【西安S机电设备有限公司预算管理探究10000字（论文）】

PAGE5西安S机电设备有限公司预算管理研究目录19740前言 13134一、预算管理的含义和作用 116405（一）预算管理的含义 114602（二）预算管理的作用 261851.预算管理具有多方面的控制约束力 2180482.全面预算管理有利于对各个责任单位的绩效进行科学合理的考评 269923.预算管理是达到战略规划目标的关键的手段 229846二、S机电设备公司的预算管理存在的问题分析 315384（一）S机电设备公司简介 37236（二）S机电设备公司的预算管理存在的问题 314321.预算目标不能准确地反映战略规划目标 3251582.预算执行结果与预算目标有较大差距 481133.公司预算管理体系不健全 4216924.预算考核与奖惩机制不够完善 530372三、S机电设备公司的预算管理的改进建议 529446（一）通过预算目标来贯彻公司战略规划目标 5102431.将公司战略规划目标在公司内广泛传达 5228652.将预算目标同公司员工的本质工作结合起来 610376（二）针对预算目标增强执行能力 7219311.增强制造环节同销售环节的联系 7290242.区分制造和销售应承担的责任 768083.提高销售预测的准确性 7145544.增强预算控制的基础 89092（三）完善公司预算管理体系 865681.完善公司预算的内部控制 8167702.完善公司治理结构 925875（四）将平衡计分卡引入预算考评体系 9151541.绩效考核指标体系 10327152.指标体系的权重分配 10211结论 1126169参考文献 13摘要预算管理是现代公司进行经营和管理的重要组成部分，它是在公司经营活动、投资活动、融资活动以及其他商业活动中不可忽视的管理手段。预算管理运用得当，则公司的各个部门就可以合理的分配工作，使资源得到优化配置，公司的资金流也可以得到控制，公司各部门存在的关键问题也可以得到系统化分析。因此，从上个世纪二三十年代开始到现在，近一个世纪的时间，在世界范围内，预算管理在公司中被大量的应用。中国的各大公司也已经从中获益，取得了显著成果。预算管理在我国公司中的运用，对公司的日常经营可以产生关键性影响，对公司内部管理和内部检查等方面具有卓越贡献。本文对预算管理的含义和作用进行阐释，分析了S机电设备公司的预算管理现状及问题，最后提出S机电设备公司的预算管理的改进建议。关键词：S机电设备公司；预算管理；预算控制前言预算管理是一种基于预算的管理方法，可以将公司持有的资源进行量化并进行合理的优化配置，进而对公司的内部经营活动进行管理和控制。预算管理包含预算的执行、评价、编制、调控和分析五大方面。在不同的公司中，预算管理的执行方式也各不相同，其中相似的方面在于公司成本管理、同时对产品质量的监督管理也提出了较高要求。随着时间的发展，公司的发展要求公司在战略规划目标的引导下，优化公司内部部门结构搭配。以国际管理经济角色学派，明次伯格等学者作为代表人物的理论提出，预算管理的发展经过了彼此更新的方式、公司搭配的方式、标准化的方式三个阶段，进而形成了公司层面的标准化的、达到配合发展的较高水平的预算管理方法。本文以S机电设备公司实行预算管理为案例，对其运行现状进行分析，发现其中存在的问题，结合相关理论，提出具有可行性、实用性的解决方法和优化建议一、预算管理的含义和作用（一）预算管理的含义预算管理是指公司为了实现战略规划和经营目标，对预定期间内的经营活动、投资活动和筹资活动通过预算的方式进行合理的规划、预测和表述，并以预算为基准对公司预算的执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩的一系列管理活动的总称[1]。预算管理的概念主要包含以下几方面的含义：预算管理涉及公司经济业务活动的多个方面，是一项系统性的管理业务活动。预算管理既是公司高层管理者与公司中层管理人员之间进行上下级信息充分交流共享的平台，又是公司总部的各职能部门、公司各个运营公司之间平行地进行信息整理合并的平台。（二）预算管理的作用1.预算管理具有多方面的控制约束力预算管理经常需要涉及大量的数据或者表格等，但预算管理不仅仅是数据的简单罗列，而是一种与法人治理结构相适应、涉及公司各个管理层次的权利和责任，并通过这种责、权、利的统一来实现管理目标的一种机制，这种权利、责任一经确定，就具有全方位的约束力，因而预算管理是一种权利控制管理[2]。2.全面预算管理有利于对各个责任单位的绩效进行科学合理的考评各个责任单元的绩效评价和科学实施也是预算管理的一个重要环节。在这个过程中，通过预算管理分散下去的各个子目标，以及与预算总目标及负责部门绩效之间的联系都会用于最终评价各个部门的预算执行情况。随着科学技术的不断发展和时代的不断进步，当今愈演愈烈的市场竞争，复杂多变的公司环境状况，都综合地反映了预算管理在对预算执行偏差进行认真分析和对工作绩效进行评价的过程中，其方式方法都在不断的更新变化。预算管理重视预算执行过程的控制与调整，积极发挥预算的预警机制，及时了解具体实施情况与预算之间出现偏差的缘由，并且制定有效的解决方案。最后在绩效考核阶段，通过建立健全的考核激励机制，激励责任执行主体按预算目标开展任务。3.预算管理是达到战略规划目标的关键的手段对于现代公司来说，战略的重要性是显而易见的。需要引导领导层、各部门经理、各基层岗位人员共同提高对预算的重视程度，调动全体员工自觉参加到预算的编制与执行过程中的积极主动性，通过采取有效的激励和适度的奖惩机制，将每个员工自身的职业规划目标和企业整体的经营目标挂钩在一起，争取做到“人人肩上有目标，人人心中有预算”，为企业落实长期战略经营目标做保障。。二、S机电设备公司的预算管理存在的问题分析（一）S机电设备公司简介西安S机电设备有限公司成立于2014年09月02日,注册地位于陕西省西安市未央区，S机电设备为市场公众客户提供创新的环保产品和解决方案。以完整的自动化技术和工业软件，扎实的行业市场专长和技术为服务基础，帮助客户提高工业服务的生产率、产品质量和灵活性。S机电设备集团在全球范围内由工业自动化集团、传动技术集团、客户服务集团和冶金技术部组成。S机电设备公司为传动技术集团的关联公司。（二）S机电设备公司的预算管理存在的问题1.预算目标不能准确地反映战略规划目标S机电设备公司的公司战略规划目标通常由总部统一制定，称为公司战略“5年计划”。出于保密原则，5年计划会被控制在高级管理层内部交流共享。这样的方式具有保密性高的优点，但同时缺点就是信息不共享造成执行力欠缺，尤其对公司中层管理层有较大的影响。所以，由于公司战略规划目标无法被确切掌握，部门预算目标的制定通常面临较大挑战。由于S机电设备公司所处成本中心的地位，公司主要关注点是产品成本，而非销售，人力资源等管理科目，导致公司预算管理的目标设定、指标选取等方面都在不同的程度上缺少对战略规划目标的涵盖。预算目标设定方面的具体问题在于预算目标不能全面涵盖公司各个经营活动，仅以盈利多少作为主要目标。指标选取方面的问题是过于粗放片面。仅仅将管理人员数量下降率、成本降低率作为主要指标，也并未使用最具代表性和说服力的相关指标，其根本就在于指标选取脱离战略目标。2.预算执行结果与预算目标有较大差距在预算目标的制定阶段，公司总目标由德国和北京总部制定。在这种的情况下，公司对于环境变化的敏感度会逐渐下降，战略规划无法与公司预算目标相匹配。公司各部门在预算目标的执行过程中也不容易把自己的工作目标同公司战略规划目标联系起来，缺少执行推动力。在预算目标的执行过程中，S机电设备公司对预算目标的执行环节进行的基本的监督控制，定期将预算编制的执行的情况进行总结，公布于公司内部交流平台。预算实际执行时，公司从最高管理层到各个公司部门的经理、主管或者组长，会对自己的预算目标进行的把控。这家公司在进行预算工作的时候，最主要的依照标准就是年度的损益表以及相关补充资料，并且没有形成一个完整的现金流量体系表。出于对上层管理者工作的需求，在进行预算的时候，主要考量的就是损益类的数据，对于其他的现金流预测很少涉及，虽然对采购部门进行指标考核的时候，其中涉及了流动资产周转率，但是在进行年度考核的时候，一般依照的标准还是资产负债表，不会将其他因素包含在内，这样在进行本年度资产负债预测的时候，和真实情况并不能够相一致。到定期总结汇报预算的阶段时，公司预算管理部门根据执行数据和公司各个部门负责人提供的相关的情况更新当期的预算目标。在预算编制中占比较大的变量是生产数量，针对生产数量预算S机电设备公司采用静态预算进行编制，导致预算数量和实际生产数量偏差较大，使预算很难充分发挥其应有的指导意义。与此同时，预算数量不准确，也导致实际生产计划（N+1）的预算目标缺乏准确性。市场销售情况一旦出现大的变化，原材料很可能会积压，产生产品被淘汰或被废弃的风险，导致经营风险也随之加大。3.公司预算管理体系不健全S机电设备公司的组织结构中规定由财务控制部门负责公司预算管理工作，没有类似预算委员会的独立组织或者部门。随之带来的问题就是公司内部员工对于预算相对狭隘的认知。比如，有些员工认为预算单指财务预算，财务指标等，在思想认识上没有给予足够重视。实践中，负责具体预算管理的人员以部门为单位进行任命，多由部门经理兼任。这样造成的结果就是预算的把控环节容易出现疏漏，部门经理对于本部门的目标是否投入更多的关注，在预算把执行程中往往出现把控不严的问题，不能及时根据预算执行情况更新预算计划，实际预算使用超过计划的情况时有发生。对比预算管理公司部门发布预算的实际执行情况之后，才能看出预算的实际执行结果已经超出预订的预算目标。此时，费用已经支出，预算目标并没有被有效执行。解决方法方面，下一步通常会采取次月紧缩的手段，收紧预算，降低费用，降低后续费用发生额。但是这类的解决方法指标不治本，对于真正的预算偏差产生的原因和管理的方式上的问题并未得到重视，缺少在执行过程中对预算进行严格的控制。4.预算考核与奖惩机制不够完善S机电设备公司的预算考核与奖惩机制不够完善，这也是导致预算执行力不足的主要原因之一。这家公司在进行日常操作过程当中，主要依赖的是人工，所以绝大部分的支出也是人工成本，但是这家公司并没有对各部门进行创造价值的评估，这就导致虽然整体的利润处于逐年增长的状态，但是人均创造价值却越来越少和公司转型的目标相违背，不利于公司未来更好发展。一方面S机电设备公司为了能够得到更多的收入，会通过集聚大量客户的方法，而集聚大量客户的方法就是给他们提供更多优惠条件；另一个方面缺乏有效的激励机制，导致人员在进行账款回收的时候，整体工作进度比较慢，很可能会导致坏账的出现，给公司带来巨大风险。S机电设备公司在进行预算考核的时候，每个部门的预算考核工作是由每个部门独自承担。而现在人才成本越来越高，S机电设备公司内部各部门为了留住人才，往往会采用大锅饭的形式，这样就会导致不公平现象的体现。一个方面，S机电设备公司在进行计划制定的时候，必须要所有人都参与其中，所以所有人都对计划产生非常重大的影响。而另外一个方面，决定部门人员薪资的主要就是考核，他们的薪酬和考核具有很大的关联性。三、S机电设备公司的预算管理的改进建议（一）通过预算目标来贯彻公司战略规划目标1.将公司战略规划目标在公司内广泛传达作为制造型公司，这种预算安排会造成工作成就感的缺乏，员工无法准确得知、判断什么部分的工作能够为公司带来利润增长，无法妥善处理成本削减和效益增加的矛盾关系。同时，预算管理过程没有充分结合绩效评估体制，无法激发员工的工作热情，容易影响工作积极性，导致员工没有认真完成预算工作的意愿，造成员工责任心缺失，无法将预算管理推向新高度，造成预算工作裹足不前。因此，S机电设备公司的在进行的预算目标设定过程中，应该增加以下内容：作为外资全资子公司，S机电设备公司同其他外资公司一样，接受母公司管控。为完成更优的预算工作，一方面可以传承母公司的管理模式，接受母公司的战略部署和目标设定，另一方面还应该结合本地市场经济环境，进行分散管理，合理适度且有方向性的依赖母公司，针对公司自有的产品特性，采购，销售，市场，等因素设定S机电设备公司的符合实际的战略规划目标。S机电设备公司首先需要以达成总部规定的成本目标为基本前提，进一步达成S机电设备公司内部的包括收益目标在内的战略规划目标，结合这两种目标，公司可以制定出一个综合目标。将公司整体综合目标分解为各个部门的预算目标，实现预算目标透明化，公示给各个部门领导层，引导部门关注自己对于预算目标的贡献程度，提升员工的成就感。与此同时，将预算目标和部门，甚至个人的KPI挂钩，结合公司的内部方针、目标来考察部门执行情况，加大预算工作完成情况在KPI中所占比重，有利于预算管理的顺利高效运行。2.将预算目标同公司员工的本质工作结合起来将S机电设备公司部门预算费用的实际执行结果同预算目标进行比较，方便公司各部门经理掌握预算的情况，公司预算管理部门重点关注执行结果与预算目标产生的差异大小，对于差异较大的公司部门及时采取警告措施，对于差异很大的公司部门采取适当惩罚措施。细化部分预算费用，比如针对各个门类分别与预算目标进行对比，例如生产成本、管理费用、制造费用、财务费用、销售费用、营业外支出、所得税费等等，分别计算不同的费用占用的预算使用比率，对于不正常的比率及时采取应对措施。将S机电设备公司的存货周转效率、资金周转效率、固定资产周转效率、应收账款增长率等关键指标同相关公司员工的工作内容直接联系起来，使公司员工认识到自己的工作同公司目标之间存在密不可分的联系。（二）针对预算目标增强执行能力1.增强制造环节同销售环节的联系S机电设备公司的销售由北京总部负责，在全国及世界各地设立办事处等机构，采取直销、代理、分销等常见的销售形势。S机电设备公司的生产规模总量由其负责销售的关联公司进行预测，通过北京总部供应链管理部门（S机电设备CM）复核后最终确定。因此，销售公司在预算精准度方面责任重大，直接影响S机电设备公司的预算设定。另一方面销售公司受KPI压力驱使，为达成目标和市场占有率等指标，提供的预测生产规模具有浮动性。因此，预算数据也就要适应较大的浮动性。2.区分制造和销售应承担的责任当销售不好时候，制造公司则有可能指责销售公司业绩太差，导致需求下降，赢利减少。这种情况外资公司中普遍存在。因此公司体制需要与时俱进，通过沟通，政策，方针等方法综合运用来解决问题。如果预测的生产数量不准确，就要针对它来深入讨论解决办法，设置课题项目。供应链管理的加强也至关重要，是预算工作把控的核心要素。3.提高销售预测的准确性在生产销售环节中，供应链管理显得尤作为关键。在变化→计划→生产任务→订单的过程中，可以说所有的销售计划都是根据预计情况来制定的，即销售即生产。要提高销售预测的准确性，还要很多地方改善，具体建议如下：销售公司应该充分进行市场调研，分析供求关系，接受生产部门对其提出的提高预计精确程度的要求，了解市场和客户，科学计算生产规模，而非单单为了达成KPI而下订单。从客观角度出发，减少主观臆测。扩大销售方法，合理估算销售量。从时效性角度出发，加快速度进行信息共享，加深信息共享的程度。销售方的信息要快速与生产方实现共享。在市场瞬息万变的当下，有效的改善方法是缩短信息共享的周期，通过系统升级达到快速反馈，甚至于日反馈，达到每周反馈一次甚至是每天反馈一次的频率。在这个方面，供应链管理又一次成为重点研究的方面。4.增强预算控制的基础S机电设备集团是拥有百年经营历史的德国跨国集团，因此S机电设备公司在较早时期就引进了传统预算管理，在经营过程中，又向现代预算管理进一步迈进。然而如前文所述，S机电设备公司的预算控制仍然存在弊端和问题。S机电设备公司的预算管理中暴露的控制不足问题是很多S机电设备公司都具有的普遍性的问题。预算控制相较于预算计划，不确定变数繁多，如果说计划是静止的，那么预算控制则是动态的且不断变化的。为了高水平的执行公司预算，要求公司有完善的监控机制，针对不同成本的责任部门分别实行严格的执行情况监控。及时对预算执行情况进行更新，为预算编制的顺利进行打下基础。使预算控制有据可依，遵循特定流程，使用特定方法，贯彻预算目标。（三）完善公司预算管理体系1.完善公司预算的内部控制经过近百年历史的经营发展，S机电设备公司目前形成了董事会委托代理的模式。股东为委托人，董事会形成代理机构。委托人为达到目标，需要通过代理人来执行公司管理。总裁和总经理则受代理人的约束，执行代理人的目标意图。看似平顺，实际委托人与代理人之间是存在有利益冲突的，且冲突存在于各个层级之。要解决这些冲突，就需要杠杆支持，确立契约关系。委托人的利益如何确定，代理人的行作为应遵循怎样的准则，公司需要建立相应的奖惩机制来约束以上因素。在前述论文的分析中，S机电设备公司没有设立预算管理委员会，由财务控制部负责，在预算控制权在德国以及北京总部的情况下，引入了CS机电设备OX审计，管理系统相对严谨。即便如此，S机电设备公司内部审计依然没有考虑到预算费用的合规性，考虑不足导致重视不够。另外合规理论和实践的欠缺，会造成因合规问题导致的经济损失，甚至受到一些当局处罚。同时，有一些历史遗留下来的问题，由于惯性思维，认为传承下来的就肯定没有问题，没有时代发展趋势与时俱进，同步升级。目前正在执行的预算编制流程很有可能已经不适应现在的市场环境。因此，需要通过完善公司内部控制体系来达到合理、科学且安全的预算管理效果。2.完善公司治理结构首先对于上层的指导以及命令公司管理层是最主要的责任人他们首先要能够深刻理解上层的意思。而对于其中的内容管理者要让所有员工都参与其中一起来进行操作如果只有他们按照领导意思进行操作那么就不能形成一个理想的效果。一个方面管理城中的领导负责公司不同部分的内容每个领导在制定策略的时候都会考虑到自身的利益。而在预算过程当中的信息反馈则是要从公司不同部门部分进行考虑进行一个综合性的评估,从而实现资源的最佳分配形式所以针对预算执行的信息反馈决策必须要有预管委员会进行批示。其次当预算反馈的决策下发下去之后每个部门都要根据具体的指示来进行操作对整个工作负责。如果在操作过程当中发现有偏差要及时的纠正。第三点对于本身就有所偏差的决策下发到部门之后相关部门要根据自身的实际情况向上级反馈让上级给出最正确的指导意见这样形成最终的闭环。而在进行预算分析当中不仅包含目前的预算执行分析还要对以前的情况以及效果进行分析。（四）将平衡计分卡引入预算考评体系目前S机电设备公司的预算考评标准比较单一，主要依靠财务数据进行评估，缺乏一定的合理性，不能很好地将公司的企业文化和战略目标引入考评中。平衡计分卡理论最早由罗伯特﹒卡普兰和大卫﹒诺顿在20世纪90年代提出，被《哈佛商业评论》誉为“75年来最有影响力的管理工具”。平衡计分卡是将企业经营成功的关键因素分解为财务指标和非财务指标，并将其作为绩效考核指标的一种综合管理控制系统。它的考核维度分为四个，分别是财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与发展维度，其中财务维度的考核指标保留了传统的对当前经营业绩的量化考核，后三个考核维度则着重衡量公司未来的发展潜力，属于非财务指标。平衡计分卡通过将企业战略自上而下的分解，将其转化为四个层面特定的目标和指标体系，实现短期经营目标与长期战略规划、财务和非财务指标之间的平衡，克服了传统以财务指标为主带来的短期性和片面性的弊端，使预算的考评更能与企业战略进行融合，实现全面的、系统的预算管理、控制与业绩考评的目标。S机电设备公司可以尝试从以下方面确立基于平衡计分卡的战略导向型KPI绩效考核体系。1.绩效考核指标体系财务指标是平衡计分卡选取的首要指标，它是反映经济活动的结果性指标，应当位于平衡计分卡四个维度的最顶层。根据S机电设备公司的实际经营情况，其财务维度指标为流水规模、财务收入规模、利润规模和投资报酬率。客户维度是公司赖以生存的根本，良好的用户体验才能提高游戏内用户的留存率和付费率。根据S机电设备公司的行业特殊性，主要选择以下几类客户指标来考核:A.玩家满意度，主要通过考核期内客服部门所收到的投诉量作为判断的标准；B.用户日留存率，这是判定一款游戏生命周期长短以及盈利能力的重要指标，也是体现游戏运营质量的关键数据，能够真实地反映玩家对于游戏的热爱程度。在考核运营部门的KPI时，可以通过新游戏上线后的次日留存率、7日留存率以及30日留存率，设定相关的考核指标；C.市场占有率，主要通过公司在行业内的排名、发行游戏的市场影响力等因素作为考核标准。2.指标体系的权重分配预算委员会的成员中既有直接的业务部门负责人，也有财务专业人士和管理层，他们对公司的业务和发展都十分熟悉，因此，由预算委员会讨论商定绩效考评体系的权重具有客观性和科学性。为了公司的稳定以及人员的和谐，销售部门在分配绩效时往往采取平衡的原则，呈现出“多干少干一个样”的局面，很不利于公司的发展。公司一般存在两个问题，一个是公司的销售计划依赖于每个员工，另一个是员工的待遇水平受到考核部分的影响。如果对部门进行考核，则会遇到部门间由于面子等问题而避重就轻。因此需要在转型期间指定出由部门细化到个人的考核政策，否则，销售部门为了自己的利益，会挤占本应在用在新兴业务的资源转移到传统业务上去，对公司的转型起到严重的阻碍作用，因此，公司必须将考核由部门细化到个人。S机电设备公司可以考虑将转型的业务所带来的收入和公司全部的收入进行比值分析，并将这个结果加入硬性考核指标，可以对这个指标进行加减量化处理。虽然考核在通常情况下是为了激励员工，但也不能忽略它的惩罚措施，惩罚措施可以大大改善S机电设备公司的运营，所以，如果转型业务的考核不能达到标准，就说明这个转型业务需要进一步的进行改善。考核指标也应该多样性，除了将转型业务的利润作为考核指标外，还应该加大它的占比，要尽力避免部门生一些不必要的情况。在四大考核指标中，财务维度的指标直接反应预算的完成情况，应当占重要比例，其余三个维度可以均衡设施权重。综上所述，将平衡计分卡原理引入S机电设备公司预算考评体系，不仅能改善S机电设备公司目前单一的考评结构，而且基于S机电设备公司战略规划的非财务性指标设定，有助于全面预算管理与企业战略的高度融合，也将对S机电设备公司的长远发展起到积极的推动作用。结论S机电设备公司公司当前处在一个非常重要的时期，转型期是否能够安全地度过关系这企业的生死存亡，所以企业要严格按照所制定的战略目标进行发展，但在这个发展的过程中预算体系是否完善对企业能否顺利地发展下去有决定性的作用，通过预算的体系可以很好地对公司的发展进行管理。预算管理能够统筹结合企业内部各部门、各项业务工作的实际情况，对未来的工作开展予以科学的指导，有利于企业收集经营管理过程中存在的各类信息，是现代企业管理所需建立的重要管理制度。本文首先阐述了大型外资跨国集团S机电设备对经济发展的影响作用越来越大。受到多年规模积累的影响，S机电设备集团对经济一体化的贡献及推力将持续增加。目前中国对全球