国外航空航天航宇企业研发组织研究

国外航空航天企业研发组织研究研发是技术创新体系中至关重要的一环，因此系统、完备的技术研发对技术创新工作的推动是不言而喻的。国外企业的研发主要基于企业内部的研发力量，军工企业之间的研发合作，以及与专业院校之间的合作研发。企业自身的研发能力来自于企业内部的研发体系。这种研发体系是指企业针对自身科研生产情况而建立起来的研究开发体系。该体系中最关键的组成部分是企业级别的研究中心或者称作企业的中央研究院，该研究院负责企业的基础技术研究、核心技术攻关以及高难度的拳头产品设计工作。企业级的中央研究院站在企业开发的最前沿，发挥着企业技术发展的导航作用。除了研究院之外，各个分公司内部还设有相应的技术研发机构，负责本部门具体的研发工作。此外，依据研发和生产的实际情况，还组建被赋予一定权限的行动灵活的项目小组，集中企业的优势力量在特定时期内快速解决问题。企业的研究院主要进行长期的基础性研究工作。这种工作或许在近期不会有立竿见影的效果，但它的研究关系到企业的长期发展和在本行业领域的竞争地位。国外许多大型军工企业都在本企业内部建有中央级研发中心，这些研发中心往往具有非常高的知名度。洛克希德·马丁公司的臭鼬工作队就是世界知名的技术创新中心。洛克希德·马丁公司的许多产品，像“黑鸟”侦察机、U-2和F-117飞机等都是由该中心负责设计完成的。波音公司的鬼怪工作队较之洛克希德·马丁公司的臭鼬工作队毫不逊色，该研究中心在公司的技术创新过程中同样扮演了举足轻重的角色。一、波音航空产品研发组织结构1、波音工程、运营和技术部（EO&T）波音工程、运营和技术部（EO&T）于2006年成立，是波音公司创新技术、改进流程、新产品技术研究及应用的高级研发机构，负责波音公司技术战略的制定和实施，通过发挥全公司的技术和职能优势，从三大领域“职能优化、技术支持、技术综合”促进全公司各业务增长和研发效率的提高。工程、运营和技术部在正确的时间和地点，为分布在全球各地的波音机构提供合适的人员、技术、流程和标准规范，以支持波音各部门的业务活动及战略实施。波音工程、运营和技术部（EO&T）现有员工约10万人，其中3万人相对固定，主要包括：核心技术部门R&T（研发与工程技术部）员工约4600人，IT人员约10000人，试验、测试、评估、试飞等方面的工程技术人员约16000人；其他7万余人按军、民品项目研发需要，调配至BCA、BDS以支持项目研发。波音工程、运营和技术部（EO&T）功能示意图1.1职能优化EO&T基于职能任务组建而成，为全公司各项新旧产品研发优化的技术支持。EO&T鼓励技术革新和职能优化，通过强化员工专业培训和技术集成来加强技术支撑职能，发展并保持具有熟练技能的工程技术团队。其组员与BCA和BDS部门内的专属员工分工合作，适时加入BCA或BDS的项目团队；各部门人员亦可因基于任务需求灵活调配工作单位。工程职能——主要包括：识别、评估、解决技术风险，以保证波音所有产品和服务的技术完整性；员工激励和能力培养；调配人员（正确时间、技能及所需人员）；流程梳理改进和方法工具模板开发；支持型号业务提高生产率；型号项目质量监控。运营职能——主要包括：培养员工及领导者；开展专业优化；建立管理程序；支撑和简化业务；工程协作等。供应商管理——波音公司有70%的零部件来自于全球的2万2千余家供应商，通过建立一套完整的供应商管理体系来控制，其他管理团队由EO&T、BCA、BDS等机构的人员共同组成。1.2技术服务EO&T通过提供信息（IT）技术、测试与评估（T&E）、研究与技术（R&T）等方面的解决方案来保证业务成功。信息（IT）技术——功能主要包括：简化IT环境（优化IT基础架构，简化IT系统和贯彻标准，实施Lean+精益管理）；强化IT安全和控制（控制保护波音知识资产，强化灾难恢复能力保证业务正常运转）；改善用户体验；支撑各业务单元的业绩增长；提高利润率（提高个体和组织的生产率，降低IT成本）。测试与评估（T&E）——功能主要包括：计量和试验设备管理、试验服务与支持、飞行试验等。研究与技术（R&T）——波音研究与技术部（R&T）是EO&T的核心技术部门。1.3技术综合企业技术战略（ETS）——企业技术战略委员会（ETS）是EO&T的核心技术部门之一，负责确定波音公司技术发展方向，扩大研究与开发领域，增强技术储备和核心竞争力。知识产权管理——确定和保护波音公司的知识产权。环境健康与安全——实施环境健康与安全管理，保证企业正常有序运行。2、核心技术部门（R&T和ETS）波音公司十分重视技术基础研究在航空产品研发及公司发展中的引领作用。在EO&T内部，设立核心技术部门R&T（研发与工程技术部），人数约4600人，专门从事技术基础研究及科技前沿研究工作。波音公司航空产品的研发及技术活动由两大领域构成：1）NearTeam(短期的研发团队)，偏重于飞机项目的研发工作（民用飞机集团、综合防务系统集团下的项目研发团队）；2)LongTeam（长期的研发团队），偏重于制定波音公司的技术战略，确定重点研究的技术领域，技术成果的研究、验证及应用；主要由企业技术战略委员会（ETS）和R&T（研发与工程技术部）来组织实施。2.1研发与工程技术部（R&T）研发与工程技术部（R&T）功能结构示意见图，其研究领域涉及到了飞机及防务产品技术的各个方面。研发与工程技术部（R&T）功能结构示意图在研发活动中，波音注重利用全球资源开发新技术和利用去利用全球的先进成果，因此，在全球范围广泛开展技术合作或建立自己的研发中心。目前波音在全球建立了6个研发中心。莫斯科分部主要进行数学方面的研究；欧洲分部（马德里、柏林）的主要职责是了解欧洲的研发架构、资金来源等；澳大利亚分部是波音公司在本土以外的最大分部，负责波音在澳大利亚的商业活动；印度分部的规模较小，主要职责是了解当地的技术需求和重点研发方向；北京分部目前的工作重点在项目管理层面，预计明年成立上海分部。北京研发中心的任务及领域主要是：先进材料（AdvancedMaterial）；环境（Environment）；支持和服务技术（Support&ServiceTechnology）；能力发展（Mfg．CapabilityDevelopment）；业务革新（BussinessInnovation）；合作技术及工具（CollaborateDevelopmentTools）。波音在全球各地建立研发中心，会综合考虑当前所处的业务环境、将来的业务发展需求以及当地点需求、当地技术能力及特点等因素而定；在中国建立研发中心，也会选择在中国具有实力的某些领域或活动。在BCA及BDS内部，也有一些分散的研发机构。为了协调和统一管理，波音制定了统一的技术战略，确保各项研发活动不会重复投入。2.2企业技术战略委员会（ETS）波音的企业技术战略委员会（ETS）是波音公司的技术战略决策机构，主要由工程经验丰富的技术专家及各领域的领导者组成（类似于科学技术委员会），由波音公司的一位副总裁领导。技术战略委员会（ETS）在确定技术战略方向、确定研究与开发技术项目时，通常要综合考虑以下八个方面：各领域最先进的技术创新性技术保持竞争力避免技术排他性低成本、高效、便捷投入与产出比提升供应商能力维护和拓展市场ETS所作出的技术决策代表BCA和BDS在技术发展上的策略，但是并不代表BCA和BDS在具体项目（产品）上的应用策略。研发与工程技术部的研究与开发成果是否在项目(产品)上应用，需要综合考虑市场需求、成本、竞争力以及技术成熟度等因素。3、鬼怪工作队波音研发与工程技术部的前身是“鬼怪工程队”。波音公司合并麦道公司以后，对两个公司以前的研发机构进行了整合，整合后的集中研发机构称为“鬼怪工程队”，主要业务分为两大部分：产品研发及管理（民机）；军机先进系统研发。后经过发展后，演变发展为工程、运营及技术部（EO&T）。而“鬼怪工程队”名称予以保留，用于命名波音综合防务系统集团（BDS）内部的研发机构“先进系统研究小组”。因此，此“鬼怪”已非“彼鬼怪”。二、空客集团航空产品研发组织结构空客公司是EADS的子公司，要研究空客的研发体系，要站在EADS整个研发体系下来看。EADS集团总部主要负责搭建技术共享平台，协调和管理公共研发活动，制定通用的研发计划与项目管理以及负责公司战略性技术研究。各业务单位和事业部全权负责具体新产品的开发。EADS的研发组织机构1、技术总监（CTO）、总部研究中心(CRC)以及研究和技术网络(R&TNetwork)技术总监（CTO）的使命是成为整个集团的研究和技术的联络中心。首席技术官确保业务战略和技术战略有密切的联系。他负责开发设计和制造工具，以及全公司范围的创新。CTO是EADS执行委员会成员，并为整个R＆T预算和R＆T产品负责任。首席技术官旨在通过有纪律的和领先的R＆T组合，引进新技术应用在未来的产品上给股东提供投资回报。首席技术官还旨在提供高价值的解决方案，满足技术，性能，安全性和成本竞争力的要求，最大限度地提高客户满意度。首席质量官（CQO）和首席信息官（CIO）下属于CTO，因为创新不仅包括研究和技术，也包括提高质量和优化信息和生产工艺。执行技术委员会（“ETC”），直属于CTO，是由每个分部的技术主任组成的。负责确保与本集团的技术战略相一致，并执行集团的R＆T的路线图。ETC需要确保自上而下的战略指导和自下而上的活动之间保持平衡。集团的创新网络和他们的领导人向首席运营官报告情况，以确保R＆T在分部和EADS创新工程之间的协同效应。首席运营官（创新）是R＆T理事会（RTC）的成员，RTC由分部和业务单位的R＆T主任，以及EADS的创新中心的领导组成。EADS创新中心的领导向技术总监报告。EADS创新中心管理公司的R＆T产品，开发本集团的技术创新潜力。在EADSR＆T战略的驱动下，EADS创新中心旨在确定新技术，建立本集团长期的价值创新。EADS创新中心主要位于慕尼黑和巴黎附近的两个主要场所，员工约700人，包括博士和大学实习生。在附近的图卢兹，南特，汉堡和体育场也有研究中心，以支持知识转移到业务单位。一个在莫斯科的联络处协调与俄罗斯领先的科研院所的关系。EADS在英国，西班牙和新加坡也有R＆T中心，并于2009年在印度的班加罗尔建立了一个EADS创新中心。这个新的中心位于空中客车公司的印度工程中心内，将着眼于软件开发和发展国防安全技术。EADS的创新中心和分部的EADSR＆T团体，通过雇佣毕业的学生，实习生和研究合同，与领先的大学和高科技工程学校保持和不断增长伙伴关系。“总部研究中心(CRC)”和“研究和技术网络(R&TNetwork)”是EADS公司创新中心的两大“支柱”。R&T网络负责协调和管理公共R&T活动，这些活动通常涉及几个业务单位和CRC。R&T网络是一种类似于矩阵管理的组织结构，根据不同的技术进行构建，几乎涵盖了公司所有相关的技术领域，如材料与结构，电子与微电子，电磁兼容性，信号控制，光学和光电子学，IT和知识管理，流体机械，推进及机载能量，制导、导航与控制，以及其它主题或方向，诸如图像处理、数据整合、微波、通信等。每个技术领域由一群技术专家组成的团队作为代表，涉及所有业务单位负责协调的领导，这样有利于进行横向沟通。R&T网络负责建立通用的R&T计划和项目，并促进信息和成果在整个集团内的流通。这种R&T网络可以为公司提供一种“从上至下”和“由下至上”的交流沟通平台，可以使技术专家和业务管理人员更好地进行经验沟通和交流，同时可以节约成本。EADS公司的R＆T网络的组织结构图CRC主要负责应用技术以及公司长远的战略性技术研究。其核心竞争能力包括：材料及处理、先进制造；结构工程及声学；微系统、电子及图像处理；系统工程及环境控制系统；用于工程的先进的处理技术及信息技术；标准化；专利；知识产权战略及知识管理。CRC的主要技术能力和方向“分散创新”是指新产品开发任务由所在事业部/业务单位全权负责，公司所有的产品开发和近80％的R&T活动是以这种方式进行的。EADS公司认为，这样做有利于各事业部/业务单位紧密跟踪和掌握顾客和市场的需求，确保其竞争优势。2、EADS-IW创新中心EADS创新中心，即全球技术能力中心网络，隶属于EADS集团CTO管理（见图），负责研究和技术(R&T)实验室，确保公司技术创新潜力，集中长期研究。EADS集团管理架构2.1核心理念使命为EADS集团寻找—可以创造价值的新技术，并将其开发至技术成熟度3可以为EADS成熟度在1-6之间的技术创新提供保障的新技术目标为EADS创造价值提高研发的性价比为集团寻找国内外的知名专家与技术人才核心价值观创新、卓越、人才、团队愿景把握社会和经济发展趋势，紧跟科技发展潮流；为EADS航空运输、空间技术、综合防务等业务单元提供创新动力，以提升其竞争力；利用全球资源网络，增强技术实力和能力。2.2组织机构组织原则EADS-IW主要涵盖三个方面：TCC（科研实力中心）——负责EADS全球的科研与生产，保障EADS研发科技战略一致性；中心涵盖了关键技能和技术领域基础与学院部——负责与科研院所的前沿研发合作EADS内部合作部——与EADS内部合作各板块合作，将新技术转化为最终产品组织机构EADS-IW创新中心涵盖对EADS至关重要的技能和技术领域，分为七个跨国技术能力中心（见图）：复合材料技术中心—致力于研发适用于新产品的复合材料；金属技术和表面工程中心—致力于研发低价、轻便、可靠、环保的表面工程技术、金属/混合结构和智能生产线路；结构工程、生产和航空力学中心—致力于先进的机械、电子和IT专业技术的设计和生产；工程、物理、IT、安保服务和仿真中心—致力于通过以IT技术为依托的仿真学和虚拟建筑风格，增强从初步设计到售后服务的全价值链品质；传感器、电子和系统集成中心—致力于传感器、通讯和航空电子系统的研发与集成，以提升其在功能和运营上的安全性、可靠性、高效性和独立性上；能源和推进中心—致力于新能源和推进技术的研发；创新理念和情景中心—致力于发掘有潜力和竞争力的新技术；通过概念展示与各部门联合定义“路线图（theroadmap）”。EADS-IW中心管理架构2.3资金来源企业基金：集团总部（45%）——由集团总部或业务集团提出需求板块基金：业务集团（26%）——由业务集团提出需求公共基金+外部基金：其他渠道（29%）——由EADS研发中心提出需求2.4合作伙伴与主要客户EADS-IW创新中心通过在EADS集团各合作伙伴之间分享能力和方法，促进技术卓越性和业务导向，并发展和保持与全球知名学校、大学和研究中心的合作关系。EADS-IW创新中心的合作伙伴主要来自EADS集团内部和外部：EADS内部—空中客车公司(Airbus)、欧洲直升机公司(Eurocopter)、空阿斯特里姆公司(Astrium)和安防系统公司(Cassidian)。EADS外部—法、德、西班牙和英国政府机构；欧洲机构；私人客户等2.5全球合作EADS创新中心在巴黎／叙雷纳和慕尼黑／奥托布伦设有两个主要场所，聘请约600名员工，包括博士和本科实习生。图卢兹、南斯、汉堡、不来梅和施塔德均设有邻近中心，支持这些地区业务单位的知识转移。EADS创新中心还在新加坡以及英国的纽波特和菲尔顿设有中心，还在西班牙赫塔菲／马德里以及近期在印度班加罗尔开设中心。俄罗斯莫斯科设有办事处，以促进与该国科学研究所的关系。三、洛克希德•马丁公司航空产品研发组织结构1、研发管理洛•马公司的研发管理采用的是分散管理模式。公司的四个业务分部均拥有独立的研发机构，航空系统业务部有“臭鼬”工作队；空间系统业务部有先进技术中心；电子系统业务部有桑迪亚国家实验室、原子能实验室以及先进技术实验室；信息系统与全球业务部有创新中心。洛•马公司采取分散管理的研发管理模式的原因主要在于其各业务分部的产品具有较大的差异性，将研发机构独立于各业务分部，可以更好地了解各业务分部的需求，使其研发具有更强的针对性。其主要科研机构组织体系如下图所示。其中，“臭鼬”工作队以及2005年成立的创新中心处于较为核心的地位。董事会主席（首席执行官）董事会主席（首席执行官）总裁（首席运营官、首席财务官）空间系统业务部航空业务部信息系统与全球服务部电子系统业务部执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁臭鼬工作队先进技术中心桑迪亚国家实验室原子能实验室先进技术实验室创新中心洛•马公司研发组织体系各科研机构基本情况如下表：洛•马公司科研机构基本情况序号研发机构研发领域在研项目1“臭鼬”工作队隐身技术等隐形机、无人机；新型全球远程打击平台2先进技术中心空间科学技术、激光技术高空反潜战武器概念（HAAWC）3桑迪亚国家实验室核技术、民用和信息技术4原子能实验室5先进技术实验室自控和情报、网络中心行动、认知计算机、信息开发以及先进信号处理等方面技术遥控超微无人机（NAV）6创新中心专为美国执行军事任务和国土安全建立作战概念和“网络中心战”提供解决方案“网络中心战”的解决方案、C4ISR技术开发2、臭鼬工作队洛克希德·马丁公司(洛·马公司)的“臭鼬”工作队（SkunkWorks）成立于1943年，为军方研制了美国史上第一架XP-80“流星”喷气战斗机（F-80“流星”的前身）。其后，“臭鼬”工作队为美国空军、中央情报局和美国国家航空航天局（NASA）生产了一系列战斗、运输、侦查和研究用的飞机。1990年，洛·马公司在原“臭鼬”工作队基础上组建了洛克希德先进发展公司（LockheedAdvancedDevelopmentCorporation,LADC），并保留了“SkunkWorks”的注册商标。目前，洛·马公司对“臭鼬”工作队的新称谓是先进发展计划组织（AdvancedDevelopmentPrograms,ADP），后者总部位于加利福尼亚州的帕姆代尔。“臭鼬”工作队因其优异表现先后获得了多个奖项，最近的一项是2007年美国总统颁发的科技与创新国家奖章。“臭鼬”工作队的使命是利用洛·马公司的所有精锐力量，满足国家在原型机和特殊科技上的任何需求，以迅速、高度保密和符合成本效益的方式生产限量而迫切需要的飞机。“臭鼬”工作队取得成功的秘诀在于其创始人凯利·约翰逊（KellyJohnson）在特殊环境下开创的集中少量优秀人员解决问题的独特研发模式。目前虽然难以找到详细描述“臭鼬”工作队组织模式的资料（现有资料都是以“传记”形式记录“臭鼬”工作队的事迹），但可以从“臭鼬”工作队的各种“事迹”中推测其功能定位，进而推测其组织模式。2.1功能定位从“臭鼬”工作队完成的一系列先进飞行器研制项目过程中可以梳理出其几项功能定位：（1）研发制造：新概念探索、预先研究、先期论证；总体设计；新机试制(零部件、部装、总装、系统集成、试验等)；关键工艺攻关；小批量生产；严格的质量、进度、成本控制。（2）行政能力：“臭鼬”工作队负责人对项目有实际掌控权（独立决策并实施），可直接对洛·马公司部门总裁或更高层领导负责；可直接向洛·马公司总部申请项目所需的研发生产经费、人才和设备；可直接参与军方研制项目招标并签订合同；具有采购、生产、财务等独立运作必须的职能；属于利润中心，可以通过对外签订研制合同获取收益；对外界高度保密。总之，“臭鼬”工作队是一个科研生产高度集中的系统集成商和型号主承包商，它拥有负责研发的工程师和负责工艺制造的技师，这些人员都是洛·马公司内部精英中的精英，他们才华横溢并充满责任感；“臭鼬”工作队可以独立进行新概念探索、参与军方招标、提交总体设计概念方案、提供展示与评估价段方案，进行风洞测试、实体模型评估、子系统测试、有人整体流程模拟和后勤支援展示，以及组装原型机、进行工程发展和小批量生产。“臭鼬”工作队在型号研制全过程与军方保持非常紧密的联系，包括与军方共同组建开发团队、高频率高效率的信息沟通以及直接接收和使用军方根据合同的各期拨款，并保证较高的成本效益。“臭鼬”工作队的运作模式对内简化了研发与制造的各种环节（研制和生产紧密结合），对外简化了与客户沟通的各种环节（如可直接与空军司令取得联系）。这种模式使其能够准确把握客户需求变化趋势，不断探索未来的系统解决方案（包括下一代远程打击和力量投送的能力），并将各种应用先进技术的子系统完美的融合在一起，以提升现有型号飞机的能力并开发新型航空武器平台。2.2组织模式根据前文对“臭鼬”工作队功能定位的分析，推测其组织模式如下图：洛·马总部洛·马总部航空业务部“臭鼬”工作队采购部人力资源部部财务部运营管理部市场发展部未来概念研究室总体设计室试验中心总装车间零部件车间职能部门业务部门“臭鼬”工作队组织结构（推测）“臭鼬”工作队的内部组织单位可分为两大类：职能部门和业务部门。（1）职能部门任务分工：运营管理部：“臭鼬”工作队整体运营协调组织和工作进度管控；采购部：对外采购原型机试制所需要的发动机等各种配套零件/部件，以及其他研发和生产所需物资；人力资源部：“臭鼬”工作队员工的绩效考核、薪酬福利体系和激励机制制定和实施等；财务部：统一管理“臭鼬”工作队的资金使用活动，监控并核算成本和收益；市场发展部：负责与军方、政府等客户密切沟通，参与竞争项目招标及后期产品销售服务。（2）业务部门任务分工：未来概念研究室：探索未来先进技术及其工程应用、预先研究、先期论证等；总体设计室：制定总体设计方案、项目可行性论证、参与军方项目招标等；试验中心：发动机等子系统测试、风洞试验、实体模型评估等；零部件车间：组装原型机和小批生产所需的零件部件加工制造；总装车间：总装原型机和小批生产飞机。2.3运作方式（1）研发经费管理洛•马公司将研发费用界定为：独立的研发费用，包括基础研究、应用研究、开发、系统及其他概念形成研究；以及为获得政府产品和服务研发项目发生的竞标、申请等相关费用。“臭鼬”工作队的研发资金来源主要是航空业务部（由总部拨付）以及“臭鼬”工作队自身的资金。比如在“臭鼬”工作队承担的无人机/无人战斗机（UAV/UCAV）技术研究上，航空业务部每年自主研究投资的30%～40%投向该领域，“臭鼬”工作队也通过承担外部科研任务筹措部分资金，以弥补有关研究开发工作的资金缺口。此外，也通过与洛•马公司外部的制造商进行风险合作来分担项目研制的费用。除“臭鼬”工作队之外，洛•马公司其他的研发机构都属于成本中心。（2）与洛•马公司内部其他组织之间的关系虽然“臭鼬”工作队是洛•马公司内部一个独立的研发制造组织，但根据需要也与洛•马公司内部其他研发组织进行合作。例如在洛•马公司开发一种预定用于都市作战环境、可在室内或室外搜集军事情报的创新遥控超微型无人机项目上，公司内的研发机构之间进行了密切的合作。该机的设计由洛•马公司的先进技术实验室领导的一个小组负责，其内部成员包括公司的“臭鼬”工作队、公司先进技术中心、桑迪亚国家实验室、航空飞行器公司。此外，“臭鼬”工作队作为飞行武器平台集成商，也与洛•马公司其他业务部门合作完成研发项目。如“臭鼬”工作队曾与洛•马公司电子系统业务部下属的导弹和火控公司联合参加军方的项目招标活动。四、GE公司航空产品研发组织结构1、总体情况GE公司是一家集科技、传媒、金融服务于一身的多元化公司，致力于为客户解决世界上最棘手的问题。GE的产品和服务范围广泛，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工。杰夫·伊梅尔特先生是现任董事长及首席执行官。GE是全球500强企业中始终保持领先的企业，GE是道琼斯工业指数1896年设立以来，唯一一家至今仍在指数榜上的公司。GE全球研发人员达3万人，其中约2000名科学家与工程师，这些人的三分之二具有博士学位。GE每年的研发投资金额呈持续递增趋势，年平均以10%左右的速度在增长。2010年至2012年间，GE将投资160亿美元用于研发，这一金额达到了公司历史平均水平两倍以上，约占集团总收入的6％。2011年，GE研发中心共获得3615项美国专利。2、GE全球研发中心GE全球研发中心是GE研发体系的重要组成部分。GE研发组织分为两级研发：全球研发中心研发和各业务集团内部研发。GE全球研发中心是GE公司各个系统的研发平台，在全球设有五大研发机构：纽约全球研发中心总部、中国上海全球研发中心、印度班加罗尔全球研发中心、德国慕尼黑研发中心，巴西里约热内卢研发中心。GE全球研发中心总部由两个研究部和三个职能部门组成。两个研究部分别是：材料学与工程部、物理科学与工程部。材料学与工程部内分4个研究室；物理科学与工程部内分5个研究室。三个职能部室分别是：(1)研究应用部：下设对外联络、计划分析、人事研究、情报研究4个科室。主要负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门，并在GE以外建立广泛的技术联系。(2)研究管理部：负责管理实验工厂及服务站，领导财会科、设备科和福利科。(3)法律顾问部：负责对专利的审议，发明的评价和专利应用方面的法律事务。上海、班加罗尔、慕尼黑三个全球研发中心分部还承担协助开发地区市场、提供售后服务支持等职能，是全球研发中心总部和业务集团研发部门的桥梁。GE全球研发中心组织结构2.1技术成熟度GE全球研发中心的技术成熟度分布主要在4-5之间。全球研发中心主要负责新技术、新材料等基础研发，但不涉及具体产品的研发。其技术成熟度分布主要在4-5之间，见下图。主要以市场为导向。GE在进行一项技术开发之前，首先要做综合评价，考虑其对公司目前及未来发展是否有用，包括听取市场部门的反馈。公司不会因为这是一个很酷的技术就一定做研究和开发，最终的决定因素就是看它对业务部门业绩增长的帮助有多大，以此来确定研发项目的轻重缓急。当然，也有不少项目处于具有挑战性的科技前沿，尽管这类研发项目给业务部门带来的直接效益并不大，但是未来可能有很大市场潜力，公司也会保留下来。2.2研发投入的配比和来源研究和开发按照1比9比例。GE全球每年在研发方面的投入约60亿美元，其中10%用于基础研究，另外90%用于产品设计和开发。产品开发中的关键技术或者前期技术、基础技术交给研究院进行研究，之后转到新产品开发上。企业重视投入的产出，因此90%的资金用于开发。研究资金虽只占10%，但作用很关键：一方面是企业自主知识产权的需要；另一方面，学校和科研机构的成果拿来后，还要作进一步转化，这10%发挥了从前沿技术到产品的桥梁作用。人员配比上也按照这个比例配备，即十分之一的人员从事基础研究。三分之二的资金来源于业务部门。研究资金的获取上，GE的做法是将资金分成三份，一份是每年的固定投入，另外两份则需要研发中心从业务部门获得。业务部门拿利润给研发中心作研究，一定希望得到回报，因此这种分配方法可以保证研发中心的工作对业务部门有价值。而保留1/3的固定投入，则是考虑到研发部门有一些3至5年的前瞻性技术研究，对业务部门吸引力不够，因此需要资金保障。2.3研发人员的绩效GE的研发具有很强的互动性。公司各个业务部门的领导会定期访问研发中心，了解当前研发重点，同时也带来市场需求信息，供科研人员参考。公司的客户也会被邀请参观研发中心，并对产品性能提出新的需求。以能源领域的研发为例，目前GE的研究重点是新型能源开发，如风能、太阳能和生物能源，也包括转换能源，像燃料电池、氢能等；对于已经比较成熟的蒸汽机、燃气机、核能设备，GE也在不断改进。其目的都是为了更好地满足用户需求，实现可持续发展。科研人员的绩效评定主要看其科研成果的回报。在GE，员工的绩效要与公司的增长目标相联系，研发人员也不例外。评价科研人员的水平，重要评价标准是科研成果能否帮助业务部门提高生产效率，获得更好的业绩。另一方面，也要看科研人员发表的文章，以及与外界的院校和研究机构是否有密切联系。五、联合技术公司航空产品研发组织结构1、总体情况联合技术公司业务涉及航空航天、建筑、能源等领域，下属7个生产型企业（BU），包括普惠集团、飞行系统集团（包括汉胜和西科斯基）、安保公司、奥的斯公司、开利公司和联合技术动力公司，加上1929年成立的研究中心（UTRC），整个组织结构是“7（生产型企业）+1（研究中心）”。公司在2011年航宇收入为269亿美元，在世界航空航天百强中排名第5位。联合技术公司各个生产性子公司在各自的业务领域内，都是知名度非常高、业务排名第一、第二的公司，因此为了保持在业界内长期的领先优势，技术创新和技术储备就成了联合技术公司的生命线，研究开发也就成了公司的重中之重。联合技术公司联合技术公司奥的斯电梯开利空调普惠发动机汉胜公司西科斯基直升机联合技术安保联合技术动力研究中心七个生产型企业（BU）UTC组织结构图UTC整体研发组织模式为研究中心（基础研究）+BU工程研究中心（应用研究），其中联合技术研究中心承担的前瞻性的、未来市场需求的一些研发工作，考虑的是5到10年的技术储备，能保持核心竞争力的一些先进技术研究。当然也会有各个子公司的直接需求的研发项目，这些项目是短期的1到2年的项目，希望短时间见效的，而各子公司的工程研究中心主要面对的是短期的、接近市场和客户需求的研发工作，特别是产品的短期改造、工程安装等。联合技术中心（中国）有限公司联合技术中心（中国）有限公司奥的斯电梯工程中心项目资金联合技术安保联合技术研究中心开利空调研究部门普惠发动机工程中心西科斯基直升机工程中心汉胜公司工程中心联合技术动力工程中心工程中心项目资金联合技术公司项目资金UTC研发组织模式2、UTRC联合技术研究中心由于它的历史使命决定了它的运营模式，由于承担了中央研究院的角色，客户涉及到七个生产性企业以及他们的分公司，研发领域覆盖范围广泛，研究人员包括了各个专业人才，研发经费来自各个不同的地方，如此复杂的关系需要有好的运营模式来支撑，才能发挥其优势作用。联合技术研究中心联合技术研究中心BUProgramOfficeDepartmentLogistics开利办公室奥的斯办公室普惠办公室西科斯基办公室汉胜办公室联合动力办公室流体动力科学部门系统部门物理科学部门财务法律知识产权联合技术研究中心（