【A连锁便利店销售人员绩效考核存在的问题及优化建议（数据论文）18000字】

引言随着我国经济的不断蓬勃发展，我国国内市场的各个行业都在不断发展壮大，当然作为与人们日常生活密切相关的便利店，近年来它的销售规模和市场消费规模也都在不断持续扩大，近5年来中国便利店行业销售规模从1181亿元逐步上升到2556亿元，而中国便利门店数量在这5年期间增加了4万左右家便利店，具体分析数据见下图1和图2。因此相对应，国内各家便利店之间的竞争也会增加，那么如何利用好管理知识制定合适的绩效管理机制来激发销售人员的工作热情，从而增大便利店的竞争力和提高利润，就需要对该便利店进行一些详细的数据分析，明白该便利店就人员绩效考核这方面存在的不足并根据实际情况做出一些可供参考性的建议，使得便利店可以高效得完成经营任务，并不断提升该便利店的企业竞争力。图12015-2019年我国便利店市场的消费规模图22015-2019年我国便利店门店的数量便利店市场的不断扩大，对推动我国经济更好的发展起到了一定的积极作用，但是由于市场竞争激烈，便利店不仅存在内部各家相互竞争市场份额的局面，而且国内很多连锁超市、零售行业等也都在与便利店竞争市场份额。而且，随着互联网的不断普遍地发展，线上购物也给便利店的市场发展带来巨大发展阻力。因此，便利店需要重新审视自己的问题，趋利避害，合理制定销售人员的绩效考核，极大激发销售人员的积极性，提高销售水平，从而提高便利店在行业内的竞争力。呼和浩特市利客连锁便利店在内蒙古便利店行业中，是属于一家比较具有代表性的企业，研究它具有一定的可参考性。本次就以利客便利店为例，通过对该公司的绩效考核的详细分析，希望能帮助这一行业关于绩效考核方面所遇到的难题，进而提升其竞争力。国外学者对绩效考核这方面的研究比较早，并且也在这方面做出很多研究成果，为绩效考核领域做出了突出的贡献。一些资料上记载，早在19世纪就有美国科学管理学家泰勒就提出了科学管理理论，其中就提到了“工作定额”这一理论，运用工人的工作效率对各个工人进行绩效考核评估，从而来提高工人们的工作效率。相比于国外，我国学者对绩效考核这方面的研究稍微晚一些，并且我国学者更加偏向于理论性研究，对实践应用还缺乏一定的经验。因此，我国很多学者大都以国外的研究成果为基，再结合我国企业的绩效考核管理现状，做一定的研究。而且，最近几年我国国内很多公司结合自己公司的实际情况引进了国外的绩效考核、管理方式，对公司的管理起到了积极的作用。第一章绩效考核基本理论1.1激励理论1.1.1期望理论期望理论是由弗鲁姆于1964年提出的激励理论，这个理论可以用数学公式来表示：动力/激励力=期望值*效价，这是该理论的独特之处。该公式将需要和目标用公式连接在一起，让员工深刻认识到工作、能力等于绩效的直接联系，并利用一定的心理因素和管理人员适当的语言刺激，期望理论就在潜移默化地发挥着作用。之后，弗鲁姆又提出了个人的期望模式，如图1-1所示，这个模式指明了个人、所得、绩效的关系。图1-1期望模式1.1.2激励-保健双因素理论激励-保健因素理论是由美国心理学家赫兹伯格最早提出，他把影响员工行为的因素主要分为两类，所以其又被称为双因素理论。顾名思义，该激励理论是从激励因素和保健因素两方面进行调查研究。激励因素主要与员工的日常工作相关，员工好的工作表现会让员工获得对应的奖励报酬或者职位上的调整、提升，会给员工带来工作上的愉悦感，使得员工感到满意，但是即使没有相对应的激励，员工也不会感到不满，只是会感到没有不满意。保健因素主要包括员工工作的外部环境，例如：工资待遇、工作环境、企业规定等，这一类因素可能会使员工产生不满意情绪，因此管理人员需要选择适当的管理方式去尽量避免员工产生这种消极情绪。而若是企业提供正常的工资待遇，工作环境也良好，员工也不会因此感到满意，只会认为这是正常该有的。1.1.3波特-劳勒综合激励过程模型波特-劳勒综合激励过程模型又被称为期望激励理论，是由美国行为科学家劳勒和波特两人共同提出的一项激励理论，他们认为员工完成的工作会带来从内在奖励和外在奖励两个方面取得报酬，与马斯洛层次需求理论相同的是外在奖励属于低级需要，随着员工个人目标的提升，个人将不再满足于低级的外在奖励，而会更加期望内在奖励，比如：社会地位、所受到的尊敬、自我的实现等，因此在波特-劳勒综合激励过程模型中，如下图1-2中，期望值与外在奖励并非必然直接的关系，因此是用虚线来表示它们的关系，而员工个人的满足感不仅仅取决于效价，有很多时候公平感在激励中也占有很大的比重。想要在一定程度上激励员工，需要形成激励→努力→奖励→满意→反馈→修改激励机制→激励……这样的一种良性循环。公司管理者与员工、激励制度共同进步，共同提升。波特、劳勒觉得工作绩效不仅取决于个人的努力程度，还有其他三个因素在绩效考核的评分中也存有一定的参考价值，即：才能素质、工作条件和角色感知。才能素质：合适的人配到的合适的岗位；工作条件：确定人才之后，为发挥其潜能提供合适的资源以及必要的条件；角色感知：深入了解每一位员工，在合适的时机刺激，让员工发挥最大潜能。图1-2波特-劳勒综合激励过程模型1.2绩效考核方法1.2.1关键绩效指标法关键绩效指标[5]，是一种经常被企业作为绩效考核的工具，它能将企业的战略目标分成若干份，通过从上至下设置绩效考核的参数，确保每一层级、每一位员工对任务的分工和职责，这种工具是绩效考核的基础。该指标遵循的是“二八原理”，在任何一家企业，创造价值利润时，都存在着20%：80%的情况，20%的骨干创造企业整体80%的价值，对任何一位员工也同样适用，80%的工作是由20%的核心行为完成的。而对于绩效考核也是相同的原理，管理者在抓住20%的关键绩效指标，对其进行分析整理，也就等于是完成了绩效考核工作的80%。1.2.2平衡计分卡法平衡计分卡BSC是由美国学者诺顿和卡普兰共同提出的，它是一种公司常用于绩效考核的方式，它是从以下四个不同维度将公司的战略目标转变为可以衡量的一种绩效考核体系即：客户维度、财务维度、学习与成长维度和内部运营维度，平衡计分卡的框架见下图1-3。图1-3平衡计分卡基本框架平衡计分卡重点强调平衡，将以上四种可能影响公司战略目标的因素看做一整个系统连接起来，对公司的管理上会有以下几种优势：①达到考评绩效的目的；②考察客户满意度，根据收集到的资料建立适当的内部改革进而提高市场竞争力；③实时关注公司内部运营状况，并根据环境可以随时改变进度；④根据员工的工作情况，对员工进行全面的培训与提高等。1.2.3主基二元考核法主基二元考核法，顾名思义将绩效考核分为两部分，一部分是主要绩效，主要评估员工的能力、同事之间的合作，这一部分比较偏向于激励，在基础工作上再度提升，并且工作优秀程度与绩效评分是成正比的；另一部分是基础绩效，主要侧重于员工的平时表现以及工作的完成度，这一部分是偏向于控制，在公司的规定中完成即可，若没有达到，必然会减掉对应的绩效分数，超出的话也会对应加分。总之，主基二元考核方法将绩效考核分为三部分，分别是优秀、达标和不达标，具体主基二元考核法模型见下图1-4。该绩效考核的方法将激励与控制完美结合，使得管理者能掌握每一个部门、一位员工的绩效情况。图1-4主基二元考核法模型第二章呼和浩特市利客连锁便利店概况及销售人员绩效考核现状分析2.1呼和浩特市利客连锁便利店的基本情况2.1.1呼和浩特市利客便利店简介呼和浩特市利客连锁便利店又名为内蒙古利客商业有限责任公司，该公司在1997年成立于内蒙古呼和浩特市，是一家24小时便利店，以日常用品、包装食品等满足顾客需求，并且同时增加代收快递、免费加热食品等服务。该公司至今已存续24年，期间取得一定的成就，下面将利客便利店近几年公司发展的状况以及取得的成就做了简单的整理，具体见下图利客便利店时间轴图2-1。图2-1利客便利店时间轴2.1.2呼和浩特市利客便利店的组织框架利客便利店下设两大部门，分别是：业务本部和管理本部，业务本部又下设五个小部门：便利店事业部、百货事业部、物流事业部、电商运营和进口商品采购部；管理本部下设五个小的管理部门，分别是：质量部、行政部、财务部、人事部和企业管理部。内蒙古利客商业有限责任公司具体的组织框架详见下图2-2利客组织结构。图2-2利客组织结构2.1.3呼和浩特市利客便利店销售人员现状利客便利店销售人员即为便利店线下门店的营业员，由于销售人员占据内蒙古利客商业有限责任公司所有职工的近80%，因此我本次将这类员工作为该公司的绩效考核的被考核对象。（1）销售人员学历结构内蒙古利客商业有限责任公司在呼和浩特市开设了201家分店，据不完全统计，呼和浩特市的在职销售人员有932人，营业员其中包括正常班与夜班。利客便利店的销售人员当中有641人是高中及以下的学历，占总人数的68.78%，而其中有269人是专科学历，占总人数比例的28.86%有22名销售人员是本科及以上学历，占总人数的2.36%。学历结构的统计表详细见下表2-1。内蒙古利客商业有限责任公司安排销售人员的日常工作内容并不复杂，基本不需要一些技能或是专业知识，因此对于销售人员这一岗位就不需要过高的学历要求，而且对于任何一家公司都一样，会根据学历、工作性质和薪酬绩效联系在一起，因此销售人员这个岗位相对来说学历普遍较低。表2-1学历结构统计表学历人数（人）所占百分比高中及以下学历专科学历64126968.78%28.86%本科及以上学历222.36%（2）销售人员工龄结构销售人员工龄结构统计表详细见下表2-2。利客便利店销售人员的工龄普遍很低，在932名销售人员中，工龄年限在1年及以下的销售人员有672人，占总人数的72.10%，1-3年工龄的销售人员有145人，占总人数的15.56%，入职3-5年的有74人，占总人数的比例为7.94%，工龄达到5年及以上的销售人员有41人，占总人数的4.40%。据统计，利客便利店销售人员一职工作难度系数很低，环境也比较好，公司提供的薪资方面相对偏低，而且除了总公司中下设了一部分的管理、销售、物流、对外贸易岗等，其余每一家分店只有一个店长，因此对于销售人员来说，晋升的难度系数很大，甚至是看不到晋升的希望，所以导致了该公司的离职率比较高，目前在职销售人员的工龄结构普遍低。表2-2工龄结构统计表工龄人数（人）所占百分比1年及以下1-3年67214572.10%15.56%3-5年5年及以上74417.94%4.40%2.2呼和浩特市利客便利店销售人员绩效考核现状2.2.1销售人员绩效考核目标内蒙古利客商业有限责任公司自成立以来，从1997年建立内蒙古呼和浩特市的第一家便利店到现如今2021年现在已经在全国各个城市建立了近700家便利店，一度飞跃成内蒙古连锁店的第一名。在成立初期，全国绩效考核的管理方式也相对不完善，初期公司的规模较小，而且管理层发展重点并不在销售人员管理绩效方面，因此缺乏对销售人员绩效考核的经验。之后随着公司的扩张，招聘的销售人员也越来越来多，企业逐渐开始重视对销售人员的绩效考核。公司管理者对销售人员实行绩效考核制度有以下的考量：①利客便利店的销售人员直接与消费者接触，是连接商品和顾客的桥梁。②实施绩效考核制度可以为今后给销售人员提供培训、发放薪酬、晋升等提供一定的依据。③绩效考核与薪酬相互关联可以极大地提高销售人员工作的积极性，从而间接地提高了便利店的营业收入。④制定合理的绩效考核体系，能规范员工的工作任务，提高工作效率，减少出错率。⑤根据销售人员对工作的完成度以及平时的表现，有利于各个门店的店长或者经理对每一位销售人员对症下药，进而完成公司的战略目标。⑥建立公平的绩效考核制度，创造公平竞争的平台，有利于激发员工之间的团结合作精神。2.2.2销售人员绩效考核方式与内容（1）绩效考核方式利客便利店管理人员对门店销售人员实行月度考核和年度考核制度，由销售总监、人事总监和各个门店的店长完成对销售人员的年度考核制度，由店长和经理对员工进行月度考核，所实施的月度和年度绩效考核是由管理高层之前所拟定的制度，而且每次在月度考核或者在年度考核之前，被考核的销售人员都会提前得到通知。月度考核的时候，经理会把被考核人员近一个月的工作情况收集并整理，再加上考核期间员工的表现情况，将两者相互结合起来，完成评分。完成评分后将最后结果整理后交给人事部，之后的相关安排就由人事部来完成。年度考核的时候，总体是由人事部专门人员负责，结合销售人员每个月度考核的结果，再加上年度考核期间的表现进行评价。（2）绩效考核内容绩效考核制度的顺利实施有助于提高员工的工作效率，因此管理高层需要对绩效考核进行合理的安排，根据销售人员日常的工作任务制定一套的绩效考核指标，详细到每一项指标都与日常任务相互对应，并且需要制定考核周期，与之相对应的制定一些奖励和惩罚措施。2.2.3销售人员绩效考核评分表内蒙古利客商业有限责任公司，经营的业务和规模越来越大，公司中销售人员的数量也不断增加，为了更好完成企业战略目标，因此公司实施完善的绩效考核制度指标。对于考核指标的设计，需要从员工的实际工作情况出发，与工作性质和内容紧密联系并且可以让员工很好地理解到设计该考核指标的目的，这样才能起到激励促进的作用。绩效考核指标的设计主要根据销售人员日常工作需要注意到的几个问题来制定的，分别是：①顾客满意度：在工作期间是否因为员工个人问题使得顾客不满意甚至遭到顾客投诉，这一项是考核的关键，因此占比比较高，占40%；②缺货补货登记：有些商品销售得比较快，因此需要销售人员在工作的时候善于留意什么商品销售快，以便做好提前补货和存货的准备，该项指标占比20%；③迟到、早退、旷工：利客便利店属于24小时的零售店铺，因此会存在早晚交班的情况，这条指标正好用来警示销售人员按时上下班，该项指标占比20%；④团队合作：同一个公司的员工有时会遇到需要合作的项目，良好的团队氛围有利于个人和公司的目标完成情况，该项指标占比10%；⑤工作中出错：销售人员在结账的时候偶尔会出现计算错误，到时候会影响财务核算，该项指标占比10%；在实际中遇到的情况，还需具体情况具体分析，详细绩效考核指标和权重整理见下表2-3。表2-3呼和浩特市利客便利店销售人员绩效考核评分表便利店名称被考核者姓名被考核者工号总评考核指标具体说明权重得分顾客满意度遭顾客投诉，扣1-10分40%缺货补货登记出现缺货情况，扣1-5分20%迟到、早退、旷工迟到、早退，扣1-5分；旷工一次扣除3分，以此类推，旷工三次以上解雇20%团队合作团队任务不达标，扣1-5分10%工作中出错收银等，扣1-5分10%考核人员：考核日期：第三章呼和浩特市利客连锁便利店销售人员绩效考核存在的问题3.1销售人员绩效考核研究调查3.1.1问卷调查的设计与发放由于本次调研受众群体是呼和浩特市利客便利店所有的销售人员，为了更加清楚地了解该公司销售人员的绩效考核情况，发现存在的不足，对呼市利客便利店进行了实地的走访，与门店店长和销售经理沟通后取得了对利客便利店销售人员发放问卷的权限。在发放问卷之前，通过与就近一家利客便利店里的工销售人员关于绩效考核、薪资等方面的交流沟通后，记录下一些销售人员对于这方面的想法，最后结合参考文献设计了《呼和浩特市利客连锁便利店销售人员绩效考核情况调查》。具体问卷调查设计详见附录。3.1.2回收问卷调查及数据整理分析通过实地走访就近呼和浩特市的利客便利店门店，在销售人员们积极的配合下，于2021年3月对其开展了问卷调查。本次调查一共回收132份问卷，其中有13份问卷填写者非销售人员，视为无效问卷，所以本次展开的调查问卷共回收119份有效问卷，有效回收率为90.15%，满足问卷调查的可信度要求。经过后期的整理，将该问卷共16个问题进行统计分析，具体的调查问卷结果详见下表3-1。表3-1绩效考核问题结果统计表具体选项具体问题ABCDEF具体人数/占比具体人数/占比具体人数/占比具体人数/占比具体人数/占比具体人数/占比1.你的年龄？32.52%8470.59%2420.17%820.17%2.你在该公司入职几年了？7462.18%2117.65%1613.45%86.72%3.你的学历？7865.55%3529.41%65.04%4.你在公司的职位？119100%00%5.你了解本公司现在的绩效考核情况吗？1411.76%8974.79%1411.76%21.68%6.公司实行的绩效考核方式？119100%00%119100%1915.97%7.你认为公司实施的绩效考核内容与销售人员日常的工作内容有关联吗？2117.65%8268.91%1210.08%43.36%8.你认为公司绩效考核制度是由谁制定的？7462.18%2823.53%1310.92%43.36%9.公司、上级领导是否将实施绩效考核的目的仔细下传给每一位销售人员并进行及时沟通？1512.61%9879.83%65.04%10.公司对于销售人员现有绩效指标的考核情况参考因素有哪些？10285.71%119.24%86.72%11394.96%119100%54.20%11.在你入职以来，公司的绩效考核制度是否有所改动、调整？10487.39%1512.61%12.公司实施绩效考核对销售人员有哪些方面的影响？119100%119100%7260.50%10991.60%00%13.你认为绩效考核人员对销售人员考评的时候公正、客观吗？32.52%11697.48%00%00%14.你认为公司实施绩效考核制度对你们日常工作有影响吗？4739.50%5949.58%119.24%21.68%15.当销售人员完成绩效考评后，上级或者公司会与你进行沟通吗？54.20%9378.15%1512.61%65.04%16.你对公司现有的绩效考核制度满意吗？32.52%11495.80%21.68%3.2销售人员绩效考核存在的问题3.2.1缺乏绩效考核相关培训通过对回收到的问卷进行详细分析后总结到，利客便利店管理高层没有就绩效考核制度的相关内容对销售人员进行培训。利客便利店销售人员对于公司实行的绩效考核制度的目的并不是很了解，对具体的绩效考核指标也不是很清楚，并且也没有深入了解公司实行的绩效考核，从而导致销售人员没有从正确的角度看待公司实行的绩效考核制度，没有对绩效考核高度重视。如果销售人员不能明白公司高层设计绩效考核的目的，这将不利于公司总目标的实现，而且对销售人员也不能完全起到激励作用。利客便利店高层应该在销售人员入职培训的时候加上一些关于绩效考核的内容，这样既可以很好地激励员工也可以顺利实现公司的战略目标。3.2.2绩效考核指标单一21世纪属于互联网时代，每一年每一月甚至是每一分每一秒都存在变化，利客便利店属于当下比较知名的一家24小时连锁便利店，而且队伍也在不断扩大，从呼市本土企业扩展到包头、锡林郭勒盟等城市。但是，利客便利店实行的绩效考核制度并没有与时俱进，到现在还一直沿用前几年的绩效考核指标体系。根据问卷数据分析得知利客便利店对销售人员绩效考核指标单一，考核的内容比较片面，存在一定的漏洞，因此会导致考核结果可能不是很合理。根据调查，利客便利店管理高层制定的绩效考核指标只有三个，即：个人工作业绩、与上级以及同事之间相处的氛围、顾客满意度。详细调查数据见图3-1。图3-1销售人员绩效考核指标调查图从微观层面来讲，销售人员个人的绩效考核指标过度单一，都仅仅以个人工作业绩、与上级以及同事之间相处的氛围、顾客满意度为考核指标，不去考虑其他因素对销售人员的影响，不增加新的绩效指标。这样不仅不能全面反映出销售人员的能力和真实绩效，而且不能明确看出销售人员对工作的态度，起不到相应的激励作用。单一的绩效太过于片面，并不适合当今的利客便利店。从宏观层面来讲，公司的绩效考核指标理应跟随着公司制定的每一个战略目标而不断变化，现在公司制定的战略目标明显与以往不同，但是公司却依旧沿用之前的指标体系，没有改变也没有创新。根据上图的调查结果可以得出，公司设计的绩效考核指标与团队整体几乎不存在关联，这样会导致每一个销售人员在公司里都是一个独立的个体，都更加倾向于考虑自己个人的利益，而不会去考虑整个门店、整个部门甚至是整个公司的利益，这样会导致销售人员缺乏全局观、缺乏整体责任感。公司应该与时俱进，根据公司处于不同的时期，应该对绩效考核指标进行相应的变革与创新。一层不变的绩效考核指标终究是会随着社会的不断变化被淘汰的，规范合理并不断创新的绩效考核指标可以让公司在市场上占有很大的竞争优势，从而可以取得相应的核心竞争力。3.2.3绩效考核过程缺乏上下级沟通根据分析调查问卷数据，可以得出利客连锁便利店缺乏上级与销售人员的沟通，根据下图3-2得出，有75.15%的销售人员反映上级领导与其偶尔沟通，12.61%基本不沟通，5.01%不沟通，只有4.2%的销售人员反映上级与领导经常沟通。由此我们可以看出在绩效考核中，上级领导与销售人员的沟通状况并不理想。通过调查，发现管理高层以及直系上级关于绩效考核方面的内容与销售人员沟通并不及时，也没有及时将制定绩效考核的目的、激励动机告诉销售人员，这样导致被考核的销售人员不能明确公司制定绩效考核的真正用意，考核指标的作用也会大打折扣。在平时，销售人员遇到问题时，不及时与上级沟通，长此以往，这样做会严重影响个人的工作，甚至影响到整个公司。在考核中，遇到问题上下级不及时沟通，难免会出现一些误会，导致最终考评的结果。在附录问卷中可以明显看出，在考评结束后上级并不会及时与销售人员进行沟通，这样会导致实施整个绩效考核形同虚设，绩效考评的目的就是为了激励员工并发现其中的问题，但是利客便利店在考评结束后，上级即使发现销售人员工作中的不足也不会与其及时沟通，这样会让销售人员误认为绩效考评无关紧要，不利于公司绩效考核制度的应用。因此，利客便利店对于上下级沟通存在的问题，需要进一步改进。图3-2上级领导与销售人员沟通情况调查统计图3.2.4绩效考核指标缺乏创新现在时代飞速发展，公司想要发展得更好，绩效考核指标也应该与时俱进，不断创新变革。但是根据问卷调查的数据分析得知，有87.39%的销售人员反映利客便利店在近几年绩效考核并没有改动，这些大部分是入职在5年之内的人员，由此可见，利客便利店制定的绩效考核制度缺乏创新。随着互联网的发展，使得每一个人的价值观念都有所改变。在过去几年，销售人员可能更加注重完成自己分内的工作，那时公司使用任务绩效考核是合理的，但是现如今，公司更加看重销售人员全方面的能力，需要销售人员在完成自己本职工作之后，可以与团队合作再创新的业绩。因此之前的绩效考核制度已经不能满足现在公司和销售人员的需求了。3.2.5绩效考核激励性欠缺通过分析可以看出，利客便利店目前实行的绩效考核制度的激励作用并不是很明显，尽管得知公司制定考核制度的时候已经将激励机制融入到制度中，设计了加薪、晋升、发放福利等，但是利客便利店中销售人员学历普遍偏低，对于一些隐形的激励制度并不懂，而且晋升愿望也不是特别强烈，只当做绩效考核是公司发放薪酬过程中的一个流程。而且公司制定的绩效考核指标比较单一，基本都属于定性指标，因此每一个销售人员绩效考核的结果都差不多，下发的薪酬和福利也没有太大的差别，这样导致绩效考核激励部分的作用大打折扣。而且制定的激励制度也不合理，制定的每一项制度应该与销售人员日常的工作相关联，这样才可以督促员工平时的工作，从而可以让制定的激励制度发挥其作用。因此，利客便利店在设计激励制度方面还有很大的提升空间。3.3销售人员绩效考核存在问题原因分析关于利客便利店销售人员绩效考核存在问题的原因分析做了简单的汇总整理，详细见下图3-3，将问题一共分为五大类问题，分别是：1.销售人员缺乏绩效考核相关培训①销售人员对制定绩效考核的目的不清楚；②公司管理高层缺乏对销售人员的绩效沟通；③销售人员缺乏对绩效考核指标的认知。2.制定的绩效考核指标单一①考核内容片面；②考核指标长时间不变革、创新；③考核指标不与公司战略目标相互关联。3.公司上下级之间缺乏沟通①上级关于绩效考核沟通不及时；②销售人员遇到问题不及时与上级沟通；③上级发现问题不及时与员工沟通，督促其改正。4.绩效考核指标缺乏创新①绩效考核指标不与时俱进；②绩效考核工具沿用之前的；③公司近几年绩效考核指标没有变动。5.绩效考核制度激励性欠缺①公司近几年绩效考核指标没有变动；②激励制度没有明确下传给销售人员；③激励制度设计不合理。图3-3问题整理汇总第四章呼和浩特市利客连锁便利店销售人员绩效考核的对策分析4.1绩效考核对策改进的目的和原则4.1.1绩效考核对策改进的目的通过前一章对利客便利店绩效考核存在问题的分析，得出了利客连锁便利店若想发展得更好，将品牌传播到内蒙古的其他城市甚至是自治区外的其他省市，但是以利客便利店目前使用的绩效考核制度，是不足以与其他竞争公司抗衡的，因此利客便利店解决目前公司绩效考核存在的问题是首要的事。本文写作的目的是为了发现利客便利店的绩效考核存在的一些突出问题并给出一定参考性的改进建议，对销售人员的绩效考核制度做一些变革与创新来适应现在如此激烈的竞争环境。不仅如此，还希望在改进制度的基础上，让销售人员明白制定绩效考核的目的，将个人目标与公司总目标相互关联，做到共同提升、共同进步。将从以下方面制定改进的对策：①制定科学合理的绩效考核制度在进行考评时，首先需要有一套科学并且适用于该公司的绩效考核指标，不仅能全面、真实的反映出销售人员日常工作的能力与业绩水平，同时还可以给管理高层为销售人员发放薪酬福利，晋升或者淘汰提供依据。②改善绩效考核中上下级的沟通情况沟通是绩效考核中不可缺少的一个重要环节，通过之前的分析可以看出该公司存在很严重的上下级沟通问题，导致绩效考核对销售人员的激励作用不明显，工作效率也不高。本次希望在改进考核制度的同时，改善一下上级与销售人员的沟通情况，让管理高层可以及时关于绩效考核问题与销售人员及时沟通，销售人员遇到问题也可以及时与管理高层反映。③制定的绩效考核指标与员工的工作密切联系绩效考核指标设置时，尽量与销售人员日常工作相互关联，考核的结果才真实有效，并能很好地发挥激励作用。考核指标与日常工作相关，能督促销售人员日常工作业绩。④改善激励制度企业设置科学合理的激励制度，能起到事半功倍的效果。将激励制度与日常工作、绩效考核相联系在一起，充分发挥绩效考核对员工的激励作用。不仅如此，管理高层也可以及时发现问题，对症下药的督促销售人员改进，提高其日常工作的效率。通过好的激励，管理者能根据绩效考核的结果，对销售人员做出岗位晋升、调整薪酬、发放物资福利、给予荣誉称号等操作，促进销售人员的工作热情。4.1.2绩效考核对策改进的原则①客观公正原则管理者制定绩效考核的目的，是为了激励销售人员更好的完成任务，在进行绩效考核时，考核人员应严格遵守绩效考核中的一些原则。首先应当做到公平公正、客观有效。如果考核人员做不到客观公正，公司制定的绩效考核就形同虚设，那么员工不会重视绩效考核、最后得出的考核结果也没有价值，对公司总目标的实现有百害而无一利。②可行性原则立足于利客便利店销售人员学历结构普遍偏低的实际情况，在改革创新和实施绩效考核制度的时候需要考虑到销售人员理解能力，因此制定的改进对策应该遵循可行性原则，让销售人员能够清楚明白应该怎么做才能达到目标。这样制定对策，避免了销售人员由于制度繁杂、难理解出现偏差，从而造成抵制情绪，影响绩效考核的管理效果。③全员参与原则制定绩效管理体系的最终目的是为了通过鞭策激励销售人员从而实现公司的总目标，虽说绩效考核的对象是销售人员，但是绩效考核体系想要真正实现其价值，不仅需要销售人员的参与还需要绩效考核的制定者、高层管理者、经理、店长等的积极配合，每个人都做好自己的本职工作，共同完成绩效考评工作。④考核指标与工作内容相关联原则公司制定绩效考核的目的，是为了激励销售人员，将管理层的绩效考核与销售人员日常工作相联系，将绩效考核融入工作中，使得销售人员更加注重工作和绩效考核，从而提升绩效考核的效果。⑤精确评价原则关于绩效考核体系在制定考核指标的时候会尽量与销售人员工作内容相互关联，因此存在很多难以量化的指标，但是也需要尽量将每一项指标的评分做到一一对应，提高绩效考评的精准度。4.2销售人员绩效考核指标改进的相关对策4.2.1选择绩效考核方法在制定利客便利店绩效考核指标改进对策的时候，需要找到一个适合该公司现状的绩效考核方法，由于现在所拥有的绩效考核方法比较多，需要将几个常用的绩效考核方法相互比较一下，从而找到一个合适的方法。关键绩效指标是便利店这类型的公司普遍使用的一种绩效考核指标方法，这种方法以公司制定的长期目标出发，将工作划分为若干个不同的尽量可以量化的指标，然后考评人员可以根据销售人员完成的业绩以及平时的工作能力对其进行科学的评价。这种方法应用的效果比较好，而且可以促进销售人员工作的激情，比较适合利客便利店。针对上述罗列出的问题并且根据查询资料对不同绩效考核方法的比较，再结合利客便利店的实际情况，本次学术研究最适合利用平衡计分卡理论，使用关键绩效指标考核方法对利客便利店的绩效考核指标作做出相应的改进对策。4.2.2绩效考核指标的改进针对上述罗列的问题，论文按照便利店、员工两级来进行，之后利用平衡计分卡的四个角度制定利客便利店的关键绩效指标考核的改进。（1）便利店角度①内部运营维度通过数据收集调查，利客便利店在内部运营这方面的绩效考核指标存在一定的不足，因此，对于该维度新增了三个方面的绩效考核指标并又将其下分为八个更详细的指标。②财务维度财务情况可以明显体现出一个企业发展的程度，是衡量便利店具体营业情况的一个基础指标，因此，对财务维度涉及到的指标制定了对应的改进对策。③客户维度利客便利店虽属于零售行业，但便利店在经营时候，服务质量与销售密切相关，提高便利店和销售人员的服务质量对便利店的销售业绩会有很大的正面影响。为此，对改进后的客户维度新增了满意度，并将其下分为顾客满意度和顾客投诉频率。④学习成长维度根据调查，利客便利店的销售人员任职期普遍偏低，制定学习成长维度能够有效的提高销售人员的素质，给销售人员提供可以晋升的平台，本次改进后，在这一维度增添了员工积极性、工作满意度以及员工流失率等指标。改进后的关键绩效考核指标评分标准汇总详见下表4-1。表4-1改进后的关键绩效考核指标评分标准被考核者所属门店：被考核者姓名：被考核者工号：考评总分：关键绩效考核指标考评标准各项指标满分各项评分维度二级指标（三级指标）内部运营维度（40分）创新流程（10分）毛利率质量结构提升5分商品市销率5分营运流程（15分）商品平均单价4分核心商品销售收入4分单位面积品牌增量4分返利卡商品销售率3分售后流程（15分）会员贡献率7分投诉处理满意及完结率8分财务维度（35分）利润指标（25分）营业收入净增长率5分产品销售收入预算完成率5分毛利率预算完成率5分净利润增长率5分净资产收益率5分成本费用指标（5分）成本费用率5分周转指标（5分）总资产周转率5分表4-1改进后的关键绩效考核指标评分标准（续表）客户维度（15分）客单价（3分）平均客单价3分市场占有率（5分）商圈市场占有率5分客户增长率（4分）市场份额增长率1分重大活动期间客流提升率1分客流量增长率1分店铺集客率1分满意度（3分）顾客满意度2分客户投诉率1分学习成长维度（10分）员工流失率4分工作满意度3分员工积极性3分合计100分该表各个维度的权重设定参考了一定资料[14]根据重要性原则将改进后的绩效考核指标进行了排序。（2）销售人员角度对于销售人员角度的绩效考核更加适合用关键绩效考核指标进行考核，在指标设置中需要将所选用的指标涉及到销售人员的实际业绩情况，也需要涉及到销售人员日常的工作能力与顾客满意度等。为此，设计了改进后的利客便利店销售人员的绩效考核指标评分标准，详细见下表4-2。表4-2利客便利店销售人员的绩效考核指标评分标准被考核者所属门店：被考核者姓名：被考核者工号：考评总分：关键绩效考核指标考评标准各项指标满分各项评分一级指标（二级指标）销售业绩（50分）销售额15分销售计划完成率15分销售平均毛利率10分滞销商品降低率10分客户满意（30分）顾客投诉10分顾客维护10分顾客开发10分工作能力（20分）服务水平5分交流沟通5分学习培训5分团队合作5分合计100分4.3改进后绩效考核对策的实施4.3.1绩效考核前期准备工作利客便利店准备在开展改进后的绩效考核前，需要公司高层管理者组织一场会议，参与会议的人员需要包括相关的管理人员、考核者以及被考核者—销售人员。会议中，管理高层需要将本次开展的绩效考核的目的、具体步骤、想要得到的结果以及在考核结束后要采取什么措施等与被考核者展开详细讨论。在展开考核之前，需要提前确定考核人员的人选，并且提前对考核人员进行一定的培训，使得他们能够达到合格考核者的要求：①所选择的考核人员必须持有客观公正的态度，不偏不倚；②能够充分理解绩效考核的目的；③充分了解绩效考核中的每一项指标；④熟悉绩效考核指标的评分标准；⑤熟悉绩效考核的具体流程，尽量避免出错；⑥在考核中遇到问题及时与被考核者沟通；⑦能够回答被考核者关于绩效考核提出的问题；⑧严格、合理地为每一位被考核者评分；⑨考核中及时做记录，考核后反馈给相应管理部门。关于被考核者，上级或者高层管理者需要提前告知被考核者以下消息：即将考核的消息、具体考核流程、考核方式、考核周期等关于绩效考核的细节问题。而被考核者本身需要重视绩效考核、仔细熟悉考核的流程以及考核指标，在考核期间能正常发挥并且可以激发被考核者的积极性。最后，管理高层将绩效考核中会出现的突发事故做一个预想方案，以保证绩效考核的顺利完成。4.3.2确定绩效考核周期根据公司性质的不同，采取的绩效考核周期也存在一定的差别。管理高层考虑到公司制定的战略目标、绩效考核实施的效果以及时间、人工成本等，利客便利店设置了两个考核周期，分别是月度考核和年度考核。①月度考核：每个月在进行考核的时候，由考核人员对参与考核的销售人员进行评分，并且将结果于下月6日前递交给人事部绩效考核的负责人，由他们对结果进行整理与汇总，之后将整理的报告保存并交由各个门店的店长以及销售经理。最后由店长关于上一个月度的绩效考核结果与销售人员一一进行沟通，指出其不足。激励其改进。②年度考核：在年度考核过程中，首先需要绩效考核的负责人计算每一位被考核者的月度考核结果的平均值，之后再根据店长和其他同事的反馈以及被考核者在一年内的得到的奖赏和受到的惩罚，综合一下，给出被考核者的年度绩效考核结果，将其保存并将考核结果于12月中旬递交到各个店长个销售经理手中，店长根据考核结果与销售人员进行沟通。4.3.3明确销售人员绩效考核的结果利客便利店关于绩效考核专门设置人事岗的绩效考核负责人，在对销售人员考评的前期、中期以及后期都保持客观公正的态度，认真负责绩效考核信息的收集、整理、计算与反馈，为销售人员提供一个公平有效的绩效考核评价，为公司创造一个有利的绩效考核反馈。考核者在考核评分前会提前预设销售人员在考核期间可能遇到的问题并提前准备好解决措施，同时需要填写相应的绩效考核评分表，根据考核人员的实际表现情况客观公正进行评分，之后通过整理数据信息，将指标与权重相互对应给出考核结果。具体计算公式如下：被考核者月度考核结果=各项关键绩效指标得分*对应的指标权重被考核者年度考核结果=∑（12个月考核结果）/12+（其他奖惩*对应的权重）4.4绩效考核改进结果的应用4.4.1薪酬待遇调整的应用薪酬待遇对于每一位员工来说都是比较看重的一项环节，对于利客便利店而言，绩效考核结果是发放薪酬待遇的一个重要参考依据，因此对于薪酬待遇稍微做一些改进措施，有利于激发销售人员工作的积极性和对工作热爱。利客便利店实施的月度绩效考核制度可以在每月为销售人员发放薪酬待遇的时候起到关键作用，参与考核的销售人员可以根据上一个月的绩效考核评分高低制定本月发放薪酬待遇的标准，评分前10%的人可以得到基础工资+全额绩效薪酬奖金；评分前11%-20%的人可以得到基础工资+85%绩效薪酬奖金；评分前21%-30%的人可以得到基础工资+70%绩效薪酬奖金。关于年度绩效考核结果，可以用来调整销售人员的年度绩效考核奖金和福利，参与考核的销售人员根据每个人的年度绩效考核评分由高到低获得不同的年度绩效考核奖金，前10名的销售人员可以获得每人2000元的年度绩效奖金；前11-20名可以获得每人1000元的年度绩效奖金；前21-30名可以获得每人500元的年度绩效奖金；对获得额外奖项的员工，奖励300元的奖金福利；对于进步快的前三名销售人员，每人奖励300元。4.4.2岗位调整的应用绩效考核的结果不仅可以当做方法薪酬待遇的参考指标，在公司调整岗位的时候也可以发挥一定的作用，在考核过程中发掘个别销售人员的能力出众、人际关系好，可以先将其调入到其他岗位，另做培养，例如在公司举办的团体活动中，团队中其中一个人表现突出，想法新颖、能力出众，那么可以在后续观察一段时间后，将其做升职或者调岗。绩效考核结果运用到岗位调整方面能够大幅度地激励每一位销售人员工作的积极性和责任感，同时可以促进销售人员的工作效果，侧面加快了实现公司战略目标的节奏。4.4.3人员培训计划调整的应用通过公平客观的绩效考评的结果，公司高层管理者可以明确看到参与绩效考核的每一位销售人员的考核结果，根据数据对比分析可以找到某些销售人员在工作中存在的问题和优势，通过简单的分析整理将销售人员普遍存在的问题做一个简单的汇总，在之后为销售人员设计培训的时候有一个参考依据，方便今后与销售人员及时沟通以及设计适合的培训。对症下药，对于不同的销售人员制定不同的培训方案，能有效提升销售人员的综合素质能力。4.4.4激励制度调整的应用在当今社会，人们的生活观念发生了不少的变化，现在公司需要根据实际情况来制定可以发挥最大作用的激励制度。个人期望理论，是对于个人而言的，将自己设定的目标当做动力通过日常工作积极表现达到自我实现，这样的激励理论不适合利客便利店这样的团队型公司；赫兹伯格双因素理论将激励模式分为两部分，保健因素和激励因素，在满足销售人员日常需要时候，公司再根据销售人员日常工作表现以及绩效考核的情况给予销售人员一定的福利、岗位变动会极大的激励销售人员的积极性，但是也存在一定的不足。利客便利店改进激励的制度使用的是期望激励理论，这个激励方式与其他理论最大的区别就是公平感在激励中也占有大的比重，例如：某一位销售人员的工作能力很突出，在一段时间为公司做出了很大的业绩，无论在月度考核还是年度考核都得到了一个客观公正的的评分，那么公司管理高层在仔细商榷后，就会给予该员工外在奖励比如薪酬、福同时利等，还会在一定程度上给予该员工内在奖励，例如职位晋升、荣誉称号等，不仅在物资方面、还要在精神方面给予奖励。不仅如此，在日常工作中也设置丰富的激励项目，这样将激励制度的效用发挥到最优，促进销售人员在工作中的积极性。结论时代飞速变迁，企业的竞争压力也逐渐增大，公司想要在市场上占有一定的地位，仅仅靠公司战略是远远不够的，在人事方面，制定一个合理、适用于当今时代和公司的绩效考核指标，会公司会得到一项优秀的人力资源。销售人员在利客便利店中占有重要的地位，占有人数比例也是最多的，因此，对于销售人员制定科学合理的绩效考核是很有必要的。将绩效考核融入销售人员的日常工作中，不仅能够激励督促销售人员的工作积极性，还可以将绩效结果反馈给公司管理高层，同时能够促进公司战略目标的实现。本文的研究对象是利客便利店，从企业的角度分析问题，对公司现在使用的绩效考核制度存在的问题进行深入研究，以绩效考核相关理论为依据，以问卷分析为调查方法，以关键绩效指标为改进工具，对利客便利店的绩效考核指标进行了改进优化。具体改进对策如下：①运用关键绩效指标工具改进了绩效考核指标；②运用期望激励理论模型将日常激励方式与绩效考核制度相融合；③将薪酬待遇、职位调整、培训计划与绩效考核密切联系；④将上下级的沟通设置在被考核人员绩效考核指标中和考核人员的准则中。在写本文的时候参考了大量国内外的文献成果，在前人研究的基础上，本文对利客便利店的绩效考核制度进行了改进优化，但是因为本人的学术研究能力有限，本文还存在一定的不足，在改进新绩效考核制度后，应该再设计一些关于绩效考核制度顺利实施的保障措施。而且由于公司对一些数据资料的保密性，本文的数据调查并不是全都是一手数据，因此对于公司绩效考核现状以及问题的分析还存在一定的不足与偏差。在今后的学术研究会注意这些问题。在这个时代变化飞快的时代，对公司绩效考核制度的改进和优化是必不可少的一个环节。今后公司里应该组成一个专门改进优化绩效考核制度的团队，因为在之后完善科学的绩效考核制度将会成为公司的一项核心竞争优势。参考文献[1]邓彦.“互联网+”时代连锁便利店基层员工绩效管理方法的创新研究[J].品牌研究,2019,(16):10-11.[2]李婷,李旭,王诗茵.大型超市销售人员激励机制研究[J].现代营销(经营版),2020,(05):158-159.[3]Yee‐ChingLilianChan,SylviaHsingwenHsu.Target‐Setting,PayforPerformance,andQualityImprovement:ACaseStudyofOntarioHospitals’Quality‐ImprovementPlans[J].CanadianJournalofAdministrativeSciences/RevueCanadiennedesSciencesdel'Administration,2019,36(1):.[4]冉敏.居民区营销型连锁超市发展策略研究——以上海殷高路连锁超市为例[J].经济师,2020,(12):59-60+62.[5]尹沪蓉.J公司销售人员绩效考核改进研究[D].上海外国语大学,2020.[6]弓慧.“一团火”便利店市场营销策略研究[D].内蒙古大学,2019.[7]陈庆.中小企业人力资源管理中绩效考核的思路研究[J].管理观察,2017,(25):56-57.[8]袁冰.L连锁超市公司基层员工绩效考核研究[D].中国石油大学(北京),2019.[9]陈金山.吉马超市销售人员绩效考核研究[J].