”转变：（1）原因：市场的瞬息万变要求企业有

★★较强的应变能力与创新变革能力。（2）实质：不断创新，推陈出新。

52.影响企业成长的要素：（1）影响企业成长的要素有企业弹性与企业控制能力。（2）企业弹性随

时间的推移会越来越低，原因在于企业在发展进程中的规章制度越来越严，企业管理层次的增多

企业弹性

和产品线的拓宽控制会日益严密。（3）企业控制力在企业发展初期是不断增强的，但发展到一定

★★★

阶段后（成熟期）控制力又不断下降。（4）随时间的推移，企业弹性和控制力会有一个交叉点，

该点就是企业具有最佳竞争力的时期，即企业成长最好的时期。

53.因果/鱼骨图的作用：（1）使项目小组能集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或组员不同

方法作用

的个人观点；（2）使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助于找到有

★

效的解决方案；（3）使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。

54.因果/鱼骨图的类型与作用：（1）类型：①整理问题型鱼骨图；②原因型鱼骨图；③对策型鱼骨

方法类型图。（2）作用：①使项目小组能集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或组员不同的个人观

★★★点；②使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助于找到有效的解决方

案；③使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。

55.中国企业在成长和发展过程中面临的人力资源管理瓶颈：人才退出机制；领导人的培养；家族成

人力资源员间的矛盾；家族成员与员工的矛盾。

★★56.企业精细管理的特征：是管理哲学；精神文化的具体体现；战略实施的管理平台；企业绩效产出

的管理平台。

57.企业在发展过程中存在着什么样的动力（企业生命力要素）：PAEI：P——行动力（企业的行动

企业动力

力）；A——程序力（规范能力、按照程序和步骤做事的能力）；E——创新力（创新和冒险的能

★★★

力）；I——整合力（整合人际关系和横向协调的能力）。

第六章咨询调查

知识点名称内容

58.企内部数据来源：（1）销售业绩；（2）财务健康性；（3）IT信息；（4）人力资源。

销售业绩

59.外部数据来源：（1）股东数据；（2）供应商数据；（3）顾客数据；（4）市场数据；（5）竞

★★

争力数据；（6）竞争对手。

股东数据60.咨询调查的外部数据主要包括：（1）股东数据；（2）供应商数据；（3）顾客数据；（4）市场

★★数据；（5）竞争力数据；（6）竞争对手。

历史数据

61.咨询调查中收集数据应注意的问题：（1）历史数据；（2）收集清单；（3）资料保密。

★★

62.试分析咨询调查的主要方法：

（1）资料调查：调查重点在于统计调查。在调查时，多采用分项的形式，最好采用标准的格式。

资料调查

（2）问卷调查：问卷设计“六忌”：忌提不必要的问题；忌措辞不得体；忌含义笼统；忌带诱导

★★★★

性；忌题义不准确；忌题序排列不恰当。设计原则：客观性原则；必要性原则；可能性原则；自

愿性原则。1）问卷结构的构成①卷首语；②问题和回答方式；③编码；④其他资料。

（3）访谈调查：双方谈话时间控制在3：7左右；处理好开放式问题和封闭式问题之间的关系；

根据环境和对方的肢体语言判断对方的基本心态和性格；一边访谈，一边整理问题树，灵活改变

提纲；在对方的意思表达得不是很清楚时，及时重复，取得被访者的认可；任何相关联的信息都

要记录；留心被访者的兴趣；关注个人隐藏的目的；注意特殊的信息；注意特殊的反应。

（4）实地观察：要取得现场工作者及其主管的信任；不要影响现场工作者工作的正常进行；详细

记录有关资料；观察完成后向现场工作者表示感谢；与该职位的主管一起讨论观察的结果；将观

察的结果进行汇总整理。

（5）在线调查：大体上可以分：普通网站调查、专业在线调查。

关联分析63.关联分析的主要内容：（1）内部匹配；（2）外部匹配；（3）相互依赖。

★★★

鉴别病因★64.咨询调查过程中原因分析的方法：（1）鉴别病因；（2）多因原则；（3）原因关联。

65.帕累托原则分析成功管理者与失败管理者的区别：（1）帕累托原则又叫“2—8原则”，它是指

80%的价值来自20%的因素，其余20%的价值来自80%的因素，即关键的少数与次要的多数原

定性分析

则。（2）帕累托原则的基本内涵是：在任何特定的群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要

★★

的因素则占多数，因此只要能控制关键的少数因素即能控制全局。（3）成功管理者与失败管理者

的一个重要区别是，前者善于重点抓住关键的少数，适度照顾次要的多数，即抓住重点，照顾一

般：后者则总是陷于繁杂的事务之中，分不清主次，顾头不顾尾。

第七章咨询方案

知识点名称内容

66.咨询方案的创造：假设验证：（1）架构问题；（2）初始假设；（3）依序验证；（4）验证原则。

架构问题

方案清单：（1）问题回顾；（2）考虑角色；（3）权衡方案。最终方案：（1）专家智慧；（2）

★★

客户参与；（3）会议评价。

问题回顾67.在咨询建议和推荐方案时，咨询师需要考虑的问题：（1）客户的核心问题是什么。（2）在问题

★★中，最关键的问题是什么。（3）问题解决的优先序列是什么。

考虑角色

68.咨询师应该扮演哪几种角色：（1）专家；（2）帮手；（3）合作者；（4）风险承担者。

★★

69.头脑风暴法的概念与类型：（1）头脑风暴法是一种通过小型会议的组织形式，诱发集体智慧，相

互启发灵感，最终产生创造性思维的程序法。它是一种能够保证群体决策的创造性、提高决策质

量的方法。（2）头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴

法（也称反头脑风暴法）。直接头脑风暴法是在专家群体决策中尽可能激发创造性，产生尽可能

多的设想的方法；质疑头脑风暴法是对直接头脑风暴法提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实

专家智慧

可行性的方法。

★★★★★

70.头脑风暴法的操作程序及其应用原则：操作程序：(1)准备阶段；(2)热身阶段；(3)明确主题；(4)

重新表述问题；(5)畅谈阶段；(6)筛选阶段。应用原则：（1）庭外判决原则；（2）欢迎各抒己

见，自由鸣放；（3）追求数量；（4）探索取长补短和改进的办法。

71.咨询最终方案的形成途径及其具体措施：（1）集合专家智慧。具体措施有：德尔菲法、头脑风暴

法。（2）让客户参与的方案。具体措施有：成立客户小组、客户投入、客户邀请。（3）举行备

择方案评价会。具体措施有：会议管理、分段评价。

72.试分析头脑风暴法与德尔菲法之间的异同点及其优缺点：同：都属于群体决策。异：（1）头脑风

暴法建立在小组讨论基础上；德尔菲法分析中问卷回答是秘密进行的。（2）头脑风暴法分析过程

具有更大结构性，按小组会议形式进行；德尔菲模型进行分析诊断的是咨询师本人。各自的优缺

点：（1）德尔菲法的优点是能避免由于崇拜权威而产生的相互影响，能得到真实的咨询方案，缺

点是讨论问题的深度不够；（2）头脑风暴法的优点是讨论问题的结构性强，深度较大，缺点是可

能产生相互影响，得到的方案真实性不够

73.质疑头脑风暴法的应用程序：（1）要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评

论；（2）对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表；（3）对质疑

过程中抽出的评价意见进行评估，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。

74.在使用德尔菲法的参与者和参与者的主要任务：（1）在使用德尔菲法过程中，始终有两方面的人

在活动：一是预测的组织者；二是被选出来的专家。（2）参与者的主要任务：第一轮：①由组织

者发给专家的第一轮调查表是开放式的，不带任何框框，只提出预测主题，请专家围绕预测主题

提出预测事件。②预测组织者要对专家填好的调查表进行汇总整理，归并同类事件，排除次要事

件，用准确术语提出一个预测事件一览表，并作为第二轮调查表发给专家。第二轮：①专家对第

二轮调查表所列的每个事件作出评价。②预测组织者收到第二轮专家意见后，对专家意见作统计

处理，整理出第三张调查表。第三轮：①把第三张调查表发下去后，请专家做以下事情：重审争

论，对上下四分点外的对立意见作一个评价；给出自己新的评价；如果修正自己的观点，也请叙

述为何改变，原来的理由错在哪里，或者说明哪里不完善。②专家们的新评论和新争论返回到组

织者手中后，组织者的工作与第二轮十分类似：统计中位数和上下四分点；总结专家观点，重点

在争论双方的意见，形成第四张调查表。第四轮：①请专家对第四张调查表进行再次评价和权衡，

作出新的预测。②当第四张调查表返回后，组织者的任务与上一轮的任务相同。

75.简述德尔菲法的特点：（1）匿名性。（2）多次反馈。（3）小组的统计回答。

76.（1）开篇作执行小结。突出陈述初步的问题和推荐建议，不要超过两页纸。（2）大致描述最初

的参考术语和条款。告诉读者你为什么受到客户的雇请，这样有助于后续内容在脑海中显现出来。

（3）总结所收集的数据。证明每一种调查的途径都已经研究过了，收集的数据是客观的，并且已

得到了认真的分析。（4）陈述你的研究结果。评价被诊断企业有关质量管理工作方面的成绩和存

报告内容

在的问题，归纳成几个方面，肯定成绩，指出问题。然后再就几个重要问题，深入分析和评价。

★★★

（5）清晰陈述你的推荐建议，集中清晰地陈述需要开展的工作。针对存在的主要问题，提出建议

和改进措施，并指明要求实施的轻重缓急。（6）证明其中的意义。建议变革者所产生的意义和影

响可能很多，这些影响和意义也应该被清晰地表述出来。（7）结尾列出附录。一些数字和图表形

式的支持材料应该放在报告的末尾。附录也是解释所采用的方法体系的地方。

77.组织文化对咨询报告的影响：（1）咨询报告的表达语言必须符合被咨询企业的文化传统和风俗习

惯。（2）咨询报告提出的意见和建议必须符合被咨询企业表达价值观和信念的方式。（3）咨询

组织文化报告的内容设计必须以客户为主，随时站在客户的立场分析问题，树立一切为客户着想的经营理

★★★念。（4）为客户的信息保密，养成把客户利益放在首位的理念。

78.在撰写报告的时候，必须考虑组织文化：①理解并且表明你认知组织演进发展起来的方式、组织

现在运作的方式以及人们表达价值观和信念的方式。②所采用的语言也要反映和配合组织的语言。

79.企业咨询报告文化的要求：适宜的组织文化；客户为主，信息保密。

80.麦肯锡咨询方案评价模型涉及的内容及其权重分配的思路：（1）涉及三方面的内容：外观样式（A）、

报告评价

结构逻辑（B）、内容分析（C）。（2）评价的总结论为：从A到B到C，权重越来越高，三个

★★

子模型的权重为2：3：5，反应其分析评价的内容越来越重要。

第八章咨询实施

知识点名称内容

分析质量81.咨询实施过程中的方案检测的内容：（1）分析质量；（2）需求确认；（3）实施规划；（4）变

★★革情境。

82.咨询方案检测中情境设定的必要性与方法及其设定的情景类型：

（1）必要性：为全体成员描绘一个美好的蓝图，让全体成员了解整个方案的实施过程，形成强有

力的激励，进而推动方案的有效实施。

（2）设定方法：考虑两个情景要素：方案实施带来的利益；方案不实施带来的痛苦。两个指标各

分为不清晰与清晰两个等级，从而形成四种不同的组合方式，构成四种不同的情境类型。

变革情境（3）设定的情景类型：情境一：方案实施带来的利益与不实施带来的痛苦都是清晰的，其措施是

★★方案可以实施，但必须警惕其它陷阱。情景二：方案实施带来的利益是清晰的，但不实施带来的

痛苦不清晰，说明方案没有说服力，应为变革设立愿景。情境三：方案实施带来的利益与不实施

带来的痛苦都不清晰，方案需要推倒重来，设立愿景。情景四：方案实施带来的利益不清晰，但

不实施带来的痛苦是清晰的，无头苍蝇综合症，应使愿景合理化。

83.咨询方案实施过程中面临的愿景类型：（1）推倒重来，设立愿景；（2）没有说服力，为变革设

立愿景；（3）无头苍蝇综合症，使您的愿景合理化；（4）实施，但必须警惕其他陷阱。

84.文化性格对咨询方案实施的影响内容：（1）主体意识。主人翁责任和归宿承诺是实施成功和效用

主体意识持续的关键。（2）变革反应。如果忽略对变革的反应,就会导致实施的失败。（3）情感信仰。实

★★施过程要想得到坚持和遵从的话，参与实施的人就必须认同实施的过程。（4）政治格局。实施改

进方案对组织来讲是一种变革，这种变革涉及相关人员的既得利益，要处理好各方面的