【中国平安并购深圳发展银行企业并购中的协同效应探析案例17000字（论文）】

第页前言企业协同效应产生于两个或多个金融团体或公司之间。这些协同作用为管理、运营和财务等多个层次以带来增效，最终的结果实给参与合作的企业和团体带来财务方面的利益。例如，如果两家公司所在产业链的上游企业是同一家企业，他们在合作的过程中则不需要再花费精力去对供应商的进行选择，管理成本因此减少了一半，从而产生协同效应。金融团体间常常因为希望得到并购完成后的协同作效应而去实施并购。实施并购是一项复杂的工作，从最开始选择目标公司、实施并购再到最后的并购整合，层层递进、环环相扣，每一微小的环节都不容忽视。许多学者都对并购重组案例中的协同效应做过分析，发表过自己的见解和看法。因此，准确界定和评价并购重组产生的协同效应具有重要的战略意义。本文将对比案例中并购完成前后的数据并且进行分析，期望发现成功经验、总结出失败的教训，并为未来的并购活动提供有价值的信息。第一章绪论1.1研究背景及意义从世界范围内看，金融业并购最早出现于1990年末到2010年以前，许多金融机构为了寻求更广阔的发展空间，扩大市场份额，而实施并购活动不仅有效补充了原有资本，企业规模、收益和竞争力也得到了显著提升。1990年左右开始，伴随着互联网时代的到来，全球范围内的跨国经济活动越来越频繁，全球第三次并购热随之开启，各大金融企业的竞争方式也随着经济背景的不断变化发生了变化，不同于大银行吞并小银行的并购，此次并购浪潮范围广，业务种类多且规模大，以强强联手式的并购为主，极大促进了世界范围内金融业的发展。观察了发达国家金融业的发展历史后，发现发达国家基本按照“自然混业—分业—混业”的规律发展。1980年起，世界经济的一体化也促进了金融业随着世界经济一体化的发展方向发展，金融业逐渐淘汰单一的竞争模式，向一体化的模式发展，混合经营逐渐占据主导地位，分业经营的模式被逐渐取代退出金融领域。但证券、保险、银行之间的并购并不常见，这样的混合并购多发生在世界级大型金融企业之间。在国内，我国金融机构的经营模式在《中华人民共和国商业银行法》（1995）出台并实施后进入新的发展阶段，金融行业分业经营的模式正式形成。银监会成立后，我国银行业初次出现了“分业经营，分业监管”的模式。后来为了应对加入世贸组织后产生的变化，我国金融业开始寻求新的发展方向，分业经营的模式逐渐被对外开放经营取代。同时，国际竞争形势给国内金融行业带来了巨大的压力和挑战。2006年，《十一五》提议“稳步推进金融业综合经营试点”，至此，我国金融业结束了分业经营的时期，开启了混业经营的新篇章。1.2国内外文献综述1.2.1国外协同效应研究协同效应最初是被德国物理学家哈肯提出的概念，在经济方面首次提出协同效应的则是俄罗斯经济学家安索夫（H.IgorAasoff,1965）。安索夫认为协同效应为2+2=5，这说明两家公司合并成一家公司后相比之前的两家，将在市场上表现得更加优异。安索夫（1965）使用ROI的超额增加概念来的解释协同效应。比如说，假设条件为(ROI(a,b)≥ROI(a)+ROI(b)，安索夫主张，若想要投资回报率ROI（a,b）=（R-C）/I则需要各方面的增大，放在企业中便是销售、经营、技术和品牌的协同。后来，为了改善安索夫仅提出关键思想却没有考虑企业独立发展的情况，马克（MarkL.Sirower,1997）提出了一个更加准确的协同效应的定义：协同效应是合并后的新企业的效益超出最初两家企业独立发展绩效和的部分。马克的定义在考虑了两家企业独立发展的情况后，似乎更接近协同效应的内涵。马克提出的定义也因此被学术界肯定和接受，同时也为并购中的协同效应的更深入的研究指引了方向。1.2.2国内协同效应研究国内的并购活动在改革开放和加入WTO后逐渐活跃，越来越多的学者开始涉足企业并购所带来的协同效应方面的研究。1997年，我国学者许明波从三个角度研究了并购中的财务协同：合理避税、定价低估、市场预期。学者陆玉明和刘文纲从经营协同效应和无形资产协同效应两个方面进行了讨论。后来，学者陈志军提出：并购后的协同效应会涉及到机会识别、创造和提高协同技能、如何创造适合协同的环境三个层面，而实现协同效应也应该从与之对应的三个方面入手。1.2.3金融业并购研究首先，金融业并购与普通企业并购相同的按照经营范围划分为;横向并购、纵向并购、混合并购。主营业务相同的两家企业间进行的是横向并购。这样同行业之间的并购不仅仅是扩大了公司规模，还能够最大程度上的实现企业之间的资源共享，例如充分的管理经验，精良的人力资源，领先的新兴技术和更强的竞争优势。两家企业在并购之前向客户提供的服务是相同的，因此企业内部有相似的运营流程，对于人才、资源、技术的需求也基本相同。因此，成功的横向合并可以帮助企业提高其在该行业的竞争力，争夺到更大的市场份额，能更好的抵御同行带来的压力和竞争。纵向并购是金融公司对上下游机构的并购，主要是对下游零售金融机构的并购。成功的纵向并购帮助企业直接掌握市场动向，以便更灵敏准确地应变复杂的市场变化。在并购成功后能够直接参与到产业链上下游企业之间的工作，有助于提高核心业务的质量，则能提高核心竞争力。金融业混合并购中的“混合”指的是不同金融业务类型的混合，混合并购结束后企业将进入到不同的业务领域，这便有助于实现企业业务一体化，满足客户更多元的业务需求，给客户带去便利的同时吸引到更多的客户。同时，多元的经营增强了企业稳定性，能更从容地应对市场的各种变化，维持较稳定的利润水平。此外，依付款方式划分为现金购股、现金购买资金、用股票换资产、用股票换股票等方式，还有可能是自由转让或债转股。结合并购方的并购动机和目标公司的意愿分为善意并购和敌意并购；按照是否有中介参与分为直接和间接并购。目前，金融行业间大多数的并购活动都为间接并购，金融行业环境波动大，因此具有专业技能的中介人才对于并购活动的成功具有重要意义。拥有不同技能的专业机构参与到并购活动中，能够对各项关键指标进行评估审计和分析，这会极大地提高并购的成功率。第二章企业并购及协同效应2.1企业并购企业并购包括兼并和收购两种。国际上习惯将兼并和收购合并一起使用，我国统一称作并购。也就是说，企业之间的兼并与收购行为，是企业法人以一定的经济方式平等自愿、等价有偿地取得其他法人所有权的行为，是企业资本经营管理的主要形式。企业并购以公司合并、资产收购、股权收购三种方式为主。并购的核心是在公司的控制权转移的情况下，基于公司所有权的不同权利人权利的制度性转移。合并和收购是在所有权制度和企业制度的条件下进行的，其中一个或部分权利人通过放弃对企业的控制权获益，另一部分权利人通过支付价格获得控制权。合并和收购的过程本质上是一个企业权利持有者不断变化的过程。2.2协同效应协同效应是指，并购后企业竞争力提高，两家公司的现金流量超过预期，或者两家公司的业绩超出独立时的部分。并购会为企业在各方面带来协同效应，例如：经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应、技术协同效应、品牌协同效应等。

第三章并购案例概述3.1中国平安和深圳发展银行介绍3.1.1中国平安中国平安保险（集团）股份有限公司，于1998年在深圳成立，是我国最早的股份制保险集团。发展至今，成为了一家集保险、金融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等金融业务为一体的多元化的混合型金融公司。发展至二十世纪九十年代，平安集团成为了一家具有代表性并且服务全国的保险公司，并确立了“深圳出发，面向全国，走向世界”的发展战略。在保证保险业务的先决条件下，努力寻求开展多元化经营活动的机会，成立了平安证券有限责任公司和平安信托投资公司，一步一步地完满了保险资金的利用方式，实现了对保险资金的最大化利用。在保证现有业务能顺利有序进行的前提下，中国平安海外（控股）公司在香港成立，中国平安正积极向“走向世界”的目标努力。直到2009年底，在并购深圳发展银行之前，平安集团总资产超过了九千三百亿元人民币；其中权益资本为917.43亿元人民币，归属到母公司的股东权益超过接近850亿元人民币。截止到2012年末，中国平安结束对深发展的全部并购流程后，平安集团资产总额接近三万亿元人民币，其中权益资本为2096.49亿元人民币，归属于集团的股东权益合计1596.17亿元人民币，三项数据分别是2009年的3倍、2.29倍和1.88倍。保险保险银行投资其他平安证券股份有限公司、平安不动产有限公司、平安基金管理有限公司、平安信托有限责任公司、平安资产管理有限责任公司平安人寿保险股份有限公司、平安养老保险股份有限公司、中国平安财产保险股份有限公司、平安健康保险股份有限公司、中国平安保险海外（控股）有限公司平安银行股份有限公司、平安国际融资租赁有限公司平安健康医疗科技有限公司等中国平安业务结构示意图、

国际领先的科技型个人金融生活服务集团大金融资产大医疗健康国际领先的科技型个人金融生活服务集团大金融资产大医疗健康金融+科技保险银行投资金融+生态金融服务生态圈汽车服务生态圈医疗健康生态圈图3-2在并购深发展之前，平安集团通过认购深圳商业银行89.24%的股权，获得了在国内运营中资银行的权限。后来，为了获得信用卡业务许可认证，平安银行选择与于2006年的年中收购了深圳商业银行9/10的股权，整合后统一命名为“平安银行”。平安银行的雏形初现，并为今后并购深圳发展银行奠定了基础。3.1.2深圳发展银行深圳发展银行股份有限公司是国内首家面对社会公众公开发行股票并上市的商业银行。1987年上半年，深圳发展银行首次以普通股自由认购的方式向公众发行股票，当年年底在深圳正式发布公告宣布成立。2004年，随着国际战略投资者——美国新桥投资集团的资本注入，深发展成为了中国首家由外资控股的中资商业银行。秉持着“专业、创新”的客户服务理念，深发展将国际上的领先技术和自身积累的经验结合，借助新桥的资本支持，成地在不同业务领域取得了新突破，业务质量不断提升，客户群体不断壮大。在随后的近十年间，深发展总资产超过8.5千亿元，贷存比超过52.63%，总存款增长幅度超过六千以元人民币。同时，深发展净利润总额突破47.32亿元，加权年化平均净资产收益率超过24.74%，成功将提高了资产质量；截至2011年第二季度结束，不良贷款率合计仅为0.44%，资本充足并且资本质量较高，资本充足率和核心资本充足率分别为10.58%和7.01%。一年以后，深圳发展银行正式发布公告，宣布深圳发展银行已经完成了吸收合并平安银行所需要的所有法律程序，深圳发展银行和平安银行正式成为一家银行。3.2并购动因3.2.1并购方——中国平安作为本次并购的并购方，中国平安拟通过并购深发展，实现“打造综合金融服务平台”的战略目标，完成将“保险、银行、投资”三大业务发展成核心业务的目标。通过扩大银行的业务范围和业务覆盖区域，发展银行业务，实现银行和保险业务的合作，拓展业务渠道。借着国家当时对于金融业混业改革的政策优惠和鼓励机制，平安更轻松的实现了银保合作的目标，国家的政策支持也为发展新业务的提供了帮助。平安还在积极寻找能更好地协调各业务间协作的方法，以实现公司内资源更高效合理的配置，使公司内部紧密联系、交叉合作以达到公司整体的协同优势，达到协调发展的状态，这也有助于稳定提升公司整体收益、加强对风险的控制能力。为了实现保险、银行、投资占在总业务中各占4/10、3/10、3/10的相对均衡且稳定的比例状态。考虑到目前公司内部保险业务一枝独秀，银行和投资业发展却不尽人意的情况，公司难以进行大规模的迅速地扩张，这也是挡在银行业务发展面前的巨石。银行业务的扩张步履缓慢，直接并购已基本完备整体银行业务的公司能更直接的迅速扩大银行业务范围，增加银行业务在公司总业务中的占比。完成对深发展的吸收合并后，平安银行的资产规模扩张到之前的六倍，资产规模超过了1.27亿元。迅速增大的资产规模背后是迅速增长的零售网点数量、业务和客户资源以及日益稳固的品牌形象。在此影响下，中国平安在保持之前稳定的市场占有率的基础上赢得了更大的市场，也有能力和资本向更新更大的市场和业务范围发展、扩张。并购完成后，中国平安需要将来自深发展的资源与公司原有资源进行整合，这也为公司实现资源的重新配置、整体提高对资源的利用能力和利用效率提供了机会。拓展渠道，更好的将银行和保险业务结合；整合互补资源，实现网络信息的共享共通，也是中国平安并购深发展的重要动机。相比于保险业务，普通民众需要银行服务的时候更多，再加上各类型企业都离不开银行业，因此银行拥有更庞大且稳定的客户资源，能在进行银行业务的时候向顾客推荐适合的保险业务，借助此优势保险业获得了更广阔的推广平台。银行业一直以来积累的良好口碑和树立的品牌形象还有利于发展新的保险客户，将保险业务推广到新的未知市场，这样“银行+保险”的交叉销售使得保险业的发展在本就是支柱业务的情况更上一层楼，更大的客户占有率必将为企业带来更大的经济效益和市场份额。借此，中国平安将能够开发出新的业务推广渠道，原有业务和新建业务都将得到新的发展和提升。企业合并后，深发展与平安集团先前的市场交易行为转变成企业内部交易，在规模变大的同时，整合过程还将改进资源的分配，使网点设置分布的更加合理。此外，因为深发展与平安银行的总部都位于深圳，之前的竞争关系随着合并的完成而消失，与之伴随而来的是更大的市场份额和大大降低的营运、管理成本。在平安集团的三大支柱主营业务中，保险收益波动较大，保险业务的波动深受市场波动影响，很难有稳定且固定的收益。相比之下，银行业务的盈利则少有波动、因此相对稳定，受2008年金融危机大爆发的影响，资本市场萎靡不振，保险与投资出现巨大亏折。银行仍取得了较好的盈利，但始终位于较低水平的利润率无法为企业贡献所需要的利润，并不能平衡保险和投资业务的亏空，受此影响集团的总销售额波动巨大。中国平安因此计划通过银行业务平衡其他业务的变动，加大对银行业务的投入，使银行业务为企业贡献更多的利润是最佳并且最容易实现的办法，也有利于企业未来更稳定的发展在并购之前中国平安的银行业务不景气，在集团所有业务中占比很小，因此并不能为企业带来很高的利润。但中国平安一心希望通过银行业务带动企业利润的快速增长，但以现有的业务占有率来看距离目标还有很大差距，因此通过混合并购扩大银行业务辐射范围是实现目标的第一步。3.2.2目标公司——深圳发展银行作为本次并购的目标企业，深发展早已深陷自身的资本困境无法走出，无论是资金支持、还是平台资源支持，中国平安表现出的收购意愿无疑是带领深发展走出困境的向导。借此机会，深发展获得了更广阔、更优质的发展平台。随着中国平安的资本的不断注入，最基本资本金最先得到了补充，资本金的注入大大增强了资产的流动性，深发展在偿还能力方面的困境明显改善，未来将迎来公司的良性发展。除此之外，在受到暂停再融资的处罚后，受到政策的限制影响，深发展在接下来的十年间没能再进行任何融资。深发展的业务规模在不断扩大但未能解决困扰已久的资金难题，资本金水平接连下降。后来，深发展与新桥签署了为期五年的资本引入协议，低迷的资本充足率未得到改善还引来了更大的经营风险。后来，5年期满，为了持续且稳定的经营，深发展需要新的其他资本的注入，中国平安确实是最佳选择。2010年中国平安注资以后，深发展的核心资本充足率由三月底的5.5%提高到年末的7.1%左右。核心资本充足率的提高增强了银行抵御风险的能力，经营风险也在公司的可控范围内，提高了深发展的业务能力，有益于其未来稳健的发展。此外，平安银行与深发展的核心业务都在深圳，使得两家公司主要的经营区域基本一致，又因为两家企业的经验范围高度重合，一直以来两家企业都是对方有力的竞争对手。并购后，市场份额的变大，带来了更佳的社会影响力和品牌效应，更强大的整体竞争力，企业因此赢得了新的利润增长。3.3并购过程3.3.1确定目标公司平安公司在对比分析了多家公司后发现深圳发展银行作为一家股东比较分散的弱支配权公司，只要获得其30%的股份就可以完全得到该公司的控制权，这会大大降低收购的成本。另外，从信息不对等的角度考虑，两家公司均位于深圳，信息更加透明不对等程度低，风险可控度高。平安银行作为一家区域性银行不论是从经营范围还是业务水平都比不上深发展这样一家全国性的拥有全线业务的银行，有效避免了两家银行间的一些竞争。平安集团从保险业务做起，慢慢发展到投资业和银行业，在国内率先拥有了金融业牌照。在改革开放初期迅速发展，表现优异，被市场广泛认可和接受。中国平安冀望将保险、银行、投资三项支柱业务的经营占比分别控制在40%、30%、30%并将此称作“4:3:3”战略目标。在2006年，平安集团收购广发银行希望实现“4:3:3”的目标，虽然最终因为政策的限制失败，但这为后来成功并购深发展提供了可能。从目标公司深发展的视角看，在新桥的资本注入和治理下公司资产质量得到有效提升，新桥资本的注入为企业带来了一望而知的内涵式发展。但是，内涵式增长逐渐进入平台期，为了企业的未来，唯有新的资本能帮助深发展突破瓶颈。同时，早在平安集团发出并购意愿的前几年，深发展的首席执行官就曾在业绩报告会上向中国平安伸出橄榄枝，表达了希望得到平安银行投资或者寻求合作的热切意愿。深发展急需一次默契又能共赢的合作来解决资金困境，降低风险资产在总资产中的比例。深圳发展银行将能利用平安的优质资源完成交叉销售，解决业务发展上的难题；平安集团则能在深发展已拥有的全国网点上扩大经营范围，赢得更大的市场占有率。3.3.2实施并购此次并购是中国A股市场上市公司之间发生的历年来最大的并购活动。2009年年中，平安集团与深发展签订《股份认购协议》，标志着并购正式开始。平安集团将整个并购整合过程大致分成三部分：收购新桥股份、深发展向平安集团定向增发、深发展再次向深发展定向增发，平安集团以持有的平安银行股权和部分现金支付对价。最终，实现对深发展的混合并购。2009年年中，遵循《股份认购协议》的内容规定，平安集团向当时掌握深发展控制权的新桥定向发行三亿股份，然后拿到了新桥集团持有的全部股份，加之平安集团已经持有的1.5亿股份。在这一次的定向增发后，中国平安累计获得了总计6.72亿的股份，占有率达到16.76%。平安集团通过增加H股支付并购对价，增发了2.99亿股H股来进行换股并购。大陆公司法没有对H股设定具体的限售期约束，因此H股更方便新桥集团后续进行套现，在新桥集团同样更青睐H股的前提下，利用H股进行换股并购是最佳选择。大约一年以后，平安旗下的平安人寿认购了深发展3.79亿股的非公开股份。再次认购后，深发展的持股为34.85亿股，平安集团凭借29.99%的持股比例和总计10.45亿股的股份成为深发展的第一股东，平安银行对深发展的控制权越来越大。同年九月，深发展再次向平安集团定向增发16.39亿新股，平安银行与深圳发展银行的并购程序进入到最后的整合阶段。为了取得此次增发的新股，平安集团持有的全部的平安银行股份被支付给深圳发展银行，总计78.25亿股股份，占比90.75%。一同支付的还有26.92亿现金，交易的总规模达291亿元。交易结束后，平安集团以52.38%的持股比例顺利地成为了深圳发展银行的第一大股东。第二年七月，深发展非公开地向平安增发股票，依此取得了平安银行90.75%的股权，顺利地将平安银行纳为旗下子公司。同时，平安集团凭借72.38%的深发展股份的占股比例实现了对深圳发展银行的绝对控股。于此，深发展正式成为平安集团子公司。2012年，深圳发展银行更名，变身成为现如今的平安银行。2009.2009.062020.062011.0772012.01中国平安发布公告并购深发展，此时中国平安持股占比4.68%深发展向平安人寿定向增发新股，平安集团共持股10.45亿股，占比29.99%深发展正式更名为平安银行平安银行与深发展换股，深发展获得平安银行90.75%的股权，绝对控股平安银行图3-3中国平安并购深发展流程示意图41.23%41.23%0.57%1.14%10.22%42.16%0.76%0.80%1.31%1.81%99.51%中国平安保险（集团）深圳中电投资东方证券中国银行中国社保基金中国工商银行中信证券中国平安人寿保险其他股东平安银行股份有限公司图3-42012年平安银行股份结构图

第四章协同效应分析4.1经营协同效应经营效应往往通过规模经济、范围经济、竞争和交易成本的降低等因素的提高而产生，比如在资金、销售渠道、管理和技术人员、顾客等资源被共享时。4.1.1销售协同重组销售渠道、交叉分配共享客户资源、交叉销售是本次并购活动实现销售协同的主要手段首先，有助于拓宽企业的营销渠道。在全国范围内，深发展的销售网点将得到更科学的配置，打开了东南沿海一带的业务市场，业务辐射范围扩大。对于中国平安来说，则是拓宽了银行业的销售渠道，拓宽了销售网点的分布范围。在之前，平安银行除深圳总行外，分别在国内南方的七座重要城市（上海、福州、厦门、泉州、杭州、深圳、广州）设立了七家分行；而深发展在长三角、珠三角、环渤海区设立有二百八十二个分支机构，与平安银行合并后营业网点将完全覆盖我国重点城市。随着中国平安业务范围的扩大，中国平安在全国的知名度也因此提高，这给中国平安带来了80%的客户增长。由图4-1不难看出，伴随着业务范围的扩大儿而必然带来的是销售网点迅速增加和其他合作机构的增加，到2009年，有高达五万所的商业机构与平安寿险签订了合作协议。对比2007年，2013年销售网点升至6.5万所，是2007年的两倍多，增幅显著，此次并购产生的经营协同效应显而易见。图4-1其次，这次的并购活动对实现消费者资源的合理分配做出了贡献。平安银行在并购好共享了深发展庞大且优质的客户资源，从而依靠优良的服务巩固客户，提高在顾客群体中的信赖度，通过赢得更多的有效客户来扩大市场份额。通过图4-2的数据看，并购后的客户数量增长了近一倍，从2009年开始的三年均与前一年比较，客户数量增幅分别为12.76%、13.2%、16.6%。直到2012年客户数量达到8000万名时，增长幅度才开始减弱但仍在上升。这样庞大且稳定的客户群体必然为平安带来巨大商机，经营利润因此提高。同时，对于深发展来说，借助中国平安这样一个更大更高层次的平台，公司获得了更广阔的融资渠道，有更大的可能去建立更现代化的高质量服务系统，提高企业综合竞争力，创造出更大的经济效益。图4-2最后，两家企业并购完成后，资源的交叉式分配也为企业带来了更多商机。当下消费者的需求越来越多变复杂，企业务必要创造出符合消费者个人需求的个性化服务和商品才能稳定客户，这被称为交叉销售。因此，企业需要依靠交叉销售以消费者的个性化需求为最基础来研发多样化私人定制型的金融商品，满足客户个性化的需求。举例来说，中国平安的保险员主要是为顾客提供保险服务，但当顾客有投资或借贷需求的时候同样可以借助公司平台将平安银行的金融服务、借贷产品资源介绍给客户。这样并购所带来的协同效应是非常明显的，因为双方共享了大量客户，产品销量将得到显著提升。2011年，在交叉销售的积极影响下，平安产险的销售总额超过100亿人民币。对比并购前后，平安产险的销售总额从最开始的28.34亿元，在五年左右的时间里增长了421%，销售额在2012年达到了147.7亿元，与2011年相比涨幅就高达23.7%，几年来，涨幅可以说是翻倍增长。4.1.2经营成长能力成长能力是判断企业发展前景和持续销售能力的主要依据，从表4-1可以看出，自2011年起，中国平安的业务销售额和净收益持续增长。在并购完成后的2012年，平安银行的销售额增长至397亿元，涨幅34.09%，净利润涨至330.36亿元，涨幅30.63%。上述数据充分说明，并购对促进中国平安的可持续发展有积极作用，有利于提高企业的成长能力，为企业带来的丰富的商机。表4-1平安银行并购后成长能力指标分析（%）2010.122011.062011.122012.062012.12资产净增长率63.7225.42118.75109.2215.67净利润增长率24.9156.0063.5742.9030.39主营业务收入增长率19.2442.9064.4862.6534.09总资产增长率23.7836.4672.9274.9427.694.2财务协同效应并购对公司在财务方面的积极影响被认为是财务协同效应。为了在财务上的得到协同效应，在实施并购的各个环节，双方企业都应始终优先考虑双方的财务状况，其中包括举债经营比率、现金流、被并购方的资本实力和并购对价等。因为后续将主要通过对现金流的更充分利用、降低融资成本、合理避税、利用并购活动对股价的影响等手段实现财务协同。4.2.1偿债能力在并购开始前，深发展因为资金问题企业发展进入了瓶颈期，并购活动使得部分资金注入深发展，有效缓解资金压力的同时为深发展未来的可持续发展提供了持久动力。图4-3从图4-3可以看出，最初深发展的资本严重不度甚至未达到规定标准，因此新桥的注资后资本充足率略微改善，但仍未达到银监会制定的标准，这表明深发展没有足够的融资渠道，未来的资本扩充情况不容乐观。中国平安注资后，两项资本充足率迅速提升，符合了监管标准，这意味着中国平安的注资给深发展带来了希望，对比并购开始前，深发展进入了快速发展时期。随着中国平安在2013年再次注入部分资金，资本充足率对比三年前的数据，在增长了22.16%后达到11.04%；核心资本充足率在增长了3.89%后达到9.41%。上述数据证明，中国平安为深发展带来了很好的发展机会，深发展的综合实力快速提升，中国平安提高的稳定的资金保障，解决了深发展的资金难题，成功走出发展瓶颈。判断企业偿债能力企业的资产负债率非常关键，对比2007年到2013年间，两方的举债经营比率可以发现，中国平安的举债经营比率2009年开始达到90%且仍在上升。金融危机给中国平安带来的巨大冲击，虽未超出中国平安的管理范围，但仍给并购活动的进行造成了一定的经济威胁。从深发展2009年报可以看到，2009年的股东排名中中国平安位列第二。从图4-4可以看到，2009年开始，深发展的资产负债率一直有下降，到2013年降将至94.08%，并且2011年到2013年，三年间的资产负债率没有再超过95%，距离股份制商业银行的平均值越来越近，甚至在2011到2013年低于标准平均值。这说明中国平安的注资有效控制了深发展的资产负债率，保证了较高的资金使用效率和企业良好的偿债能力。图4-4图4-54.2.2盈利能力企业获取经济效益的能力，企业价值增值的能力反映了企业的盈利能力，在此通过销售毛利率、销售净利润、净资产收益率等来进行分析。（1）中国平安表4-2中国平安并购前后盈利能力对比项目指标2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年销售毛利率10.39-1.713.211.812.010.812.78销售净利润9.43净资产收益率14.10.8416.315.514.913.815.41注：信息来自中国财经信息网由表4-2可以看出，2008年受经济危机影响，中国平安的盈利指标跌至最低点，许多公司因经营不利而破产也导致消费者没有资金用于保险，也间接制约了中国平安保险业务的发展。同年，中国平安在注资富通集团时产生了巨额坏账，当年在公司内部产生了严重的经济问题，形势严峻。后来，中国平安发展成为深发展的第二大股东，两家公司的更深度合作明显提高了平安的盈利水平。这足以表明，并购活动对于企业提高销售量产生了积极作用。盈利增加净收益随之增加，对比前几年涨幅明显，企业发展前景大好。虽然在2009年因为企业扩张产生了过多的成本，影响了盈利指标和盈利利润，但是协同效益优势逐渐显现，帮助企业创造出更为丰富的经济效益，实现企业的良性发展。（2）深圳发展银行由表4-3可以发现，2008年，深发展的财政状况并不乐观，但在并购后盈利指标提升明显，相比并购前有明显提升。虽然，2010年以来企业向平安寿险增发股票造成的净利润的下滑趋势，导致经济效益明显下降。但是我们仍能看出，并购的进行对企业起到了积极的促进作用，有助于企业的向好发展，盈利提升明显的同时增强了综合竞争力，并且拓宽了业务经营范围、增加了经济利润。表4-3深发展并购前后的盈利能力项目指标2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年销售净利润24.514.2333.2833.2835.0533.9929.18总资产收益率0.860.140.950.951.040.940.87主营业务利润率34.435.5340.7540.7544.344.13成长能力成长能力是反映企业在拓展业务范围，实现自身可持续发展方面的能力。表4-4中国平安并购前后成长能力指标项目指标2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年营业收入增长率55.40%2.50%34.20%34.20%31.20%20.20%21.10%总资产增长率45.50%8.70%32.20%32.20%95.10%24.50%18.10%净利润增长率107.90%-94.40%15.60%15.60%25.90%18.50%40.40%分析表4-4可以发现，2008年中国平安受到金融危机冲击，净收益为负，企业总资产增长率为8.7%，销售额增长率为2.5%。到了2009年，各项指标都发生了很大变化。到2013年，净利润增长率达到40.4%，总资产增长率也达到了18.1%。以上数据表明，并购对企业提高综合竞争力产生了积极作用。表4-5深发展并购前后成长能力指标项目指标2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年营业收入增长率38.20%34.30%4.10%19.20%64.50%34.10%17.80%总资产增长率35.20%34.60%23.90%23.80%72.90%27.70%31.30%净利润增长率87.70%-79.00%719.30%24.90%63.60%30.40%13.60%注：数据信息来自中国财经信息网分析表4-5可以看出，2008年深发展的净利润有所下降，但2009年，随着中国平安的注资和逐步取得深发展股权，深发展的利润增长了719.30%，综合实力迅速提升。4.3管理协同效应管理协同指在技术、人才、研发和管理制度方面产生的的协同。在管理方面表现更好的公司向较弱的一方提供支持，已达到通过降低管理、经营成本提高收入从而改善整体收益的目的。4.3.1营运能力图4-6由图4-6可以分析发现，公司这两项的数据变化都遵循一定的周期性变化，2011和2012年，平安银行的资产流动性显著增强，这就说明，并购为双方都带来了积极作用，更方便双方进行资金上的资源整合。因为没有产业链上、下方的业务整合，整个整合过程进行地非常顺利，双方都实现了拓展业务范围、提升综合实力的目的，都获得了更高的经济效益。4.3.2监管成效将通过对投资成本的监管能力分析来判断监管成效。下面将通过成本收益比值和营业利润率来评价。成本收入则反应企业对成本的监管能力。成本收入比例指业务经费、监督经费和销售利润的比例，数值越小表明投入的成本越少，对成本的监管效果越好。表4-6项目2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年营业收入108.08145.13151.14180.22296.43397.49621.89业务及管理费42.0752.2463.1173.6118.55156.64212.79注：资料来自2007年-2013年深发展年度财务报告对比表4-6的数据发现，深发展的营业收入在2012年并购实施后迅速增长。此外，企业的业务范围在并购后变广，也是销售总额增加的一个原因。随着并购流程的推进，企业需要投入部分精力用于业务、资源等各方面的整合，造成了业务及管理费用的增加。在分析图4-7可以看出，2011年、2012年两年，深发展银行的成本收入比出现极小范围的下降，对比表4-6上下两行，业务及管理费用的增加伴随着营业收入的增加，由此可见在管理上投入的成本增强了企业的监督有效性带动了营业收入的增加。2013年，企业认识到扩宽业务扩大经营范围的作用，投入了大量精力用于业务重组，以期望带来成本收益比的提高。图4-7营业利润率是企业的营业利润和总销售额的比值，用于评价企业业绩。比值越大，证明公司的营业收益越好，对投资成本的监管效果就越高。分析图4-8可以看出，2011年到2012年，企业营业利润率比较稳定，说明并购行为明显提高了企业的营业利润率，企业对投资成本的监管力度加大。但是，2013年随着企业用于成本投资资金比重的变动，这一数值越来越低，表明资金重组的优势还未能体现。图4-82007年到2013年深发展营业利润率变化总而言之，深发展虽然得到了中国平安提供的大量监管资源，但难以获利取得成果，优质的监管资源帮助深发展更高的对资金进行监管，但监管有效性偏低。综合成本收入比和营业利润率两组数据的变化分析，可以发现，公司整体的监管有效性也没有得到提高。但是，单一的指标难以直接定论，仍需要更多的关键性数据才能做进一步的分析和判断。但从长远利益看，随着整合后企业的发展，并购对企业产生的积极作用将逐渐显现。4.3.3银行风险水平表5-72010年-2012年上市银行的风险水平指标上市银行不良贷款比率（%）拨备覆盖比率（%）不良贷款余额（亿元）2010.122011.122012.122012.122011.122012.12农业银行2.031.551.33326.14873.5858.48建设银行1.141.090.99271.29709.15746.18工商银行1.080.940.85295.55730.11745.75中国银行1.521.000.95236.30632.74645.75交通银行1.120.860.92250.68219.86269.95中信银行0.670.600.74288.2585.41122.55招商银行0.680.560.61351.5391.73116.94民生银行0.690.630.76314.5375.39105.23浦发银行0.510.440.58399.8558.2789.40光大银行0.750.640.74313.1857.2776.13华夏银行1.180.920.88320.345663.39兴业银行0.420.380.43465.8237.1652.86北京银行0.690.530.59419.9621.3529.63宁波银行0.690.680.76275.398.3211.09南京银行0.970.780.83316.748.0310.44平安银行0.580.530.95182.3232.9868.66从表4-7的分析中不难发现，在2010之后的两年内，上市企业有效控制了不良资产，资金使用效率明显提高。截至2012年底，公司的不良资产比例越来越低，相比于建行、农行等其他银行，平安银行对于资产由很强的控制和使用能力，资产利用率高。通过对表4-7的分析，一个重要的发现是：2010-2012两年间，平安银行的不良贷款少，企业在风险的控制方面和抵御风险方面都表现优异，这说明并购活动为公司赢得了很好地发展前景，企业的监管能力、资金的使用效率，企业的综合能力都得到了显著提升，同时也实现了经济效益和管理效率的更优化。并购完成后，平安银行选择沿用深发展的管理机制，引进国际上先进的制度和优秀人才，使用国际上常用的监管方式和销售策略向国际化发展。作为我国对管理层的国际化接受程度最高的企业，中国平安有超过50%的管理人员来自海外。因此，这种具有国际商业和管理模式的两个企业的结合也将进一步扩大和加强实力和管理水平。同时在企业内引入垂直监督体系，主要是为了实现企业监管方式的一致性，使得管理效果得到最大化的体现。归根结蒂，并购活动的推进为公司带来了很好的发展，帮助平安银行提高资本效率，加强监管，实现高效的业务发展。到2012年底，并购带来的管理协同效应已经完全体现。4.4无形资产协同效应4.4.1技术协同在技术协同方面，2006年中国平安全国统一运营管理中心在上海落成。平安旗下全部分支机构及网点的庞大的的信息数据都被录入管理中心，由该平台对数据进行智能化管理和标准化匹配。各分支机构同样也可以根据自身需要使用该平台。深发展在并入平安后，深发展的信息数据将作为分支的银行业务被整合，深发展将能够按需利用该平台，共享平安先进的技术资源，形成技术协同。4.4.2品牌协同一方面，多年来平安保险业务的市场份额稳居国内市场的第二位，公司本身良好的品牌影响力，加之在庞大的客户群体中留下的良好口碑都产生了积极的广告影响，这些都非常有利于平安的稳定发展。从另一方面看，深发展一直以来也是深受顾客信赖的一家全国性银行，刚好能够弥补平安银行在经营区域和范围上的不足。两家公司完成后，不论是从顾客数量、品牌价值还是经营区域上都是强强联手，得到了全方位的提升。总结全文可以发现，金融业混合并购不失为一种帮助企业实现混合经营的好办法。就本案例来看，尽管中国平安实施混合并购的最初目的是为了实现战略目标，但中国平安收获的不仅是战略目标的阶段性胜利，在财务、经营、管理、品牌以及技术方面产生的协同效应也助推了企业进一步的发展，向着“保险、投资、银行”混合经营的新道路前进。更重要的是为我国未来的金融业混业经营的并购活动留下了可贵经验。第五章总结和启发改革开放以来我国综合国力日益增强，加入世贸组织后在国际经济活动中越来越有话语权，同时金融业在国际经济活动中也遇到了一些困难和阻碍。在由国际化大银行掀起的新的并购潮的推波助澜下，仅参与股权投资和管理的金融控股集团也逐渐增多，中国平安作为我国本土第一家综合性金融集团，开创先河的实现了保险公司对商业银行的控股。本次中国平安收购深发展，在并购支付方式、并购后的企业整合上进行了改革创新，同时在规模上也令业界惊叹。平安集团混合并购深发展是金融业进行营业体制改的新尝试，突破了原有的固定经济模式，为未来的金融企业经营新模式的探索提供了新思路，为未来的金融业混合并购提供了宝贵经验。金融业混业经营必将成为新趋势，因此单纯的横向并购已经很难满足大型金融集团的需求。（1）金融业混业经营将成为发展的必经之路，扩大公司经营范围和业务规模才能跟上市场变化，满足发展需求。金融业的混业经营是一种集团化的经营模式，包含了金融控股集团，也有银行、保险、证券和信托业务在内基本全部的金融业务。它们相互融合，交叉销售，并使用同一集团的技术、管理和其他资源。与现有的商业联盟不同，单一商业联盟模式只是涉及不同的公司，如一家保险公司和一家银行，签署合作协议或战略联盟，完全依靠费用和佣金来维持战略关系。但这是金融领域的混合经营，是我国经济和资本市场发展的必然趋势。2009年，《商业银行投资保险公司股权试点管理办法》的出台，金融业的混业经营正式合法并进入快速发展阶段。第二年，平安完成对深圳发展银行的收购和整合，平安成为了我国第一家综合型混合经营金融集团。迄今为止，我国银行业并购主要是以扩大自己在主营业务的市场占有率为目的，是直接的横向并购。但是，从我国当前所处的宏观大环境来看，一方面，银行失去了政府背景的坚固后盾；另一方面，利率市场化推进，银行存贷利差的空间缩小，迫使银行走出舒适圈，开辟出一条差异化的道路。在各方面的压力之下，金融业赢得机遇的同时也面临各种挑战，如何根据自身发展走出多元化的发展道路，成为众多金融机构努力的方向。中国的金融业也可以说是在向国际化迈进。纵观国际金融业的并购历史，从横向并购到混合并购，不管是“强强联合”还是“弱肉强食”，都给我国的金融业并购提供了宝贵经验，向混合并购、混业经营、构建金融综合体的方向发展。如今，金融业混业经营的趋势已经形成，平安并购深圳发展银行作为国内首例的并购案为我国金融业并购做出了表率。（2）风险控制将贯穿金融业并购全过程，资源整合至关重要。收益总是与风险共存的，金融业在试图通过混合并购获得新的利益增长点事不能忽略风险。毕竟，因为忽略风险控制而造成的并购失败案例在各行业中都是俯拾即是，失败的并购重组给企业带来的损失是惨重的。幸运的只是影响利润，更严重会是企业的现金流出现问题，严重阻碍企业的日常运营，最差可能使得公司破产。整个并购过程中有一个双方企业都需要注意的问题：如何在并购重组中做好风险控制，顺利完成并购整合。平安在收购深发展前就曾计划寻找合适的企业尝试实施混合并购，但其中几次因为忽视了风险评估和风险控制的重要性导致的失败使得企业出现了巨大的亏空。当然，风险评估和风险控制在并购前期、中期以及后期并购完成后的整合阶段都不容忽视，因为两家企业间不同的管理制度，对于人才、资源和技术有不同的分配习惯，再加上各自独有的企业文化和企业整体运营风格，存在的诸多差异能否有效消除或者完美融合成为企业后续能否高效发展的关键。关于平安收购深发展，可以看到，在平安选择收购深发展银行之前，平安就已经开始模仿深发展的业务方向和整体发展战略。中国平安清晰的知道自身期望通过收购深发展获益什么，能通过深发展实现怎样的战略目标。为了实现良好的合作并且提高收购效率，中国平安积极与深发展共享自由自愿，例如：先进的信息平台、管理理念、客户和销售渠道等。简化了收购过程也帮助新的平安银行迅速适应新机制并开始日常运营。可以看出，风险管理的概念贯通整个并购过程，促使了并购的成功。（3）金融业若想实现协同效应，应根据自身战略目标制定并购计划。二十世纪九十年代，我国银行业并购主要是出现资金危机的中小银行被实力强大的国有大银行接管收购接手，其并购的主要目的是为了解决资金危机。这种类型的并购并不会在实质上提升银行，改变银行经营模式。一方面，国有大型银行在接管了深陷资金危机的小银行后，危机银行的资本实力得到提升，但国有银行的不良贷款率会因为危机企业带来的不良贷款和坏账而变高的，受此影响国有银行的资产质量下降；另一方面，国家出场帮助出现资金危机的小企业走出危机，这仅仅只是避免了危机银行的破产，违背了优胜劣汰的市场法则，不利于市场的良心竞争和金融业整体的向好发展。中国加入世贸组织后，金融业也在同各行各业一起向国际化方向发展。渐渐地，解决资金危机等简单问题已不能满足金融业的发展需求，从企业自身的发展目标出发，并以实现发展目标为出发点找到真正能优势互补、达成战略协同效应的目标公司。从平安并购深发展的案例来看，中国平安始终如一地向成为一个涵盖保险、银行、投资的综合型混合经营金融集团的方向努力。中国平安从保险业做起，公司的寿险、产险等业务在我国拥有第二大的市场占有率，相比来说银行业务始终不足。为了填补这个不足，平安先是收购了其他两家银行，然而这并不能完成中国平安的宏伟蓝图，中国平安没有放弃尝试，一直等待收购一家拥有全国性牌照的银行的机会，直到符合需求的深圳发展银行出现。纵观深发展2009年的情况，