降低成本的方法

現場降低成本的方法PAGE1典範企業管理顧問公司降低生产成本班組長之品管實務PAGE1现场降低成本的方法目录壹、企业降低成本的重要性………………….2贰、企业产品成本架构及降低成本的重点………………..3三、成本降低的推展………..5WORKSHOPI…………………..6肆、材料成本的降低……..…7伍、零部件、原材料的标准化………………9陆、外包加工费的降低与管理………………11柒、提高材料的有效利用率…………………17捌、降低次品率，提升质量………………..18玖、库存成本的降低………..19拾、缩短产品制造的准备和加工时间………28拾壹、间接成本的降低………31企业赖以生存，就得求取利润。由于产品的竞争日趋激烈，各种产品的利润日渐微薄，且经营的趋势渐由“成本决定售价”的观念，改位“售价决定成本”的新意识。也就只能用此售价才能在市场中与人竞争，因此如何控制成本，降低成本才能有利润，这是每一位企业员工均要“全力以赴”去做的，每位员工应具有强烈的“成本意识”。壹、企业降低成本的重要性企业遭逢之环境变化、企业营运所面临到的课题以及企业营运之目的企业遭逢的环境变化 企业营运所面临到的课题企业营运之目的回饋社會提供顧客良好的產品股東股利增加永續性維持合理利潤直接目的庫存成本的降回饋社會提供顧客良好的產品股東股利增加永續性維持合理利潤直接目的庫存成本的降低間接成本的降低縮短産品製造的準備和加工時間降低次品率，提升品質提高材料的有效利用率外包加工費的降低與管理零部件、原材料的標準化材料成本的降低成本降低自動化的趨勢電腦資訊化的趨勢技流的發展技術環境的變化顧客的多樣化與個性化產品壽命週期不斷縮短少量多樣化的趨勢交貨期不斷的縮短市場環境的變化國內企業間的競爭加劇（價格、品質、交貨期等）加入WTO後，跨國企業、外國產品的競爭競爭環境的變化經濟政策的變化由外銷導向逐步變成內需導向型的經濟經濟環境的變化企企業加工費的降低最最高目的員工生活受到妥善照顧潤員工生活受到妥善照顧潤利润增加的可能性与企业间差异化之可能利润增加的对策实现可能性企业差异化之可能性1.产品价格的提高××2.销管费用的降低○○3.材料成本的降低○△4.加工费用的降低◎◎注：◎最有可能○可能△较不可能×最不可能贰、企业产品成本架构及降低成本的重点在制造业中，成本一般分类如下：依成本因素分材料成本人工成本制造费用依成本与产品关系直接成本间接成本依企业之业务机能分制造成本管理费用销售费用把(一)、(二)两种分类有机结合起来，并利用(三)的分类得到如下产品成本架构图。直接勞務費直接直接勞務費直接共通費建築物之取得費機械設備費PAGE5-產品價格產品價格產品成本利潤直接材料直接人工間接材料間接人工間接費用製造成本銷售費用直接成本間接成本稅金管理費用直接費用(直接部門費)(直接部門成本)(直接部門費)(直接部門成本)(個別費)(個別費(個別費)(個別費)工廠共通費工廠直接費工廠共通費工廠直接費變動成本固定成本工工廠間接費間接勞務費(間接部門費(間接部門費)間間接共通費其中，直接材料和间接材料构成材料总成本；直接人工和间接人工构成人工总成本；直接费用和间接费用构成总费用。三、成本降低的推展C/D活动的推展计划阶段(P)方针C/D目标设定活动计划制定现状分析以5W1H法从事思考若属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用做成实施方案及实施时间应有数据可衡量及成果评估实施阶段(D)实施前的准备工作其它部门之协力合作具体的实施与记录过程中如有异常应及时处理查核及处理阶段(C、A)成果查核修正及处理最后成果确认与考详与原计划比较，再分析，再修订下次计划P—D—C—A的管理循环WORKSHOPI以降低产品不良率来降低产品成本现状不良率：2.0%目标降低到1.5%(降幅0.5%)请作出此成本降低推展过程的一般步骤分组办法：4—6人/组讨论时间：20分钟发表方法：讨论结果写于投影片上，每组发表时间3—5分钟评述时间：5分钟肆、材料成本的降低一、成本降低计划表材料成本降低推移图(注：推移图为一种随着时间的移动，将设定工作推动的项目，结合设定的指标而将实际的成果绘制在图上，以观察实际的成果与设定指标的差距，以便采取调整措施的一种图表。它有两种构成方法，一种是图示的项目法，另一种是数据记录的项目法。)填表：日期年月日月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月实际降低金额计划降低金额累计计划降低数累计实际降低数二、材料浪费的原因分析员工不明了材料价格为求配合生产进度而作浪费情形存在废品及损毁材料未作适当分析进而求其原因，采取改正措施，防止再度发生。未能鼓励员工就节省材料问题提供意见或建议再生材料未能善加利用，而使之形成废品对材料之损失，窃盗及不正当使用，缺乏有系统的管理使用不合格之材料而使之于生产作业时成为废品生产过程中缺少检验工作未能教导员工如何对材料作正当之使用废品分类不当，致减低其售价由于材料架，材料盒等工具之缺少而形成材料之浪费破裂、辞海与散失在制品堆积于工厂内部未能及时处理材料存量控制不当未能按实际工作需要配发材料而形成浪费材料囤积过久而使之形成废品仓储管理不善，材料管理欠佳材料之质量数量，未能依据合同所定检验采取改正措施时，未能接受其它管理人员之意见与协助对报废品未能加以再利用材料遭受不必要之浸蚀材料控制不严，形成超额使用三、工厂现场实例说明如何降低成本阶段项目阶段：Ⅰ、开发设计、生产技术Ⅱ、购买Ⅲ、制造伍、零部件、原材料的标准化标准化多样化产品多样化：客户可见的外部多样化(externalvariety)产品制造和分销中可感受到的内部多样化(internalvariety)产品外部多样化：一类是客户欢迎的，有用的（能使客户更加满意的选项、不同的风格以及不同规格）二类是无用的、不重要的、甚至是邻人困惑的产品内部多样化：表现为零件特征、工具、夹具、原材料和工艺方面的过多的和不必要的冲突企业力求进行有效的有用的产品多样化生产和分销，同时尽量减少内部多样化。多品种少量生产中零部件，原材料的标准化尤其重要，因为标准化决定其成本。交货、质量、维修及现场服务。例：1993年尼桑公司发现，仅仅当时生产的车型中，就使用了110种不同的散热器，300种不同的烟灰缸、437种仪器盘、1200种车内地毯和6000种不同的紧固件。二、发生零件激增的原因设计人员不尝试在通用零件基础上设计重量最小原则：所有零件的尺寸都应使得重量最小和所用材料最少。保证零件族的有效性，而将整个零件族放入已被确认的零件表中。重复的零件(工程师经常发现，从使用不方便的数据库里查找一个零件，比设计或购买一个新的零件更困难。三、零件标准化的意义柔性消除制造的准备工作减少库存内部材料后勤管理面包车分发柔性制造响应速度按订单生产零件的可获得性供货商快速交货降低成本采购成本降低库存成本减少厂防空间降低一般性管理成本质量产品质量持续改善减少供货商陆、外包加工费的降低与管理一、定义：Outsourcing不同于以商品调配为主的采购业务，而是以功能调配为主。尤偏重以技术层面为发展主轴。供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域，某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其它非核心竞争力业务外包给其它企业，即所谓的业务外包。二、业务外包推崇的理念是：如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。它强调的是企业层次的分工，使实现最终顾客价值的总成本降到最低。三、演变：控制导向关系导向早期外包工作是为补偿工作能力不足，而作的工作能力调配，故与发包者之，从属关系极为密切。近来各种技术的急遽革新与信息的发展，原来外包功能由工作的调配为主，使原先母／子，中心厂／协力厂之从属关系已趋淡化，即原合伙之厂商已转胎化成以技术为主的专业制造。四、促使企业实施业务外包的原因：分担风险加速重构优势的形式企业难以管理或失控的辅助业务职能使用企业不拥有的资源降低和控制成本，节约资金或具体地说，归结为以下几点：技术：具有企业久缺的设备，工艺。价格：制造成本比母企业低。能力：当季节／临时性需求产生时，能缓和需要的变动。资本：避免过多设备资本回收不佳之支出，减少资金负担。劳务：母企业调配不及或无法负荷，同时亦可便利企业之业务管理。企业关系：加强企业间之关连。即在资本，技术，业务之提升与人事之各方面，加强外包及发包有其策略运用的必要。圖面供給外包活用的範圍不檢查核對檢查抽樣檢查全數檢查5．檢查（驗收）完成外包機件組合外包包零件一貫外包4．加工業者自付購買補助五、外包活用的范围圖面供給外包活用的範圍不檢查核對檢查抽樣檢查全數檢查5．檢查（驗收）完成外包機件組合外包包零件一貫外包4．加工業者自付購買補助11．設計承包商設計承包商設計材料供給材料供給22．材料配選材料自給材料自給3．機械、模具特殊工具調配3．機械、模具特殊工具調配租借承包商調配承包商調配工程外包工程外包全部外包全部外包攜入檢查檢查場所攜入檢查檢查場所攜出檢查攜出檢查檢查數量檢查數量工程外包：一贯作业中的单纯单一工程外包例如电镀，热处理等。零件一贯外包：由材料加工到零件完成的一连工程，宜选择具有技术及管理能力之下包厂。机件组合外包：或组合外包；机件外包，由零件调配到组件（Ｋ．Ｄ）完成的外包。完成外包：亦可称成品外包，指完成品制成后的外包，委托厂商由包装，出货，配送等。六、协力厂甄选步骤物料分类推荐厂商评选小组基本调查实地评鉴评选结果厂商辅导追踪评定不良筛选其中，对于协力厂商之调查通常有几个重要项目经营者干部群技术能力机器设备状况原料供应质量管理财务状况管理制度七、如何决定发包的单价决定外包价格时，如上所述，并不以目前价格为限，尚需考虑持续取得的质量、数量及交货期等等。订购单价的决定序号方法特点1经验性之估算1、适用于单发、个别订货生产，价格低、数量少2、凭经验与直觉3、不合理，却未必荒谬4、对优秀的采购者而言，可迅速适当地决定价格2比照前例之估算1、适用于有类似品时2、根据购入之历史价格比较、检讨3、单价之精密度较高3估计计算方式1、适用于担任采购者熟练时2、参照图面、设计书与工程数据或样品3、凭经验预估料费及加工时间再决定单价4、依主观者之音识易沦于主观4科学之计算方式1、适用于主要的外包加工品2、分解单价构成要素、材料、加工、利润、指定材料及合理作业方法为基础以决定其单价3、合理、但主事者需经验其中，科学的计算方式具体过程如下：对于构成价格的各种因素，进行科学的分析，必要时并采取改进措施，这种方法，可以合理判断的取得材料及作业方法为其基础，以算出采购价格。公式：P=[M*a+t*(b+c)*(1+d)]*(1+F)式中，P采购价格M材料的需要量a材料之单价t标准时间(主要作业时间+准备时间，其作业时间可依PredetermindedTimeStandards及WorkSampling等法设定)b单位时间的工资率(可从接受订单的公司之实况调查资料及各地区的公共资料加以确定)c单位时间的费用率d修正系数(例如将其数量分成小单位时为了特急品而加班、连夜赶工及试作等)F外包对象的预期利润率(以百分比表示)计算例：若以石油炉置台为例，m=0.1kg钢板、a=90圆/kg、t=0.02h、b=1500圆、c=1000圆/h、d=5%、F=6%P=[0.1kg*90圆/kg+0.02h*(1500圆/h+1000圆/h)*105%]*106%=(9+52.5)圆*106%=65.19圆依此科学之方法计算，其依据十分明显，故与卖方交涉之际，具有充分的说服力。若双方无法接受时，则应根据各项目资料，逐一检讨双方的差距，并互相修改以达成协议。其中的标准时间、工资率及费用率等的计算应根据外包对象调查表，并按各业别、规模予以分类，并加以统计。柒、提高材料的有效利用率尤其是消耗原材料多的产品，要设法提高有效利用率，即是老问题，又是新课题。第一步要掌握生产过程中材料损失要制定每天的材料利用和损失方面的管理制度，并做好材料投入量和损失量的记录工作。要对投入和损失，彻底计量，抓住每天的利用率，同时把当天的损失金额，迅速与前一天损失额进行比较，按日反馈，让员工养成象对待自己工资那样重视，担心稍有不留心就要丢掉的思想意识。第二步要制定消除损失的具体对策重视研究用料，改善金属模型，按图纸大小规定购料，并结合企业自身特点进行改善。捌、降低次品率，提升质量批量制造会产生“传输线效应pipelineeffect)”(即批量生产中的重复出现的产品缺陷将影响到需要在后续工序中废弃的或者重做的零件的数量，生产批量越大，传输线越长，这种缺陷越明显。)一种途径是进行JIT生产在准时制造环境下，由于零件在工作站之间直接提交，并且每个零件在被下一道工序接收时都要被仔细检查，故能对问题及时修正，避免使之变成重复出现的问题。“既使不致力于质量的改善，次品率也会随着批量的减少而成比例地降低。”另一种更直接的途径是进行全员参与、全过程的质量管理转变“本公司的产品，进行过严格检查，能保证质量”的观念为“本公司的产品在各道工序都彻底进行管理，不许出次品，所以，不必进行检查，完全保证质量。”；转变观念的同时要长期坚持产品的PDCA循环管理。质量循环管理的具体办法和步骤：找出发生次品的真正原因所在，可通过调查图将所有项目列示出来、再通过柏拉图来找出发生次品的主要项目，而后用鱼骨图来追查产生次品的具体原因(一般按四M来进行区分)；或把产品的质量特性值画成直方图形式，并与企业的理想形态进行比较，并根据节线程度，采取措施。玖、库存成本的降低一、库存的分类：原材料库存、专制品库存及成品库存二、库存维持成本(inventorycarryingcost):是利息、税金、报废、折旧、保险、厂房、处理、损坏、库存跟踪以及所有相关管理和日常费用之和。三、与库存相关的费用：库存管理、仓库工作、数据处理(整理、收货、做库存文档、分类、储存、查找、分发)厂房空间(帕金森原则<parkinson’slaw>：“库存将可用的空间填满”)报废和老化(“准事制造”下，零件和成品都可能会在仓库中存放很久)内部运输设备(叉车、旋转式传送带和自动检索存储系统等)人工厂房空间(叉车通道)四、降低库存的方法制定良好的生产计划和产销平衡(相关课程介绍)改善订货系统概括式订货定期取货计划。使用于适合定期订货／取货的重点商品，以期大幅减少库存与资金之积压时间，或是明／暗示之方法订货，俟至需实际取货时再确订取货日程计划。确定配合生产日程计划之取货计划。订定能配合生产日程计划的以极适合之时机配合交货，为配合与防止产生过剩之交货与提早交货，可以设置重复使用的交货卡及核对供货商之交货单。适用的机动订货方式必要的时机与必要量的衡量，普见于易变质，能配合紧急出货者，与金额、体积庞大者。建立MRP作业建立回程及BOM等各数主档，以计算出所需之订货数量防范库存、溢时。交货期管理系统确立分类分科目建立各项之交货管制系统禁止提早交货，以既定之交货计划为重点管制项目。改善具体的交货方法以面包车方式递送零件适用于如紧固件、电阻、电容、以及几乎所有便宜的小零件。它不依赖销售预测来触发MRP系统生成采购订单，而是在每个使用地点的零件箱里放置足够数量的备用的便宜小零件。与当地的供货商签订合同，由它们保证零件箱始终是放满的，它们每个月只向企业收取所使用零件的费用，这就如同在小商店里用面包车来补充面包一样。零件的广告牌补充系统双箱的广告牌系统双卡片的广告牌系统板材和棒材的广告牌系统“特快或紧急”广告牌“广告牌系统最明显的特征，是它对突发的需求变化或生产中的紧急事件的适应性。”零件的广告牌补充系统的优点在于，在没有预测或像MRP采购循环那样的复杂订货过程的情况下，能保证零件的供应不被中断。在所有的广告牌系统中，需要综合考虑在最少的零件箱空间、最低的库存维持费用与最小的零件被用完的可能性之间的平衡，进而确定零件箱的“规格”从码头到仓库(dock-to-stock)的交货这种交货方式既可以由来自MRP系统的采购订单触发，也可以是自动的广告牌交货方式。它要求的一大转变是取消了零件和原材料的到货检验。原因有两个：时间和工作。内部或外部供货商采用“在源头”保证质量的TQM体系。质量通过工艺而不是后来的检验得到保证。可以将从码头到仓库的交货方式作为JIT项目的一个基本内容。改善实体系统设定各料品的放置空间与场所明确设定规定之放置场所。集中保管场所避免分散设置，尤以在制品为甚，造成管理困扰及库存过剩。先入先出的保管方式可以防止重复订购库存商品以及因质量劣化导致的不良商品。容器／包装之标准化规定各式物料之保管方法／用具／单位收容数，并以标准包装式样采购必要量之商品。缩小保管空间规定各种保管所需空间后，宜尽量缩小，盲目扩大易导致库存过多之虑。提高员工削减库存的意识，改善库存之同时，应设定削减目标并作出承诺改善活动，以及把握每月之成果。快速降低库存的程序實施現物盤貨實施現物盤貨放置地方的區分、明確化庫存品的區分庫存的ABC分析處理滯銷商品和睡眠商品製作削減計劃和附上現貨傳票削減流動庫存訂定計劃，附上現貨傳票中止生產供應處理削減庫存品现有物料盘点实施其范围包含原／材料、零件、在制品、半成品及制品之种类与数量，此为必要实施项目，决不可藉淡／旺季之借口予以拖延。库存品分类针对盘点、库存的各项予以逐算点清后归入适当的分类中。库存ABC分析之实施除滞销库存制，对盘点存货实全额的ABC分析，藉此可重点的把握有若干项目必需减少。放置区域划分与管理对流动性之库存科目，另予集中场所分类标示与管制，以区别流动库存，此处可应用颜色管理方法控制。滞销与睡眠库存品之处置对滞销／睡眠商品可用库存传票作后（依颜色设计），贴付于库存品上，并作成处理与削减计划。处分的时间与数量配合公司之经营政策执行愈早愈佳。流动库存降低计划拟定与传票贴附作业针对过剩库存科目，另立他色传票管制，优先使用，未耗用前不进行采购，并需另别用管制逐月检讨。设定库存目标及流动库存总量时必需及采购及库存政策拟定人员等就针对库存品种类之目标持有数，目标库存数，减低目标达成时限之设定等均需明文订定。库存品的分类必要的库存运转库存流动库存安全库存预估政策库存不必要的库存过剩库存挪用库存睡眠库存长期保管库存陈腐化库存滞销库存劣化品库存库存的种类和定义种类定义流动库存现在，重复销售使用的材料、零件、库存制品库存睡眠库存迟有一需要之长期保管的库存滞销库存陈腐化制品的材料及零件库存设计变更前的旧材料及零件库存不可能修整的不良库存品质劣化之库存今后不可后再使用之库存货品及零件处理滞销商品、睡眠商品及削减计划滞销处理计划表年月日项次料号品名单位数量单价金额处理方法时间担当者主管： 经办：生产进度管理实施意义：经由进度管理以确定交货日期与减少在制品。尽管各公司企业努力配合既定的程序与程交货，但仍常有不可预测之因素发生，致使提升或落后之情况发生。针对这些实际发生的事情应要有制定对策以便计划能确定执行。进度管理的过程延遲延遲計劃預備執行實施正常提昇原因調查對暫時策永久矯正確認正常確認完成進度管理PAGE3)进度管理之管控重点找出过早与落后原因，并速谋永久或暂时对策。各生产中心授权自主管理至少于该周内要完成预定进度。强化重点及事前管理落后项目无论是现场作业、人员、设备、零件、材料或外包等，最好予以固定，拟强化之项目与范畴。同时亦应事前预测，并于计划阶段即已谋求对策。有计划培养及训练因应的能力。活用信息系统，充实生产时情报管理，以确认快慢。4)交期延期对策因应客户交期要求，企业介面临的是，低库存量与少量多样化的，多工程的制品需，求在此严苛要求中要想在计划阶段处理各项工程管理事实，几乎已是不可能且不符合效益，故对于执行生产管制时，对与生产计划不符导致交期异常时，强化因应措施。5)延迟对策实施重点早期发现并交付上游或前工程单位元元处理确实在短时间内采取对策有恒的、监督与检查执行状况作业定型化将有助于效率的提升充分掌握延迟事实，确定责任归属实施暂定对策与永久对策使任何一个一眼即可迅速发现异常所在拾、缩短产品制造的准备和加工时间一、定义：制造时间：接获内/外部客户订单到销货/成品送至内/外部承认为止。准备工作时间：是指从上一批的最后一个零件加工完毕到新一批的第一个零件开始加工之间的所有时间。准备工作成本：指的是在准备工作时间里的所有活动的成本。典型的准备工作包括：改变零件、模具、夹具、刀具、设备、图纸或说明书以及编程的改变等等。由于高额的准备调整费用要求有巨大的批量，通常的做法是将相关费用分摊到最大的批量的产品上。但由于“传输线效应”产品缺陷的重复出现而造成的批量对在制品(WIP)库存、厂房空间、内部运输和质量成本诸方面的影响。所以，降低准备工作时间就显得极其重要，它使得：机器利用率大大提高人力资源利用率大大提高减少或消除了零件的集中例：丰田公司将1000吨压力机的系统准备时间由4小时减少至3分钟，提高效率80倍。某电子器械制造企业将一台45吨压力机的准备时间由50分钟减至2分钟，提高效率25倍。二、降低产品制造时间的具体方法通过借助工业工程(IE)进行工程分析、动作研究、时间研究、搬运设计、价值分析等对加工过程本身进行改善。通过一些‘软措施’，以实现敏捷制造。采取几个步骤来消生产准备时间确认生产准备活动并把它们与其引起的总成本相联系，这些成本包括：准备工作自身成本、准备工作引起的库存、设备的低利用率、以及与“多样化成本”相关的成本消除零件的集中(运用零件的标准化，或者增加零件箱)归并零件的形状(应该把需要铸模的零件设计成具有足够的通用性)快速更换模具多功能的刀具盘和夹具，所有的坯料都应该具有通用的装夹结构实时更换数控加工机床的程序(将所有的数控加工设备的控制程序储存在某个文件服务器中)手工装配指令(指令在线显示的方法)消除在制品库存基于预防的机器维护保养的方法(而不是基于“失效时调整”的方法)通过标准化降低零件的多样性通过产品的合理化降低产品和零件的多样性降低在制品库存是一个学习的过程，可能有一条学习曲线管理层应该支持这种持续的改进，并将其视为一种投资工厂布局的优化在消除在制品库存释放大量空间的基础上，按零件的相似性和产品族进行布置，而不是把操作按照功能分组。这样零件不再是装在大零件箱里，在各个操作点之间缓慢地移动，而是以很小的批量或单个地在各个操作点之间迅速地移动。以面包车方式递送零件零件的广告牌补充系统从码头到仓库的交货用“软工具”(s