西筑公司装配线平衡研究

12毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示使用授权说明34工业企业生产任何产品都要经过一定的生产过程，如何合理有效的组织生产过程是企业生产管理的主要内容。通过对各种生产要素以及生产过程各环节、阶段和工序的统筹安排，使它们在空间上能做到合理的配置，在时间上紧密衔接，是生产过程组本课题来源于西安筑路机械有限公司（简称：西筑公司）提出的摊铺机装配线平衡研究。本文针对西筑公司装配车间摊铺机装配线，对装配线现状进行分析和研究，主要改进装配过程中的装配、检验、运输、储存和等待等环节，运用分支定界法对改进后的作业单元进行了优化组合，重新划分工位，缩短装配周期，减少在制品堆积，降低产品成本，提高生产率。通过对本论文的研究，运用生产与运作管理和工业工程相关理论与知识，优化西减少在制品堆积，提升员工士气。使摊铺机装配线以最小的时间消耗，保持较大的流量，实现摊铺机装配线的优化。培养理论联系实际，综合运用相关知识，解决实际问在综述国内外关于装配线平衡的研究现状和研究装配线平衡的基本原理和方法的基础上，对西筑公司摊铺机装配线的现行方案进行分析和改进，对改进后方案做一定量化的评价。主要内容可分为以下几个部分：①简要介绍国内外关于装配线平衡研究的现状，综述装配线平衡研究的基本原理和方法，并建立装配线平衡评价指标体系。②介绍西筑公司以及摊铺机装配车间的情况，并对该公司摊铺机装配线现行方案③对该公司现行方案的装配、检验、运输、储存和等待提出改进措施。运用分支5定界法对改进后的作业单元进行组合优化，并对最终优化方案进行评价。建立装配线流程分析理论、装配线作业单元组合优化方法和装配线平衡效果的评价指其次，进入西筑公司摊铺机装配线进行实地调研，分析西筑公司摊铺机装配线运行现状和存在的问题。最后，运用工业工程的相关理论和方法对该公司摊铺机装配线进行改进和优化，并对改进后的装配作业单元进行组合优化。运用装配线平衡效果评价指标体系对平衡6的感知、技艺和工作经验的要求较高，其作业的复杂程度也比较高，目前装配过程的自动化程度还相当低。因此研究装配线平衡问题对于提高生产率、缩短生产周期、降低生产成本有重要的作用。装配线平衡问题的具体定义为：有一单元作业集，其元素之间存在时间先后的偏序时间约束关系；给定节拍CT（CycleTime在满足偏序约束的前提下，如何分配各单元作业，以组合成最少工位，并使各工位的最大作业时间不超过CT，以及他们2⑥5⑨⑾⑩5④⑤36⑦6①②③每个结点表示一个单元作业，每个单元作业有作业时间和唯一的作业序号。作业顺序图中的每一条边表示一个先后顺序的约束关系，边的头结点表示的作业必须在尾结点表示的作业之前完成。生产线平衡要满足的基本约束【4】：①节拍的约束：生产线节拍是生产相邻两品的时间间隔，每个工作站的总作业时间不能超过生产线节拍；②优先关系的约束：优先关系是由产品设计和生产工艺所确定的作业元素之间的加工先后顺序。在生产线平衡中当且仅当一个作业元素的所有紧前作业元素被分配完毕，这个作业元素才能被分配；③其它方面的约束：由于场地、设备的限制，一些作业元素只能被分配到固定②一个作业单元只能而且必须被分配到一个工作站；③一个作业单元可以被分配到任7一个工作站进行加工，而无其它技术限制，作业单元的加工时间不依赖于所在的工作装配线上有多个工位，各工位并行作业，工件串行的依次进入各工位。在批量生产中，工件在工位上的移动按时间组织理论中的平行移动方式移动，即一种固定间隔234由图2-2不难看出，各工位员工任务不一，在制品堆积现象严重，明显存在瓶颈现象，其后果必然是单件生产周期太长、产品产量低、员工士气低落、等等一系列问题。从整个装配线看，该装配线上工时流失现象严重，整条生产线的理论生产能力过剩，而瓶颈工位的实际生产能力已经满载，生产率低，设备利用率低，没有充分发挥装配流水线的优越性。为了消除这些问题，必须对装配线进行再改进和优化。实现在空间上和时间上更合理的组织生产过程，提高劳动生产率和设备利用率，缩短生产周期，减少和消除物料、半成品周转场所，消除瓶颈，提高作业率，加速资金周转，降数学模型，并给出了模型的解法。目前流水线平衡主要应用于新建流水线的设计和现使流水线的节拍最小（ALBⅠ)【7】2）给定节拍，使流水线的工作站数最少经过50年的发展，现在已经有很多种流水线平衡算法。20世纪六七十年代由线平衡方法【14】；宋华明、韩玉启提出的动态阶位算法解决联合U型装配线的平衡问题法远不止这些，还有如遗传算法、禁忌搜索算法、分支定界法、线性规划法等等。8虽然上述方法均可解决装配线平衡问题，但有一共同缺点，即：没有考虑某一作识对发动机装配车间空间物流路线进行研究与调整，并对发动机总装线进行了工作研究和时间平衡【20】；崔存荣、余臻运用工作研究方法对KC-20空调器装配线进行了改改进，没有进行作业单元的组合优化工作。总之，针对装配线平衡问题，许多学者从不同角度、运用不同方法对装配线平衡问题进行了研究。他们所做的工作大体可分为两类：从操作的可行性入手和从装配单时间也是一种资源，进行装配线平衡的主要工作就是通过对装配线上作业单元的记录和分析，寻求最合理的装配方法，同时通过对作业单元的排序组合以达到减小装配节拍，确保装配对象的连续性，从而实现在空间上和时间上合理的组织生产过程，在工业企业中，影响企业生产率的内部因素主要有：产品设计、生产系统设、生产规模、职工素质等等。以装配线为研究对象，影响生产率的因素主要有装配流程五要素，即装配、检验、运输、储存以及等待。流程分析是通过对现有的工作方法进行①装配：装配作业是装配流程的主要要素，没有装配，各零部件不会有机的组合成一个整体。为了实现装配合理化，首先要将人力、物力集中于装配，并使装配以外的其它要素在允许的情况下减少到最低限度。即相对增加装配工时在生产周期中所占的百分比。缩短装配作业时间，通常靠改善辅助设备和改进装配工艺来实现，有时也可以通过增加人力等手段来实现。②检验：检验是将实物与标准进行比较的过程，它是装配过程必不可少的环节，检验耗费一定时间，但它不能给劳动对象增加使用价值，因此希望这部分时间尽可能③运输：运输是使物料发生位移的过程。在生产过程中，物料的运输占有相当大的比重，不可忽视。同检验一样，它不能给劳动对象增加使用价值，而只能给产品增加成本，因此，尽可能减少运输频率和运输距离。运输以作业现场为研究对象，对现场布置及物料和作业者的实际流通路线进行分析，常与流程程序图配合使用，以达到改进现场布置和移动路线，缩短搬运距离和减少运输频率的目的。9让时间白白流失的过程。为了研究问题的方便，这里暂称储存和等待为间断。在生产的生产周期，往往在压缩工序作业时间上下工夫，而忽略了减少间断时间。间断之所以被忽略，还有一原因就是它不象装配、检验、运输那样有人和物的运动状态。间断虽然没外在的运动状态，但有着时间经过的静的现象，人们很少关心间断的时间量。非工作班时间内间断有节假日间断和工作班外间断。节假日间断是国家规定的节日和公休日造成的生产过程的间断，不论是节假日间断还是工作班外间断，都可以根据生产任务的需要使之减少。如加班、轮休或轮班制等等。工作班时间内间断在摊铺机装配线上突出表现为工序间间断。工序间间断是部件结束上一工序装配后等待再装配、检验或运输的滞留过程。工序间间断可以表现为部件装配在工作地之间的间断，也可以表现为摊铺机在装配线上工位之间的间断。工序成本上升，生产周期延长。从时间的角度考察，工序间间断有以下三种情况：恰好送到的情况，恰好送到是装配的同步化或工序的同期化即装配线平衡的理想状态，如图2-4a所示。如果前工位装配时间较小而后工位装配时间较大或者某部件装后工位装配时间小或者某部件装配提前期太短，都会形成过迟送到的情况，如-4c过早送到的原因主要有：各工位装配时间不平衡；暂时性的故障干扰，如人员缺勤、材料不合格、机器故障等等；瓶颈现象的存在，瓶颈是最突出的装配线不平衡现象，它的存在导致整条装配线瘫痪，生产率受它的制约；订货变动，当某种产品的交货期推迟，根据生产调度决定停止该产品的生产，或由于临时追加紧急生产任务，使另一些产品的交货期延迟，同时发生在制品等待等问题；过早投料等，由于计划工作考虑不周，或者为了生产管理的方便而过早投料，即把部件装配提前期太长，形成部件总装前的等待。过迟送到的情况同样也影响装配线同期化的实现，导致设备利用率低，生产率低，人员工作效率低，工时浪费严重等等。出现这些情况，在很大程度上与生产管理工作的不善有关，应大力加强生产管理工作。取消而又不必要者，看能否与其它工序合并，以达到省时的目的。如合并一些工序或排后可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。最后达到用最简单的设备、工具和最少的人力实现生产。针对装配线平衡问题，一般的当作业单元规模较小，最行之有效的方法就是枚举法。可是，随着作业单元规模的增加，枚举法就显得有些笨拙和不经济。可以从下表11法求最优解太浪费时间，不经济。分支定界法排除了枚举法的对不可行解的计算的缺点，仅在规定条件下的可行解范围内，通过比较，寻找最新活动结点，逐步缩小可行解范围，最终达到求解最优问题的目的。具有简单，方便以及手工求解快捷等特点，在作业单元排序方面得到广泛的目的。在手工求解排序问题方面有广泛的应用。利用分支定界法求解装配线作业单元排序问题，并寻找最新活动接节点的原理，首先求出可行的工位组合方案，然后一面依靠回溯检查，消除明显不良的工位组合方案；一面求出能使装配工序数为最小的工位组合方案。用分支定界法求最优时间平衡求第一可行解，列出所有可能作为第一工位的作业单元组合。在进行工位组合时iji求出各工位组合方案的流水线上可能的最少工作地数Nk1。它根据组合后剩余式中N——根据第1工位的作业单元组合方案求得的流水线上最少工作地数；T——所有作业单元的时间之和。当N为小数时，只能近似为较大的整数。然后，从各组合方案中找出minNk1的方案，作为分支节点，在该节点进行分支。方案1-1：{①，②，⑤}方案1-2：{①，②，⑥}方案2-1：{③，⑤}方案2-2：{④,⑤}方案2-3：{⑤,⑦}进行第3工位的作业单元组合。第3工位的组合方案为：方案3-1：{③,⑧}方案3-2：{⑦}计算各方案的T及N值。方案4-1：{⑦}方案4-2：{⑩}单元组合。只有一个组合方案，即方案5-1：{⑨,⑩}第6工位的作业单元组合，只有一个方案，即方案6-1：{⑾}2工位找到Nk21=Nk23=5。由解2。计算结果Nk=5。因不存在Nk小于5的节点，故所求得流水线较少的工作地数工位1：{①,②,⑥}；Te1=10；工位2：{⑤,⑦}；Te2=7；工位3：{③,⑨}；Te3=10；工位4：{④,⑧}；Te4=10；工位5：{⑩,⑾}；Te5=9另外，在可行的情况下，还可以考虑对分支定界法所求结果进行细微的调整，以⑾装配线平衡的评价方法有很多，可以从多个角度对不同方面进行分析，最主要的有以下几方面。前提条件，假定各工位作业人员数相等。从平滑系数的表达式可以看出，SI越小说明装配线的平衡效果越好，整条装配线站在工位作业的立场上评价装配线平衡的。②单件生产周期单件生产周期越短，说明装配线作业效率高，有很强的自适应能力，能够在市场变动的情况下做出积极的反映以适应市场需求。同时也可以实现降低库存、节约成本③工时损失工时损失系数工时损失在一定程度上反映了整条装配线上员工的工作效率。虽然对于生产率而言，我们不希望存在时间损失，但是装配员工不是机器，在许可范围内合理安排时间损失有助于提高生产率，提升员工士气。装配效率反映了单件生产周期与理论单件生产周期之间的相对差异量，它也是衡量装配线平衡效果的指标之一。⑤装配工位和装配节拍由于装配工位和装配节拍均为影响装配周期的主要因素，同时也是装配线平衡的目标，所以，装配工位和装配节拍也是装配线平衡的评价指标。特别指出：①通过计算装配线平衡指标体系的值，能够定量化的描述装配线的平衡效果。②当各工位人员数不一时，上面公式不再适用。这时，需要以工位作业时间作为参数进行计算。西筑公司是大型国有企业，公司主要以生产高等级公路路面机械为主，创建于公司成功进行了重组，改组为西安筑路机械有限公司。西筑公司为我国黑色路面诞生的摇篮，是我国第一套沥青混合料搅拌设备，第一台沥青混合料摊铺机，第一台稳定人。经数十年的建设与发展，公司积累了丰富的路面机械开发设计经验，具有完备的生产管理系统和质量保证体系，是国家二级计量单位。级公路发展的要求，积极调整产品结构，引进、消化、吸收国外先进技术，开发生产出具有九十年代初国际先进水平的高等级公路大型施工关键设备，主要产品性能和质量居国内领先水平。公司主要生产沥青混合料搅拌设备、沥青混合料摊铺机、稳定土铺机制造技术，近几年在技术引进和生产LT6型摊铺机的基础上，又先后开发出了履带式和轮胎式两类共9种机型摊铺机。企业根据产品种类和性质，进行专业化分工、建立以搅拌设备部、摊铺机械部、各事业部以产品为中心，集技术、生产、试验、安装调试、售后服务于一体，减少了管理渠道，提高了决策速度，便于产品的技术改造，能更好地满足用户的要求。发展思路的超前和不断的技术创新，使企业将目光始终瞄准竞争激烈的高等级公路市场，司与德国边宁荷夫公司合作，引进了具有当代国际先进水平、在国内居领先地位的H2000型、H4000型节能环保型沥青混合料搅拌设备，并列入国家经贸委当年的科技创新项目，一经投产就被市场抢购，极大地提高了企业竞争力，现在已跻身于世界筑路机械的强手之林。的装配工作，另一条固定装配线负责其它类型摊铺机的装配。摊铺机一线装配工50人，分为液压、电气、熨平板、装配一、装配二等5个小组，每组10人。整个装配过程主要按对象专业化分工，装配节拍属粗略型（根据装配节拍的要求可将装配节拍分上摊铺机机械设备的装配。主要辅助装配设备有3架航车，2台工位小台车，一台平板车。若干电动扳手，一台二氧化碳保护焊焊机。其装配车间平面布局图如-1所企业生产采取以市场需求为向导的拉动式。市场信息的千变万化，要求装配车间必须具有灵活的应变能力和快速高效的装配线，因此在空间上和时间上合理的组织生产过程，提高劳动生产率和设备利用率，缩短生产周期，加速资金周转，降低产品成本，进行装配线平衡势在必行。汽车公司的生产效率获得空前的提高，最多时一天研究装配线平衡是为了在空间上和时间上更合理的组织生产过程，提高劳动生产率和设备利用率，缩短生产周期，加速资金周转，降低产品成本。采用对象专业化的空间组织形式和平行移动的时间组织方式，是达到这一目的的两个重要手段。流水线把高度的对象专业化的生产组织和劳动对象的平行移动方式有机的结合起来，成为一种最有效的生产组织形式，特别是在大批量生产的生产企业中，流水生产方式占有十以LT6E摊铺机的装配为研究对象，分析装配线现行方案的缺点。西筑公司资料右就断断续续进行。表3-1是西筑公司LT6E型摊铺机总装工时资料统计表。问题分析，定量分析更具说服力。下面，我们用装配线平衡的评价指标分析现行装配线的平衡情况。②单件总装周期北西安③工时损失④装配效率表3-1LT6E作业单元工时表和时由以上评价指标值可以看出，现行装配线生产率低，装配周期长，工时损失严,重工作效率低，各工位工作量严重不均衡。因此，有必要进行装配线现状分析，改进和优化装配线，提高生产率，缩短生产周期，提高工作效率，降低产品成本。欲进行装配线平衡，必须从装配过程入手，先尽可能消除装配过程中的不合理现象，缩短装配时间，提高工作效率。因此，有必要对装配流程五要素（装配、运输、检验、储存和等待）进行时间分析，消除浪费，充分利用现有的时间资源。①装配的时间分析在现有装配线上，造成装配时间过长的主要主要原因有以下几种情况。情况一，辅助工具和设备不全。最严重的现象是装配工人用扳手上螺丝。我们作既装配工时浪费非常严重。还有，起重设备仅有航车，这使得大大小小的需要起重的都使用航车，造成有时起重设备紧缺，待工现象也随之存在。情况二，操作不当。如气路管接头镀锡，每次只能拿1根管子，原因是镀锡后要观察管道口，防止镀锡后管道内部被堵。如果增加一鼓风机，镀锡后直接移至鼓风机出风口为管道通风即可解决管道被堵现象。按改善后每次拿3根管子算，整个镀锡工情况三，某些零部件的设计不合理，导致装配工时浪费。如油箱的设计，现有油箱外型为长方体，体积大但开口较小，这样导致油箱内铁屑的清理工作困难而且浪费同时可节省人力。并且改进后丝毫不影响油箱功能和摊铺机其它部件的安装。如储气筒的设计，原有LT6E和LTD600产品的储气筒规格不一，而实际采购又是同一规格，这使得装配工必须对储气筒改造。即浪费人力，又浪费资金。②检验的时间分析在摊铺机装配线上，装配工与检验员可进行并行作业，即装配工装配本工位作业时，检验员可检验上一工位作业是否合格，而且互不影响。这样，在实际生产中只需派一名检验员即可。而西筑公司的实际做法也是如此，因此以缩短时间为出发点的检验分析方面，无须更多改进。③运输的时间分析在运输上，最忌讳迂回运输和运输中转。而在装配车间，最为明显的恰恰是这些迂回运输。机架从出口1运进至工位1，整机装配完后，又从出口1开出；刮板链从出口1运进至小合套区，整机装配完后，又从出口1开出等等。当然忌讳迂回运输并非一定不能有迂回运输。我们可从运输距离上考虑，尽量缩短运输距离，尽量不能因运输而干扰装配线的实际运行。如料斗以及履带式摊铺机的履带等，从出口1运进至工位是合理的。运输距离短，而且节省时间。运输中转。发动机存放在发动机存放区，装配时运至小合套区进行部装，再运至装配工位。零配件运至出口2后经装配工分拣再由航车负责运至对应存放区。变速箱等的部装。先由卡车将变速箱等的壳体运至出口2，接着由航车负责运至变速箱合套动作，而卡车最多也用不了3分钟。且不说运输时间差距。单就运输数量，航车1次能到达变速箱合套区的原因就是发动机存放区占用空间太多致使安全通道太窄。④简断的时间分析在装配车间间断最为典型的是提前装配和送料过迟。提前装配，主要表现为当某一种配件缺料时工人改为另一部件的装配或下一批摊铺机小合套的组装。目前状态为在机架上线前小合套断断续续完成。本批摊铺机上线装配的同时，下一批的小合套的部装也断断续续进行。车间现在主要问题就是半成品占有量太大，这直接导致装配车间的应变能力大大降低。一方面，某批产品当用户退货或市场需求量变动时，其装配车间无法做出紧急的装配变动；另一方面生产管理工作与实际生产脱节，生产实际进度与生产管理部门进度数据有较大的出入。整个装配线处于瘫痪状态，劳动生产率和设备利用率大打折扣，生产周期过长，资金周转缓慢，产品成本过高，现场半成品常有损坏现象。有时甚至有错误装配，返工现象经常存在。送料过迟，造成这种现象的主要原因是领料流程瘫痪。现有领料流程为各装配小组依生产计划向材料处递交领料计划，材料处统计所需材料并填写领料单，由领料员送交仓库并等候领料。有时，由于生产任务的临时变动急需某些材料，一线计划后等待，而材料却迟迟未送达。查其原因，还未填写领料单、还未递交领料单或正在等候领料等等。有时还有材料处误填领料计划的现象，由于是材料处统计各小组领料计划，所以，部分差异较小的零部件可能会统一规格，便于仓库发放工作。可是有些零部件不能改动，于是就有了前面的错误装配，或者一线员工及时发现，则重新领料。我们问过一线员工，如果不出现送料过迟现象，他们的装配节拍可提前多少，有人说可提前半天甚至有人说一天。当然员工仅是片面之词不足以全部相信，但是可以肯定，送料过迟是装配车间影响装配周期的又一主要因素。造成摊铺机生产周期过长的最主要的原因如上所述。本节将讨论其它环节的不合理现象，以更进一步在空间上和时间上更合理的组织生产过程，提高劳动生产率和设备利用率，缩短生产周期，加速资金周转，降低产品成本。第一，经过近一个月的调查，我们发现现有装配车间还存在另一现象——装配工外出做售后服务。这造成装配工时而过剩时而紧缺，车间劳动力数量不稳定给生产管理带来了极大的不便。去年，该公司销售量为81台，实际产量为83台。该年有一段时间，装配车间仅有两名一线装配工，而当时实际生产任务又紧，在这种情况下唯一的办法加班加点赶任务。这也是造成生产周期过长，产品成本高的另一原因，同时也是造成机架上线前小合套断断续续全部完成的主要原因。第二，外购件的质量问题和规格也是造成生产周期过长、生产效率低下的原因。去年，装配工集体外出做售后服务就是由于当时采购的一批发动机存在质量问题。零件规格方面，如储气筒，原有LT6E和LTD600为两种不同规格，装配工必须对外购储气筒改装。实际上，将两种规格统一起来丝毫不影响摊铺机性能。如气压阀，外购气压阀组合角度不符合摊铺机结构要求，员工必须对其角度进行调整。如板材，有些外购板材不符合标准，制作的成品部件根本无法组装。第三，由于该车间成立较晚，许多方面还没有形成条文性的规定，管理方面也松还有很多不足之处。一切工作均由组长组织和负责，没有充分调动员工积极性，没有没有充分利用工作时间。总之，要做好装配线平衡分析工作，不仅仅涉及到装配流程，它还涉及到远比装配流程要素更多的因素，如库存、采购、运输、设计等等，这些方面都要做相应的调只有这样，才能更好的实现装配线平衡的目的，才能真正做到在空间上和时间上更合理的组织生产过程，提高劳动生产率和设备利用率，缩短生产周期，加速资金周转，装配线平衡问题既是一种布置问题，也是一种作业计划问题。装配线平衡是以产量为出发点，寻求在给定装配周期下的最少工位数，或者在已定的工位数下寻求最小装配周期。前者工位数一定，因此是一个布置问题。后者是在已知工位数的情况下实通过装配车间流程要素改进以及其它相关因素的改进和优化，科学合理的组织装配过程，使整个装配的各个环节相互衔接，协调配合，保证人力、物力、财力、空间以及时间等得到最充分合理的利用。实现装配线的比例性、连续性和节奏性，提高劳前一章对装配现状及存在的问题做了分析，找出造成装配周期过长的原因。下面针对装配流程所存在的问题逐一提出改进措施，以减少时间浪费，缩短生产周期。第一，装配的改进。对辅助工具和设备不全的问题，装配车间应做如下改进。为每小组工人配备常用辅助工具，并配备工具箱用于存放主要的辅助工具和装配工位的零部件清单以及辅助工具清单。工具责任到人，避免丢失或损坏后无人承担责任。在装配工作中，工具随箱走，箱随人走。当初在建造流水线时，辅助工具配备齐全。而造成目前困境的原因就是责任不清，有些丢失，有些损坏，都无人过问。导致辅助装配工具落后，延误工时。在现行方案中，各工位员工分批轮岗制，即上批产品工位一装配工在本批装配的工位二工作。工位不一，辅助工具不一，这就要求在轮换装配前清点工具，于是就有辅助工具清单作为依据。而且有了辅助工具清单和工位的零部件清单，可以在装配准备时检查工具是否齐全，可以在装配准备时备齐所需零部件，避免目前的普遍存在的到处找工具和零件。总之，工具箱可以方便辅助工具的管理，可以使装配准备工作更充分。操作不当的改进措施。对于某些重复性很强的工作，改进现行方案并建立工艺文件。如气路管接头镀锡、液压系统的管道连接以及拧螺栓螺母等等。改进后气路管接头镀锡流程如图4-1。零部件设计不合理的改进措施。摊铺机设计部门与装配一线应做好双向沟通。装配一线随时向设计部门反映因设计不当而影响装配的地方，设计部门经常到装配车间观察、调查装配情况，并做好统计工作，修改设计不合理的地方。零部件的改进措施要以制度或规定的形式强制执行。第二，在西筑公司，由于检验可与装配并行作业，不影响装配周期，故在时间改进环节跳过检验改进，接着进行运输改进。改进总原则，在可行的条件下，追求总用时最少。要消除运输不合理，可从改进平面布局和改进运输工具两方面着手。布局要追求运输距离最短和运输频率最低，同时运输时不干扰其它工作的进行。运输工具尽量采用简单可行，速度快、效率高的运输工具。改进后布局如图4-2。改进后装配车间布局减小了发动机部装过程中的中转次数。同时减小了发动机存放空间，使得卡车在派送物料时可以直接运至变速箱合套区，减小航车的利用频率，节省运输时间。但是对于机架迂回运输问题由于出口3外受空间所限，无法使机架从出口3进入装配线，唯一能做的就是尽量使出口1所对安全通道两侧堆放物不要占用安全通道，确保通道畅通无阻。原有发动机存放采取地面堆放式，没有充分利用空间。可设计一立体货架，用于存放发动机，减少占地面积，如图4-3所示。这样在存放时，充分利用航车实现存取。为了解决条形太长不利于航车存取的问题，减小其长度，一个货架上可存放两台发动机或者三台均可。在实际存放（取用）时，可按先放（取）发动机再放（取）货架的第三，间断分析的改进。针对这种现象，装配车间应作相应调整。现场管理部门应建立健全的突发事件处理机制。可建立数据库专门存储有可能发做到那批产品上线，一切围绕活动那批产品展开。一旦有随机事件发生，就在本批装配工作上寻找解决方案，不能一味的发生随机事件就想办法提前装配下批产品，无故延长下批产品生产周期。加强现场管理部门的实时监控职能，严格按照生产计划进度生产。同时相对调整和改善生产计划部门计划不当和计划不周的方面。增强材料处与装配一线的沟通，消除装配车间内部领料流程瘫痪问题，消除材料处随意改动领料计划，减少错误装配。将领料箱分区，在发料时就可将材料分区放置，减少装配工的分拣工作。影响装配周期的因素不仅有装配流程本身，还有公司的物料供应、采购、库存以及车间内部的人力、物力等等。首先，在检验环节，虽然检验不影响装配周期，但是车间检验工作很不到位，有些检验根本就是人员随意填写，检验脱离实际，造成产品出厂后返修率大，装配工经常外出做售后服务。针对这种情况，西筑公司应加强检验人员培训，提高检验人员素提高装配人员的工作质量，减少次品率。在劳动力方面，为了相对稳定车间一线装配工，保证日常生产。公司应成立售后服务部，抽调部分人员专门从事售后服务工作或者由一线装配工定期轮流做售后服务工作。在保证日常生产方面，这比现行的装配工谁想去就去相对的可行。还可以在一定程度上避免提前装配过早的现象。其次，外构件的采购方面。作为制造企业，为销售而生产，为生产而采购是一个环环相扣的物料输入输出的动态过程，依顺序构成采购流程、生产流程、销售流程。从物流的角度看，最初的采购运行的成功与否将直接影响到企业生产、销售以及最终获利情况。对采购材料按照物料重要性和采购难易程度划分为4类，即战略性物料、依据图4-4，有战略物料：发动机；瓶颈物料：液压胶管；重要物料：板材、传动轴、齿轮、链条等。一般物料：其它小部件。根据采购物料的不同将企业需要选择的供应商分成4类：战略性物料供应商、重要物料供应商、瓶颈物料供应商和一般物料供应商。企业与战略性物料供应商建立战略合作伙伴关系，采取“双赢”策略，以获得长期的物料供应和物料质量的可靠性；与重要物料供应商建立一般合作关系，采取最低成本策略，以降低企业采购成本与库存成本；与瓶颈物料供应商建立稳定长期的合作关系，确保物料供应及时。对于一般物料供应商，企业与之只是一般交易关系，追求最低的管理成本和较高的业务效率。也可以与部分供应商建立稳定长期的合作关系，要求他们提供符合规格的产品，降低某些特殊配件的制造成本。如可以与气压阀供应商建立这种关系，要求他们提供符合规格的部件，这样可以减少因改造带来的成本。第三，全面贯彻执行小组作业管理。小组作业管理是新发展起来的有别于传统的成员之间相互合作；一般岗位间在制品限制在1个。由于员工的移动和轮岗，以及相互协助，能彻底弥补先天的工序不均衡，做到均衡生产，从而充分利用劳动力，使人当市场需求量发生变化时，一方面可以通过增加或减少参与生产的小组数量，另一方面可以通过增加或减少组内成员数，以适应市场的变化。这极大的提高了劳动力的适应性。同时员工可以胜任很多工位的操作，甚至全部的操作，这样他们很清楚哪些地方易错，为质量自我管理、零缺陷管理打下坚实的基础，避免了次品直到线末才另外，工作内容多样化，合理的沟通交流以及开放的工作环境，满足了现代员工的更高层次的需求。小组作业法对员工素质要求很高，应事先进行充分有效的培训。这里的素质主要指员工的技术技能和团队合作精神。第四，生产管理方面的改进。提高计划调度人员素质，在编制计划的同时，提出技术组织措施计划；提高计划工作质量避免或减少失误；加强调度及时协调，减少影响程度；确定合理的在制品数量。第五，安全文明生产因素。装配车间应加强文明生产、遵纪守章宣传教育，安全生产教育；建立健全安全文明生产责任制；提高现场保管质量，改进工位器具。补足小时比较，改进效果并不明显。而实际上，仅从总装线上1工位2天计算，总装工时装配车间的改进和优化无法达到理想的改进效果。因此，必须对装配作业单元进行组合优化，即排序，重新组合装配工位，减小装配节拍。经过上述装配流程优化和其他相关因素的改进，装配线平衡工作就进入排序组合阶段。而紧前约束表和作业单元优先图则是排序组合优化的依据。需要说明，下面的紧前约束表（表4-3）和作业单元优先图（图4-5）是以装配工艺流程卡和作业检验指建造流水线时丢失。现存可供参考的文件仅存装配工艺流程卡和检验指导书。依据装配作业单元工时表和作业单元优先图，运用分支定界法理论对装配线工位首先确定装配节拍。摊铺机由于受消费群体规模限制，不可能像汽车等产品组织大规模流水线生产，因此装配节拍应选取半天的整数倍，尽可能减少上下班的影响。责即可胜任，因此决定把21和43定为工位五，此工位分配1人。这样，剩余装配单位一加1人，即3人，三、四、五工位2人。这时有工位一可作业工时为3×1.5×8由分支定界法例子可以看出，在实际计算中真正用到的各工位方案组合仅有最优和次优。这里我们仅求出各工位最优和次优方案组合即可。工位一：①工位一选方案1-2：②工位一选方案1-3：①工位二选方案2-21：②工位二选2-31①工位三选{39，41}②工位三选{40，42}工位五：{21，43}所有作业单元分配完毕。综上，所求得最优组合有两种。目前，两种情况均为计算所得最优。可是，从工位时间上看，虽然实现了工位组平滑系数SI=72.7，已达最优，无法再改进后总装线装配一组装配工8名。另外两名员工可专门从事部装工作，改进后部装分12345通过上述装配线的优化与平衡，实现了装配线平衡。下面用装配线平衡评价指标体系对平衡结果做一定量化描述。②单件总装周期③工时损失④装配效率与改进前比较，改进后方案在平衡各工位作业能力，缩短生产周期，减少工时浪费，提高作业效率等方面有明显的改善。本文通过对西筑公司摊铺机装配线的调查和研究，提出装配线改进方案，改进后作业单元时间和工位组合优化如下：12*3456789改进和优化后工位组合及工位作业时间：55人员作业效率提高，而且节约了2名总装员工。实现了西筑公司摊铺机装配线的改进5.2前景展望做好装配线平衡工作，要不断的、持续的对装配线现状进行监测和分析，不断的发现问题，不断的消除问题。只有这样才能消除装配过程中的工时浪费和人力浪费，做到在空间和时间上更合理的组织装配过程，提高劳动生产率和设备利用率，缩短生产周期，减少在制品堆积，加速资金周转，降低