基于供应链风险管理视角下的供应商差异化评价与选择

由于供应链具有多区域、多层次、多主体的特点，使得供应链中普遍存在各种风险，同时风险具有较大不确定性，这就给企业的经营安全带来了极大的威胁。在经济新常态下，如何在降低企业经营成本和增强企业的基础竞争能力的前提下，保障企业的经营安全，有效地防范和控制供应链的风险，是当前我国企业面临的一个重大课题。本文首先对供应商评价与选择的方法和模型进行了深入的研究，并详细地介绍了定性、定量与定性和定量综合评价与选择的方法；然后结合实践分析了供应链风险管理视角下，进行供应商差异化评价与选择的意义。一、基于供应链风险管理视角下的供应商差异化评价与选择方法在对供应商的评估与选取问题上，不同的行业，不同的企业，甚至是同一种行业中处于不同位置的公司，其评价与选取的重点和需求也是不一样的。至今，国内外已有不少学者提出了多种评估方法与模式。总结起来，可分为三种：一是质的选取。例如，直观判断法、招标法、协商法等；第二种是定量选择的方法。例如，线性权重法、ABC法等；第三种是量化与定性结合的方法。例如，AHP、RBM、Fuzzy等。下文简要地介绍了几种评估方法。(一)定性的选取方法1.直觉判断直觉判断法是指通过咨询和调研获得的信息，通过访谈供应商、检查相关材料等形式，并结合个人的经验，对供应商进行分析、判断和评价。这个办法主要是听取有经验的专家和采购员的建议，或是让采购员根据自己的经验以及过往的同行业供应商的对比来进行判断。该方法具有很强的主观性，经常被用来为企业挑选非主要原料[1]。2.投标报价在采购量较大、采购金额较大、厂商竞争较大的情况下，通常采用招标方法来确定合适的供应商。它是指买方提出投标的条件，由投标人进行投标，最后由买方最终决定，并与最优的供应商签订合同。招标法有公开招投标和指定竞标。公开招投标没有特殊的条件限制投标人的资格，只要满足公开招标文件中的业绩、规模等要求的供应商均可参与投标；如果是一个特定的投标，那么买方就会提前选定几个潜在的供应商，在选定的供应商范围内组织进行投标。关于招标有专门的法律法规，招标流程必须合法合规。招标法具有很强的竞争性，使买方能够在较大的范围内进行选择，同时能够刺激供应商充分竞争，从而得到最好的供货环境和最适当的供应商。但是招标法的弊端也很明显，首先，程序繁琐，耗时较长，有固定的公示、开标等环节，属于法规硬性要求，难以满足急需的定货需求；其次，订单的灵活性较低，一旦有新的机遇，公司也必须严格遵守已有的合同，不得随意更改；最后，由于竞争的激烈，会对供应商的利益造成一定的损害，供应商为了拿到项目可能采取很多降本手段，甚至会损害到产品的品质，给整个供应生态带来负面影响，对企业与供应商的长期合作是不利的[2]。3.磋商法如果供货商少，或者在许多供货商中已有意向的供货商时，通常会采取谈判方式来确定。就是选择一些对自己有优势的供应商，或者是有兴趣的，然后和他们进行谈判，最终确定合适的供应商。与招标法相比，磋商法在产品质量、交货时间、售后服务等各方面都得到了很好的保证，因为供需双方都比较熟悉，可以就相关的采购要求进行充分的磋商。(二)定量的选择方法1.线性加权法线性加权法是当前在供应商选择过程中普遍采用的一种评估方法，它的基本原则是：首先确定供应商的选择依据，然后对每一项指标给予适当的权重；在此基础上，对各评价指标项目中供应商的评分进行加权，得出综合评分；最终根据供应商的评分对其进行分类，挑选出最好的供应商作为合作伙伴。该方法打破了原先对各评估指标进行平均赋权的局限，可以根据专家的经验以及企业的实际需要，根据各指标的重要程度来赋权。然而，这种方法的权重大小取决于专家的知识和经验，而且同一类因素对于不同项目的权重往往是变化的。因此，它的评估结果不能脱离主观的随意性。2.数理统计法本方法以数理统计为基础，对供应商进行评估与筛选。一般采用主成分分析、因子分析、聚类分析、方差分析等统计手段。这种方法完全依靠供应商的历史资料和统计预报，能够有效地消除人工干扰和影响评估。然而，这种方式的弊端也很明显，第一，由于厂商本身的利益，或出于商业机密的考虑，可能会拒绝提供有关的历史资料，或为了获取项目而提供不真实的资料，导致评估的困难和结果不能反映真实情况。第二，评估结果只适用于方案的决策和排序，而不能反映实际评估对象的实际重要性，不能直接确定供应商。(三)定性和定量综合分析的评估和筛选方法1.AHPAHP是美国运筹学专家T.L.Satty在1970年代提出的第一个概念。它的基本思路是把一个复杂问题划分为多个组合要素，再根据它们之间的支配关系，构造出一个明确的层级结构模式。然后引入专家评分，采用成对比较法，利用相对尺度法来确定各要素的相对重要程度，再由多个判别矩阵依次求出各判断矩阵的权值，最终求出各决策矩阵的综合权值，并进行层次总排序。由于这种方法可以很好地解决一些不能完全用定量的方法进行分析的较为复杂的问题，充分发挥了有关专家的聪明才智和人类的宝贵经验，而且简明实用，易于掌握。因而在各类社会工作中得到了广泛的运用。但在实践中，AHP存在着诸多问题：第一，由于影响评价对象的因素众多，使得定标人员的工作量过大，从而使评价矩阵不统一。评价矩阵的重构、测试和修改是一个比较复杂的问题，容易在过程中出现失误。第二，基于专家的经验，将更多的主观因素加入评价体系中[3]。2.数据包络分析法(DEA)美国著名的运筹学专家A.查尔尼斯和W.Copper等以相对效率为基本思想，运用凸分析与线性规划相结合的效率评估方法。通过对决策单元的输入与输出进行分析，评价了多个输入决策单元和多个输出的相对效率。特别是每个DMU的目的和任务是一样的，外部环境是一样的；同样的输入和输出指数。DEA对各DMU的输入、输出进行了全面的分析，得到了各DMU的综合效能指数，从而对各DMU进行排序，找出相对有效的DMU，并能找出其他DMU不能正常工作的原因和程度，进而为决策者提供决策依据。DEA方法尤其适合于复杂的多输入多输出，其最大的优势在于其各输入、各输出的权值均是根据DMU的实测资料求出的最优权值，从而消除了主观因素，使得DEA方法具有较高的客观性。但DEA虽然有其明显的优势，DEA模型本身也有其不足之处。例如，单一DEA模型所获得的权重往往不够合理、在可操作性方面较差。因此，必须对其进行人为的限制或修改。另外，由于各个DMU都是以对自己最有利的方式来计算权值，使得各个DMU之间的属性之间没有可比性，从而使计算结果与实际情况不一致。3.灰色关联度分析法邓聚龙教授于1982年在中国提出了一种“部分信息已知，部分信息未知”的不确定体系。它是从“部分己知”中获取有用的信息，这样人们就可以对系统的实际运作进行正确的了解和评价。这就是利用已有的资料，从“灰色”的系统中找出不知名的信息，从而对其进行客观的评估。由于现实生活中大量的不确定因素，使得灰色体系具有普遍性。因此，它具有广阔的应用和发展空间。灰色关联度分析是目前应用最为广泛的一种方法。灰色关联度分析的基本思路是通过确定各个评价目标与理想最优参照目标的关联度，对候选目标进行比较与排序，相关性越高，效果越好。在进行灰色关联度分析时，必须先找出一套指标，也就是用一套能反映理想体系特性的指标；通过相关关系的计算，求出相关的数值。最后，按照相关系数的大小，对其进行分类和优选。利用灰色关联度方法，可以较好地解决评价指标的定量问题，从而有效地消除了人为因素，提高了评估的科学性。同时，该方法无需标准化，可以直接使用原始资料进行计算，从而简化了评估过程，易于掌握和理解。此外，该方法不需要大量的样本量，只需要少数具有代表性的样品就可以完成，并且可以根据实际情况的改变而增加或减少评价指标。它的不足之处在于，抽样数据的时序性和评估的结果不能完全反映出评估目标的绝对水准，存在着“相对评价”的所有缺陷。同时，在计算灰色关联度时，“分辨率”的选取原则和权重的分配问题并未给予清晰的说明，使实务中不同的应用者存在着不同的认识和实践，从而制约了该方法的应用。4.模糊综合评价法该方法的基本模型和程序是：①构建评估因子集合和评语集合；②构建评判矩阵；③确定权重矢量；④做出模糊综合和决定。模糊综合评价方法不仅能全面评价包含模糊因素的目标，还能较好地评价多因素、多层次、不确定、信息不充分等情况。该方法既能按照综合得分的大小对评估对象进行分类、评定，又能按照最大隶属度的原则对各项指标进行评定。因此，它的评估结果具有很大的信息量，可以有效地解决传统数学计算方法的单一问题。该算法的缺点是无法很好地解决由于指标之间的相互关系导致的评价信息重复，并且目前尚无一套较为系统的方法来确定其隶属度；同时，它在评估时也是使用了很多人的主观判断。因此，仍未脱离主观因素的影响。另外，还有网络分析、神经网络评估、TOPSIS等，这里不再一一介绍[4]。二、基于供应链风险管理视角下的供应商差异化评价与选择的意义(一)生产加工中心供应商作为供应链中的原材料采购、零部件加工、产品配套等关键环节，其生产能力直接关系到整个供应链的经营业绩，供应商作为生产加工中心的存在，可以让企业更好地聚焦自己的核心能力，将高附加值环节进一步强化。首先，供应链的灵活性决定了供应链满足市场需求的能力；其次，供应商的技术水平和工艺水平直接影响到供应链新产品的研发和市场竞争。供应商的研发能力、设计能力和加工能力决定了供应链技术创新的程度，以及企业的长期发展；最后，供应商的规模和信誉度决定了消费者对供应链和最终产品的认可程度。另外，供应商是企业与外部世界的“接口”，其制造工艺与企业自身制造工艺的兼容也会对供应链扩展的能力产生一定的影响[5]。(二)售后服务中心售后服务对客户的满意度有很大的影响。对出现问题的产品进行返修、更换零件、退货、技术支持等，均需要由供应商提供，客户提出的售后服务需求由不同的渠道发送给供应商，由供应商按客户的需求，对返修部件提供维修、更换、配送等服务。在这个过程中，供应商的反应速度、服务质量直接关系到终端客户的反应速度、服务满意度等。企业自身作为集成商，无法对自己集成的产品都具备售后维护的能力，供应商就是企业售后服务的重要支撑节点。(三)成本与品质管制从供应链的成本组成来看，供应商占据了很大的比例，有的时候甚至超过了75%。另一方面，供应商也是供应链管理的核心。供应商在原料采购、品质管理、存货、配送等各个环节都起着决定性的作用。因此，供货商对成本和质量的管控对企业最终产品的成本和质量有很大的影响。(四)新产品开发的重要参与者新产品的研发能力和市场营销能力将直接关系到新产品的开发能力和开发周期。供应商是供应链的基石，是企业获得核心能力的重要因素，其在新产品的研发中扮演了一个非常关键的角色。市场竞争日趋激烈，市场变化迅速，要求新产品研发周期大大缩短。比如，美国电话电报公司将新产品研发时间从两年缩减到一年；惠普新的打印机研发周期由原来的4.5年缩减到22个月；INTEL最新的处理器研发周期从五年缩减到两年，谁在竞争对手推出新的产品之前就能完成自身的研发，谁就能在竞争中抢占先机，获取高额的利润。根据美国一份研究报告，近三分之二的厂商在研发新产品时，都会对新产品进行全面的投入，包括新产品的原料供应、加工难度、工艺可行性、样品试制等等，这些都需要与供应商的通力协作。三、结语综上所述，21世纪以来，我国的商业环境已经发生了很大的改变，专业化分工带来了效率的提升，也