IPD研发管理体系总体介绍

中国企业研发管理的十大典型问题:

1.缺乏系统、正确的研发理念

2.缺乏前瞻性、有效的产品规划

3.在开发过程中缺乏业务决策评审

4.职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作

5.不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程

6.项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）

7.技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制

8.缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制

9.缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足

10.缺乏有效的研发绩效管理与激励机制中国企业研发管理体系建设的路标:

越来越多优秀的中国企业已经意识到需要遵循“总体规划、分步实施”的原则，分阶段建设研发管理体系，以持续提升研发能力。

引进和实施IPD（集成产品开发)体系

IPD是什么？IPD（IntegratedProductDevelopment：集成产品开发）是一套业界领先的研发管理思想、模式和方法。它是在Stage-Gate、PACE等研发管理模式得基础上，经过IBM等著名企业实践总结出来的样啊管理解决方案。

IPD核心思想：

1.产品开发是投资行为

2.基于市场的创新

3.基于平台的异步开发模式及重用策略

4.技术开发与产品开发相分离

5.跨部门协同

6.结构化的并行开发流程

7.产品线、资源线并重

8.职业化的人才梯队建设

IPD的整体框架：为什么需要产品战略？

产品战略是新产品开发的起点，指引产品开发的方向。

缺乏产品战略，企业将缺乏明确的方向和目标，也难以找到实现目标的方法和公司可能成功的原因。

缺乏产品战略，企业将盲目进入过多的产品领域，导致产品线过多、资源分散，因此丧失在一些重要领域获得成功的机会。

缺乏产品战略，企业将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够，不能共享技术和组件，导致产品开发效率低下。产品战略是什么？

产品战略是一个分层次的战略体系，包括：核心战略愿景、产品平台战略和产品线战略，为具体的产品线规划和产品开发工作指明方向。如何建立产品战略体系？

汉捷通过咨询、培训等服务形式，帮助企业建立明确的核心战略愿景；帮助企业分析核心技术要素及其发展趋势和产品平台架构，建立产品平台战略；帮助企业分析并明确优势业务领域，明确产品线战略。同时向企业传授产品战略规划方法和工具，提升企业研发管理人员的产品战略规划能力。为什么需要市场管理与产品规划？

市场管理与产品规划是落实产品战略方向、实现产品战略目标的重要方法。缺乏市场管理与产品规划，企业的产品战略仍停留在纸面上，或者停留在公司领导的头脑中，无法落实到产品开发工作中去。缺乏市场管理与产品规划，企业产品开发将缺乏总体路线，企业总是试图同时开发过多的产品，产品开发缺乏优先顺序，产品开发主次不清、重点不突出。缺乏市场管理与产品规划，产品升级换代也缺乏妥善的时间顺序安排。市场管理与产品规划是什么？

市场管理与产品规划是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的产品开发计划。市场管理与产品规划主要包括理解市场、细分市场、组合分析、制定业务计划四大步骤：市场管理与产品规划运用严格、规范的方法对市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，通过评估细分市场优先级、分析细分市场客户需求特征，发现新的市场机会，产生新产品开发构思，最终制定可盈利、可执行的产品线业务计划和产品开发路标规划，以指导和驱动新产品包的开发。企业如何建立市场管理与产品规划体系

汉捷通过咨询、培训等服务形式，帮助企业建立规范的市场管理与产品规划流程，建立起负责市场管理和产品规划工作的组织机构和跨部门团队。向企业传授市场管理与产品规划的方法和工具，提升企业研发管理人员的市场管理与产品规划能力。高效研发组织结构的特点

高效的研发组织结构具有以下特征：1.全面支持产品战略、市场管理与产品规划、产品开发、产品平台和技术开发等工作开展。

2.高效的决策

3.组织间能够十分有效、又非常自如地进行沟通

4.有利于多项任务并行开展和运行高效研发组织结构的形式

跨部门的团队是高效研发体系普遍采用的组织模式，常见的跨部门团队包括：1.负责产品开发决策评审的决策团队－IPMT

2.负责市场管理与产品规划的组合管理团队－PMT

3.负责产品开发的产品开发团队－PDT

4.负责产品平台与技术开发的技术开发团队－TDT等。跨部门研发团队示例：产品开发团队－PDT是一个三层结构的跨部门团队，分别为：核心小组组长、核心组、外围组。PDT团队的结构如下图所示：PDT团队结构

如何建立高效的研发组织结构

汉捷咨询帮助企业建立高效运作的组织结构，进行明确的职责划分，建立起各个跨部门团队，明确团队成员职责，明确跨部门团队与职能部门之间的关系，从而保障产品战略、、市场管理与产品规划、产品开发、产品平台和技术开发等各项工作的高效运作。为什么要建立结构化的产品开发流程？

企业产品开发流程往往结构化程度明显不足：1.开发产品没有一个“统一方法”；

2.产品开发流程是局限于研发工作的部门流程，而不是面向市场、面向客户的全流程；

3.产品开发流程是基于职能部门分割的串行的流程；

4.产品开发流程缺乏明确的阶段划分和层次划分；

5.职责界定不清晰，理解不统一；

6.术语和定义不一致。当面临这些问题时，建立结构化的产品开发流程成为必然。通过建立结构化的产品开发流程：1.建立面向市场、面向客户的全流程，及时响应市场/客户需求，有效管理需求变更，缩短产品开发周期；

2.串行开发流程转变为并行开发流程；

3.有助于通过建立工作标准对工作产品与过程进行检查与控制，保证产品开发质量；

4.有助于制定准确的计划并依据计划进行监控，及时了解项目状况，并采取纠正措施；

5.有助于降低沟通和澄清理解偏差的成本。结构化的产品开发流程

遵循结构化，并行工程的原则，建立产品开发主流程、各阶段流程、子流程、指导书/模板四个层次的流程体系，保证产品开发“又好又快”地运行。产品开发子流程体系研发项目管理存在的问题

◆时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性，也得不到及时修正；

◆职能部门各自制定进度表，计划衔接性差，造成实际工作经常脱节；

◆进展情况得不到及时汇报，缺乏有效的监控措施和手段；

◆对成本目标缺乏关注，也没有有效的降低设计成本的方法；

◆对风险估计不足，缺乏预防措施；

◆资源管理头绪多，尤其是在矩阵结构下，更是无所适从；

◆质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，产品测试和技术评审有效性不足。研发项目管理体系

1.建立以产品开发流程（IPD流程）为基础的，集成了项目管理模式、IT及跨部门团队的研发项目管理体系；

2.建立跨部门的、端到端（E2E）的项目计划体系，并分层实施、分层监控；

3.建立全面的项目管理体系，涵盖质量、风险、沟通、团队建设等；分层实施、分层监控IPD流程与项目管理流程间的关系IPD项目管理是一个集成的管理模式什么是产品平台？

产品平台是整个系列产品所采用的共同要素，特别是基本的决定性技术的集合，平台组成要素包括公用的系统架构，关键技术，可重用的、支撑该架构的组件、零部件。下图勾勒出技术平台和产品平台支撑产品线、进而支持具体产品开发的通用方案。为什么要建立产品平台、实施技术开发？

1.产品平台战略使得公司高层聚焦于关键的决策，而不是个别产品，可以产生杠杆的作用；

2.产品平台决定了产品的主要差异性和成本结构，从根本上决定产品成败，是企业核心竞争力的重要组成要素之一；

3.产品平台涵盖了系列产品的大量公用要素，具体产品所需的新开发工作量迅速下降，节省研发的资源投入，缩短产品上市周期，改善产品质量，减少维护工作量，提高用户满意度；

4.技术开发先于产品开发的异步开发模式，有利于关键技术在公司范围内获得重用，降低产品开发的技术风险和相互依赖性。

汉捷如何帮助客户建立产品平台与技术开发体系？

针对企业普遍存在的缺乏明确产品平台规划、平台薄弱和缺少核心技术、平台的继承性不够、缺乏技术开发机制、未能将产品开发与技术开发相分离等问题，汉捷咨询根据集成产品开发的优秀思想，总结了一整套产品平台和技术开发实施的方法，帮助企业建立并管理自己的产品平台，包括技术平台和产品平台的建立、平台有效性的评估和度量、平台的运作机制、技术开发规划、CBB重用机制，以及平台化开发的组织运作模式，并注意将产品平台、技术开发体系与集成产品开发框架的其他要素，包括市场管理和产品规划、产品开发流程、跨部门团队等有机结合，共同构建企业高效的研发体系。你的企业是否需要技术研发管理？

序号

问

题

检查项（Y/N)

1企业产品缺少核心竞争力或不设壁垒，容易被别的企业仿制

2在产品开发过程中，总遇到技术难题，企业失去抢占市场的先机

3多个开发项目都开发相近的技术模块

4在不知觉中侵犯了知识产权而被起诉

5企业创新是靠某些人的灵光乍现

6产品开发面向市场，技术开发面向技术先进

7对技术开发人员难以开课或干脆不考核，员工积极性不强

8对技术项目过程和进度没有管理

9谁来决策、谁来开发技术责任不清

10技术开发没有路标规划可以遵循，跟在竞争对手后面进行技术研发

11没有专门的团队/机构负责技术开发，研发人员基本上只关注产品开发

12缺乏技术积累和储备，技术发展跟不上市场要求和产品开发的需要

13其他

技术研发体系（MOT）是产品开发的基础性支撑体系，是企业提升核心竞争力的基础。技术研发输出技术平台与货架技术，产品在其基础上进行集成开发。

发人力资源管理总体目标

针对研发工作及研发人员的特点，建立研发人员的素质模型和技术晋升通道，通过绩效评价和激励机制，培养职业化的研发人才梯队。研发人员的特点和素质模型

研发人员的特点：逻辑思维能力强、独立贡献者很多、技术导向性明显、流动意向明显、绩效差异巨大。研发人员的素质模型（素质模型：是在特定的工作环境中，工作绩优者的特征）往往包含以下几种素质：不同企业，研发人员的素质模型也会有较大差异。企业识别出素质模型后，可充分运用于对人才的招募、培养、晋升管理等方面。

研发人员的任职资格管理和第二晋升通道

不同研发人员的技能和绩效差别巨大，需要建立技术晋升通道，以利研发人员的培养和激励。研发人员的晋升通道（举例）：研发绩效管理

1.针对以下三类主体建立相应的绩效管理体系●公司/BU的研发绩效—更注重结果绩效，并体现财务指标

●项目级的研发绩效—结果绩效与过程绩效并重

●研发人员的绩效管理—侧重过程绩效2.研发KPI的设计KPI设计“七步法”—要点是基于上级战略，并体现流程导向研发人员的激励

应建立以任职等级为基础的薪酬体系，如下示意图：1.薪酬结构对于研发人员,通常采用“较高的固定薪酬+较低的浮动薪酬”。实际薪酬结构的选择

应根据企业的发展阶段、内外部环境（如:人员结构、财务状况、人力市场等）,适时调整。2.浮动薪酬（奖金）

可选择的奖金形式：项目奖、季度奖、年终奖、效益提成等。3.长期激励针对核心研发人员实行长期激励，如：员工持股、股票期权等。4.非物质激励荣誉、表扬、认可等非物质激励，往往是研发人员的重要激励因素研发IT平台建设须遵循“先流程重组，后IT化”、“先规划，后实现”的原则。帮助客户制定前瞻性的研发IT策略及规划、选择IT软件平台，协助研发IT软件提供商将研发流程、产品数据IT化。

研发IT平台规划

项目及工作流程管理IT平台构建研发管理体系浅析当今知识经济时代，产品研发的地位越发日益提升，自主创新已成为每个企业赖以生存的根本，产品研发成为企业成败的关键。从具体数据来看，80年代中期，新产品仅代表着企业33%的年销售额和22%的利润，90年代达到企业50%的年销售额和40%的利润。而当今，则增长至60%以上的年销售额和50%以上的利润。因此，如何快速高效地开发新产品，不断获取新的利润增长点，是保持企业良好的发展态势和保持企业竞争力的重点。而当前，中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战。如何建立研发创新体制，如何切实提高研发管理水平，如何持续优化研发管理模式必将是目前中国自主研发企业最优先考虑的核心问题。研发管理是一个完整的管理体系，从结构上来讲，它主要由四个方面的内容构架而成：管理流程与工作流程、组织结构与岗位设置、项目及管道管理(项目资源的优化与筛选)、绩效管理。如下图1所示：在实际工作中，我们首先要明确，要建立进行高效的研发管理，需要建立怎样的一个管理团队和工作团队，彼此之间如何进行分工与协作，管理的层次关系是怎样的，以及以怎样的方式去组织每项研发项目等等。明确分工，明确责权，是进行工作的前提。其次，需要明确研发项目管理的各个阶段划分，明确工作的方式和步骤，建立工作规则和规范，建立相应的业务制度。通过规范化的管理，建立适度的结构化工作流程。然后，针对研发项目目前存在的普遍问题，强调根据项目的进展情况，在不同的阶段根据不同的情况和准则对项目进行重新评估和甄选。进行有效的管道管理和实时的监控，避免资源的浪费，及时将不良项目进行终止或转移。最后，不能忽视的是绩效考核体系的建立，它是企业正常运作的重要保障，是激励企业员工提高工作效率，保持工作热情的重要手段。针对一个先进的，比较新的管理理念和管理方法，绩效管理尤其重要。所有的研发管理必须是在研发战略的指导下进行，所有的工作必须符合企业的发展战略和研发管理战略。在保证研发项目顺利进行的同时，项目管理、人员管理、资金管理、知识管理也是不可缺少的组成部分。信息技术更是进一步提升企业管理水平的有效工具。一、研发管理战略挑战目前中国是人口最多，经济增长最快速的发展中国家。许多经济学家预测，中国大陆的GDP可能在20年内赶上美国，中国品牌的产品将普遍出现在全球市场上。虽然外界对于中国未来的预测是令国人兴奋的，不过现实上中国企业的生产力与国际竞争力正陷入持续成长的瓶颈。原因是，过去的经济成长依托于低成本劳动力、大量耗能污染、不重视知识产权的粗放经营模式，出口又主要依赖外资与跨国企业的产品技术，而数量庞大的中国本土企业，却大都欠缺自主技术创新能力。因此，中国企业未来在国内市场与国际市场都将遭遇竞争的困境。中国拥有庞大的内需市场，这是天然的优势，但却造成企业惯于采取低成本的产品模仿研发战略，将经营重点放在市场营销而省略研发创新的支出。不过，随着市场更加对外开放，跨国企业也能有效率的进入中国市场时，中国企业的低成本生产与独占国内市场渠道优势将逐渐丧失，而技术创新能力不足就会成为致命的弱点。显然中国企业必须要重新检视经营战略、研发战略，调整研发创新在经营战略中的地位，同时中国经理人也需要认识研发创新的功能角色，为企业研拟适当的技术创新战略，并发展有效管理研发活动的能力。回顾先进国家研发管理模式演进的进程，在计划经济时代的中国企业，研发与日常营运几乎完全分隔，相当于先进国家的第一代研发管理阶段。而过去十年推动市场经济，中国企业主要专注于发展国内市场，产品技术大都自国外移转，更多采取低成本的模仿改进研发战略，普遍不重视技术创新能力的养成。这种业务营销主导，技术研发扮演支持与配合角色的阶段，应该等同先进国家的第二代研发管理。不过未来中国企业发展面对的主要瓶颈，更多将来自于是技术能力不足。因此，中国企业迫切需要进入第三代研发管理，以自主技术创新能力来创造竞争优势。中国是一个发展中国家，技术创新与产业发展的路径并不完全相同于先进国家。再加上发展中国家企业的技术资源能力本来就较为薄弱，又面临已跨入第四代研发的跨国企业强大技术优势压力，因此中国企业的第三代研发战略，应当设法在全球市场竞争中寻求差异化的特色。同时，对每个单独的企业而言，研发管理战略是研发项目管理体系建设的出发点和重要指导。在制定研发管理战略时，除了要明确较长时间内(通常是3-5年)的研发管理战略规划之外，还需要建立研发项目选择与评价的体系和标准。因此，研发管理战略对于中国自主研发的企业能否选择适合自身能力和市场环境的研发项目有着非常重要的影响。二、研发流程管理体系流程管理体系是研发项目运作和管理的手段。一个良好的流程管理体系能有效地提高项目运作效率、降低项目成本、控制项目风险等等。例如，通过流程设计和优化剔除冗余环节和不必要的步骤，或者将项目的串行流程改为并行流程等措施将提高项目效率，加快项目进度;而通过在流程中建立适当的关键控制点—流程节点―可以充分地降低项目决策、管理和执行等方面风险，提高研发风险管控能力。研发项目管理流程管理体系的建设，应当涵盖整个项目开发过程的主要管理要素，以保证对项目管理的全面和系统。如下图2所示：图2研发规划流程此外，为保证流程管理体系的有效运作，研发项目管理流程，管理体系应当是规范化、结构化，以达到可管理、可控制、可衡量、易沟通、易分工和易评价的流程管理体系。三、研发组织资源保证研发项目的组织和资源保证体系是项目运作和管理重要支撑，直接影响到项目运作的效率、成本和质量。尤其是项目的组织模式，是影响项目运作效率的重要因素。研发项目的组织模式一般采用矩阵式模式为多。现在比较推广的是以矩阵式为基础而衍生出来的IPD组织模式，如下图3所示：IPD的组织模式具有一定的优点，如：能够充分调动各个部门的技术力量和物质协助、能够提高各个部门的分工协作、能够更加关注整个研发流程的效率和效果等等，但同时，这种模式也存在不可忽略的缺点，带来管理上的一些问题，如：两个系统之间的平衡难以处理得当、责任的重叠容易引起部门之间的纠纷和考核的困难、渠道的增生容易引起信息的阻塞等等。因此，在应用这种模式的时候，应注意以下问题：●两个系统的经理在制订计划时要进行协商，对计划的调整和人员的变动要进行充分沟通;●对项目组人员的考核应该由两个系统的经理综合平衡考虑，分清考核项目和考核权重;●费用的核算应按项目进行归集，按项目时间和任务划分进行成本的分摊;●项目经理对研发项目的整个流程负责;●职能部门经理应在资源保障和技术支持上给予充分的配合，保证研发流程的通畅性和高效性，保证项目开发整个过程的质量。四、研发项目管理与管道管理研发项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好像不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发过程。研发项目管理与管道管理的核心在于人―研发项目管理者―需要在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，以实现项目目标为目的，以项目经理个人负责制为基础，对项目涉及的全部工作，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价的过程并进行把控。接下来就是活动的时间安排了，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与计划对比，对计划进行必要的调整，在这里必须指出PDT做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要PDT的参与，PDT在产品开发整个流程中自始至终是存在的。研发项目管理流程一般有五个过程：●启动过程(Initiating)：授权批准一个项目或阶段。●计划编制过程(Planning)：界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，以实现承担项目所要达到的目标。●实施过程(Executing)：协调人员或其他资源以执行计划。●控制过程(Controlling)：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从