《新编团队合作能力训练》课件第7章

任务7团队冲突7.1能力训练基础7.2能力训练故事7.3能力训练项目拓展阅读

团队悖论训练目标

(1)了解冲突的含义、种类、影响和原因。

(2)理解冲突的二重性理论。

(3)理解冲突的过程及其管理。

(4)明确团队冲突的处理方式。

(5)能够有效地管理团队冲突。 7.1能力训练基础

1．冲突的概述

1)冲突的含义

冲突的含义很广，它既包括人们内心的动机斗争，比如要对一件事情进行抉择；也包括外在的实际斗争，比如争吵、打架、战争等。从组织行为学角度来讲，冲突是两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。冲突是一种过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突是一个知觉问题。如果人们没有意识到冲突，则常常会认为冲突不存在。

2)冲突的类型

(1)群体内部的冲突。群体内部冲突不仅仅是个体自身冲突和个体之间冲突的简单总和，群体内部冲突强调整个群体，也强调各个成员。因此，群体内部冲突经常影响群体

的过程和成果。此外，群体内部的工作和社交过程也是影响群体内部冲突的起因和解决的因素。

(2)群体之间的冲突。群体之间冲突强调在两个或者更多群体间的冲突。群体之间冲突有利有弊，一方面，冲突的存在对组织带来消极的影响，另一方面，群体之间的竞争往往能刺激群体更好地工作。例如，与其他群体的冲突会使本群体内变得更团结，产生一种忠于群体的意识，群体内的团结性增长很快，与之相关的是从众压力和压制个人间地冲突，群体中每个成员主要关心自己群体的任务目标，成员们更愿意服从管理者的指挥。而负面影响就是群体之间会产生一种敌对情绪，每个群体将其他团体看作“敌人”，对其他群体的看法产生歪曲，导致不正确的成见。随着群体间相互交往和沟通的减少，这种歪曲和成见被固定下来。这种敌对、误解和沟通的减少日益严重，冲突的紧张程度将逐步升级。

(3)组织层次的冲突。组织层次的冲突一般有：

一是纵向冲突。纵向冲突指的是组织内部各等级之间的任何冲突，上下级之间的冲突就是一个例子。纵向冲突通常因为上级试图控制下级和下级倾向抵制而产生的，下级抵制是因为他们感到这种控制会限制个人自由。纵向冲突也可能是由于沟通不足，利益冲突(目标性冲突)，对信息和价值缺乏一致的观点(认识性冲突)而引起的。

二是横向冲突。横向冲突指的是在一个组织内同一层次的部门或员工之间的冲突。横向冲突的基本起因在于大多数组织中存在的追求局部优势的压力，每个部门可能通过追求部门目标来实现最优化，而这些目标可能在部门之间是不相容的，导致目标性冲突。部门之间员工的看法不同也可能导致冲突。横向冲突的可能性随着下列情况增大：各部门职能的相互依赖提高，部门之间的缓冲减少，部门之间对共同资源的依赖增大等。

三是直线职能冲突。大多数组织都设有帮助直线管理部门的职能部门。直线管理人员通常负责生产本企业产品的一部分或全部，而职能管理人员则起着需要技术知识的顾问作用。直线—职能关系较易引发冲突，职能部门的员工往往有较高的教育程度，来自不同的环境，一般比直线部门的员工年轻，不同的个人特点、不同的价值观之间极易造成冲突。直线管理人员可能觉得，是职能管理人员侵入了他们合法权利的范围，而职能管理人员则认为帮助式支持直线管理人员就是他们的本职工作。

3)冲突的影响

冲突对于组织或团队成员具有破坏性、阻滞性等反面属性，是冲突的消极影响；而建设性、推动性等正面属性，属于冲突的积极影响。显然冲突具有双重影响，表7-1是冲突给团队带来的消极影响和积极影响。

4)冲突的二重性理论

在传统意义上，冲突对组织是不利的，必须加以克服。从20世纪40年代开始，人们对冲突的认识有所变化，即组织中的冲突是不可避免的，所以应该接纳它。此外，还发现冲突有时能给组织带来好处。直到今天，这种观点发展成为了冲突的二重性理论。

今天的冲突二重性理论认为，冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质；没有冲突的组织将表现得呆滞，对环境变化适应慢和缺乏创新精神，因而绩效也不是最好的；而存在一定水平的冲突，可以促进组织变革，使组织充满活力，因而绩效水平可以大大提高。基于这种认识，管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突，减少其不利影响，充分发挥其积极的一面。

5)冲突的原因

(1)员工个体冲突的成因主要有：

①双趋型冲突。双趋型冲突各方本身对员工自身是有利的。比如，由于员工工作业绩突出，公司准备对该员工进行奖励，让员工选择是去旅游，还是去培训。这种冲突不论选择哪一种结果对员工都是有利的。

②双避型冲突。与双趋型冲突正好相反，双避型冲突各方本身对员工自身是不利的。比如，由于员工工作成绩不佳，公司让员工选择降薪，还是辞职。

③趋避型冲突。趋避型冲突各方本身有可能对员工自身有利，也有可能对员工自身不利。比如员工重新选择工作，有可能选择到比现单位更好的地方，也有可能新的单位不如现在的好。

(2)员工之间冲突的成因主要有：

①基于信息的冲突。信息不共享是造成基于信息冲突的主要原因。首先信息不共享可能会使员工产生不公平感，如相同职务、相同上级的两位员工，由于管理者的偏爱或其他原因造成不公平感。其次，信息不共享使他们在工作中获得的信息量有所差异，获得信息量小的员工就有不公平的感觉，如果这种情况发展下去，甚至会产生对另外一位员工或上级的敌对情绪。

②基于价值观的冲突。由于每位员工的生长环境、教育程度、社会阅历等不同，价值观有所差异也是正常的。价值观本身之间不会产生冲突，但价值观经常会体现在员工的工作态度、工作行为中，员工的不同态度和行为有可能会产生冲突。

③基于认识的冲突。对相同事物的不同理解也会产生冲突，比如同样是软件开发，由于对技术路线的认识不同，在开发过程中自然就会产生冲突。每位员工对相同事物有着不同理解是很正常的，这就需要企业的决策人员进行决策，让大家统一认识，统一行动，来实现企业的经营目标。

④基于本位的冲突。基于本位的冲突源于管理者的本位意识，管理者在考虑问题时从自身发展和自身利益出发，往往会形成这种冲突。比如，有些管理者担心下属会超过自己，而不愿向下属授权；有些管理者为了表现自己的管理才干，干涉下属或其他部门的工作，这些都是本位意识的具体表现。

(3)组织冲突的成因主要有：

①资源的稀缺性。资源总是有限的，任何组织在资源的分配上，几乎都不可能做到“有求必应”。美国一著名公司的财务副总裁说过，在他的工作中棘手的问题是如何分割一块“馅饼”以避免某些贪得无厌者吃得过饱。当两个或两个以上的主体同时依赖于组织的稀缺资源时，双方之间极有可能因为如何分配资源而发生冲突。

②信息沟通上的障碍。信息沟通贯穿于组织活动的全过程。彼此之间存在差异，而又相互依赖的主体之间，如果能够顺利地进行信息交流、相互理解，那么相互冲突的机会就会少得多。但是由于听、说技艺欠佳，或控制和使用信息不当等，沟通出现障碍，产生了很多的误解，无形之中增加了冲突产生的可能性。

③任务的不确定性。组织中各部门活动范围或权限有时会模糊不清，各部门及相关人员彼此之间往往会因任务由谁负责，责任由谁承担而发生“扯皮”，或是争着插手。任务的不确定性是组织内部冲突产生的原因之一。

④特定的事件。冲突的产生往往与特定的事件有关，这一特定的事件通常被称为“导火线”。引发冲突的导火线可能是一件微不足道的琐事，也可能仅仅是一句话，但它反映了冲突双方在长期的相互作用过程中积累下来的被忽视的紧张或者敌意猛烈地爆发。

⑤其他动因。引起组织内部冲突的原因是非常多样的，其他如不同的时间观念、组织成员之间地位或资格的差异，管理风格、外部环境的变化，不同的个人群体忠诚对象的差别都可能是引起组织冲突的因素。管理人员在着手处理冲突时，应了解冲突是何种原因造成的，然后采取适当的措施才能有效地处理好冲突。

6)冲突的分析

(1)冲突的过程。冲突的产生和爆发有一个渐进的过程，并不是一下就产生冲突的，大致说来冲突可以分为五个阶段。在冲突的不同阶段必须采取不同的处理方法，才能达到处理冲突的效果。这五个阶段包括：

①潜伏阶段。潜伏阶段是冲突的萌芽期，这时候冲突还属于次要矛盾，员工对冲突的存在还没有觉醒。在这个阶段，冲突产生的温床已经存在，随着环境的变化，潜伏的冲突可能会消失，也可能被激化。

②被认识阶段。在这个阶段，员工已经感觉到了冲突的存在，但是这时员工还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有对员工造成实际的危害。如果这时员工及时采取措施，可以将未来可能爆发的冲突缓和下去。

③被感觉阶段。在这个阶段，冲突已经对员工造成了情绪上的影响。员工可能会对不公的待遇感到气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。不同的员工对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值观等因素有关。

④处理阶段。员工需要对冲突做出处理，处理的方式是多种多样的，如逃避、妥协、合作等。对于不同的冲突有不同的处理方式，即便是同样的冲突，不同的员工采取的措施也不尽相同。对冲突的处理，集中体现了员工的处世方式和处世能力，也体现了员工的价值体系和对自己的认识。

⑤结局阶段。冲突的处理总会有结果，不同的处理方式会产生不同的结果。结果有可能是有利于当事人的，也可能是不利于当事人的。当冲突被彻底解决时，该结果的作用将会持续下去。但很多情况下，冲突并没有被彻底解决，该结果只是阶段性的结果。有时甚至处理了一个冲突，又会带来其他几个冲突。

(2)冲突的结果。冲突的结果不外乎有益和有害两种。冲突的结果与组织的干预有关，组织的干预策略会使冲突的结果表现出四种可能性：一是冲突的成功—失败结果。二是冲突的扩展—和解结果，这时，冲突的结果对双方均有利，但不能满足全部利益要求，双方和解。三是冲突的成功—成功结果，是指冲突导致双方建设性的合作。四是冲突的失败—失败结果。前三种情况是在组织的有效干预下可能产生的结果，后一种则是无效干预或无干预情况下容易导致的结果。冲突水平如图7-1所示。图7-1冲突水平

(3)冲突调节。冲突调节主要包括冲突的预防和冲突的利用两个方面。

①冲突的预防。建立完善、科学的规章制度，明确工作职责，建立清晰可辨的目标体系，防治因制度疏漏、职责不清，目标不明等因素引起有害冲突；增强群体之间、个人之间以及个人与群体之间的信息和意见的沟通，减少误解和分歧；实行民主管理模式，使组织内信息畅通，让员工畅所欲言；采用人性化管理，使员工不断感受集体的温暖，形成良好的人际关系等。

②冲突的利用。冲突的利用在国内主要是指冲突的激发，一方面，可以通过教育和组织文化的培养使得员工和管理者看到冲突的建设方面，在思想上对冲突有一个重新的认识；另一方面，可以借鉴国外的经验，例如：可以参考迪斯尼公司鼓励无规则限定和可以随意打断的大型会议，皇家荷兰壳牌集团、通用电气引入的“吹毛求疵者”，IBM公司建立的鼓励人们提出不同意见的正式系统等经验，这些公司的措施对于打破公司内部“一团和气”，激发内部员工的创造性和理性竞争具有极大的作用。

2．团队冲突的处理方式

团队冲突是团队发展中的一种普遍现象。美国管理协会进行一项针对中层和高层管理人员的调查表明，管理者平均要花费20%的时间来处理冲突。可见，有效解决团队中的冲突问题至关重要。

在人际交往中存在着合作性行为和武断性行为两种行为方式。前者是指一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。冲突双方的特点是：每个人天生就有与人合作的倾向，从他人的角度和观点去看问题，随时善于从别人的角度和反应来调整自己。后者是指坚持自己的行为，和别人没有商量的余地，其表现是：我绝不会去找别人，而是等着别人来找我；我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人；在任何情况下，我绝对不会改变自己的观点。

根据行为的武断性程度和合作性程度的不同，可以将团队冲突分为五种处理方式：

1)竞争

这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，互不相让，一定要分出胜负、是非、曲直。

2)回避

双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了问题。

3)迁就

团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。这种状态下，有一些问题积压下来了，会导致再次的冲突。

4)妥协

冲突双方都有部分合作，但又都有武断。这种情形下双方都“你让三分，我让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。这是很多职场人士与同事打交道时常用的方式。

5)合作

冲突双方高度合作，并且高度武断。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，最终达成共识。合作是一种理想的解决冲突的方法，最后可以达到双赢的结果，但不容易达到。

表7-3是解决冲突的五种方式的实例。

3．有效管理团队冲突

有研究表明，绩效产生问题的原因65%都是由员工冲突造成的，员工42%的时间都花在解决冲突上，很多经理大约1/3的时间也花在解决员工的冲突上。那么，如何有效管理好团队冲突呢？

1)具备有效管理团队冲突的个人素质

这些素质包括：①熟知团队成员的BVR，学会接纳包容别人。B是信念、V是价值观、R是行为准则。每个人的遗传基因、教育背景、家庭环境、成长经历不同，BVR自然也不相同，你认为这是对的，而别人可能并不这样认为。如果你不能接纳别人的观点，就会产生冲突。②正确地理解情绪和处理情绪。团队成员要做情绪的主人，既要了解自己的情绪，接受自己的情绪，控制自己的极端情绪；也要理解他人的情绪，接受并且影响他人的情绪。③掌握良好的沟通技巧。沟通不当的常见情况有：表达不清、表达方式不妥、理解障碍、反馈失当，沟通不当极容易引起冲突，因此要多练习掌握沟通技巧。

2)处理冲突前需要理清问题

面对冲突，管理者往往视之为一种挑战，即使经验丰富的经理人的反应也经常如此。随着管理的细化，许多公司把冲突管理的职能列为管理者的重要任务之一。但冲突管理常常走向极端，所以，不只是要协助解决冲突，而且还应更进一步的去消灭冲突，试图制造天下太平的局面；结果往往是，有价值的异议却就被压制下来了。在《三国演义》中，曹操与周瑜交战时，听信了庞统的连环计，以铁索连舟，众将随声附和，只有程昱竭力反对，指出如果周瑜用火攻，曹军就会难以逃避。但程昱的异议却遭到了众人的耻笑，他只好默默退下，最后证明程昱是明智的。

冲突处理有时候是非常棘手的事情，处理冲突前，需要自己提出四个问题并厘清这些问题。这些问题是：①对方在任务和关系方面关心的问题是什么？②谁有权力？③我对自己及任务的关心程度如何？④我对其他各方及其关系的关心程度如何？

3)解决团队冲突的技巧

(1)及时、彻底地沟通。团队内必须做到及时沟通，积极引导，求同存异，把握时机，适时协调。唯有做到及时，才能最快求得共识，保持信息的畅通，而不至于导致信息不畅、矛盾积累；团队成员彼此的差异，如果能够顺利交流，相互了解，那么发生冲突的可能性就会大为减少。所以要解决冲突，还应彻底沟通，弄清冲突双方的需求，再从中找到双方的交集，这非常有助于冲突的解决。

(2)态度要正确。要以正确的态度解决冲突，首先要换位思考，当出现团队冲突时，冲突双方往往是从自身的角度出发来考虑事态的演变和事件的结果的，这就导致冲突双方的矛盾不可调和，双方就没有交集出现。如果冲突双方能站在对方立场上从对方的角度来考虑一下问题，体验一下对方不同角色的内心感受和情绪变化，事情往往就会好办得多。

但换位思考不是人人都能做到，这种能力需要有意识地进行培养，养成关心他人的习惯之后才可能有这种体验。

其次，要冷静决策。冲突时往往不够冷静，没有一个全局观念，决策时的信息依据也容易丢失，决策往往考虑不够周全，这个时候的决策经常是令人后悔不已的。

最后，心态要包容。在解决冲突时，除了要有一个坦诚的态度外，要有有容乃大的胸襟，做到相互包容，以自己想被对待的方式对待他人。胸宽则能容，能容则众归。如果处处工于心计、气量狭小，不但不会取得任何真正的成功，也体会不到任何团队合作的满足与快乐，更不用说能建设性地解决冲突了。

(3)做到信息回馈。要养成信息回馈习惯，所有的协调沟通方式必须有回馈机制，保证接收者接收到信息。回馈的方式可以是口头、电话、短信、便条、电子邮件等。

(4)控制非正式沟通。对于非正式沟通，要实施有效的控制。因为虽然在有些情况下，非正式沟通往往能实现正式沟通难以达到的效果，但是，它也可能成为散布小道消息和谣言的渠道，产生不好的作用，所以，为使团队高效，要控制非正式沟通。

(5)借助调停人。当双方冲突激烈而且持续时间较长时，这时可从外部引进调停人来与双方代表会面，充当解释的角色，在冲突双方之间重新建立已经断裂的沟通线路。这些调停人应该是组织行为方面的专家，可以很大程度地促进冲突双方建立合作的态度，减少冲突。

(6)有计划的人员流动。在团队内部，进行常年有计划的人员流动，可使团队成员对相互之间的工作有更多的了解，队员之间有更多的私人接触，价值观、态度、目标可以更好地相互渗透，久而久之，这对转变导致冲突的根本态度和感知是非常有效的

(7)确立共同的使命和目标。减少冲突的一个较简单的方法就是寻求一个双方都能接受的且必须共同面对的目标，即所谓的超级目标。例如，让冲突对象有一个明确的、共同的“敌人”，使他们发挥“战时精神”来联合对抗它等。

7.2能力训练故事

1．拔掉帽缨

一次，楚庄王因为打了大胜仗，十分高兴，便在宫中设盛大晚宴招待群臣，宫中一片热火朝天。楚庄王也兴致高昂，叫出自己最宠爱的妃子许姬，轮流替群臣斟酒助兴。

忽然一阵大风吹进宫中，蜡烛被风吹灭，宫中立刻漆黑一片。黑暗中，有人扯住许姬的衣袖想要亲近她。许姬便顺手拔下那人的帽缨并赶快挣脱离开，然后许姬来到楚庄王身边告诉楚庄王说：“有人想趁黑暗调戏我，我已拔下了他的帽缨，请大王快吩咐点灯，看谁没有帽缨就把他抓起来处置。”

楚庄王说：“且慢！今天我请大家来喝酒，酒后失礼是常有的事，不宜降罪。再说，众位将士为国效力，我怎么能为了显示你的贞洁而辱没我的将士呢，”说完，楚庄王不动声色地对众人喊道：“各位，今天寡人请大家喝酒，大家一定要尽兴，请大家都把帽缨拔掉，不拔掉帽缨不足以尽欢！”于是群臣都拔掉自己的帽缨，楚庄王再命人重又点亮蜡烛，宫中一片欢笑，众人尽欢而散。三年后，晋国侵犯楚国，楚庄王亲自带兵迎战，交战中，楚庄王发现自己军中有一员将官，总是奋不顾身，冲杀在前，所向无敌。众将士也在他的影响和带动下，奋勇杀敌，斗志高昂。这次交战，晋军大败，楚军大胜回朝。

战后，楚庄王把那位将官找来，问他：“寡人见你此次战斗奋勇异常，寡人平日好像并未给过你什么特殊好处，你为什么如此冒死奋战呢？”

那将官跪在楚庄王脚前，低着头回答说：“三年前，臣在大王宫中酒后失礼，本该处死，可是大王不仅没有追究、问罪，反而还设法保全我的面子，臣深深感动，对大王的恩德牢记在心。从那时起，我就时刻准备用自己的生命来报答大王的恩德。这次上战场，正是我立功报恩的机会，所以我才不惜生命，奋勇杀敌，就是战死疆场也在所不辞。大王，臣就是三年前那个被王妃拔掉帽缨的罪人啊！”一番话使楚庄王和在场将士大受感动。楚庄王走下台阶将那位将官扶起，那位将官已是泣不成声。思考与讨论

(1)楚庄王处理冲突方式对你有何启示？

(2)看了本案例，你还想到了什么？

2．冲突因“气”而起

有一妇人，特别喜欢为一些琐碎的小事生气。她也知道自己这样不好，便去求一位高僧为自己谈禅说道，开阔心胸。

高僧听了她的讲述，一言不发地把她领到一间禅房中，落锁而去。

妇人气得跳脚大骂。骂了许久，高僧也不理会。妇人又开始哀求，高僧仍置若罔闻。妇人终于沉默了。高僧来到门外，问她：“你还生气吗？”

妇人说“我只为我自己生气，我怎么会到这地方来受这份罪！”

“连自己都不原谅的人怎么能心如止水，”高僧拂袖而去。

过了一会儿，高僧又问她“还生气吗？”

“不生气了。”妇人说。

“为什么？”

“气也没有办法呀。”

“你的气并未消逝，还压在心里，爆发后将会更加剧烈。”高僧又离开了。

高僧第三次来到门前，妇人告诉他：“我不生气了，因为不值得气。”

“还知道值不值得，可见心中还有衡量，还是有气根，”高僧笑道。

当高僧的身影迎着夕阳立在门外时，妇人问高僧：“大师，什么是气？”

高僧将手中的茶水倾洒于地，妇人视之良久，顿悟。叩谢而去。

思考与讨论

(1)大多数冲突皆因有“气”引起，读完故事，谈谈你有何启发？

(2)如何避免类似冲突的发生？

3．六尺巷

清朝，大学士军机大臣宰相张廷玉与一位姓叶的侍郎都是安徽桐城人。两家毗邻而居，都要起房造屋，为了地皮，发生了争执。张老夫人便修书到京城，要张廷玉出面干预。这位宰辅到底见识不凡，看罢来信，立即作诗劝导老夫人：

“千里家书只为墙，再让三尺又何妨？万里长城今犹在，不见当年秦始皇。”张母见书明理，立即主动把墙移后三尺。叶家见此情景，深感惭愧，也马上把墙移后三尺。

这样，张叶两家的院墙之间，就形成了六尺宽的巷道，成了有名的“六尺巷”。

思考与讨论

(1)张廷玉解决冲突的方法“高”在何处？

(2)“六尺巷”的故事对你有何启示？

4．小明和小强

小明和小强住在同一宿舍，小明是一个勤奋好学的学生，性格内向，平时与同学之间没有经常地交流与沟通，他喜欢早睡早起，作息时间比较规律。但是，小强却不怎么爱读书，在校大部分时间以玩电脑游戏为主，而且他经常玩游戏到深夜才睡，然后第二天早上睡到很晚才起床。小强的性格也相对比较内向，平时话不多。由于小明和小强的作息时间存在很大差异，所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息。因为这事他们一直存在矛盾，但由于他们的性格原因吧，在出现矛盾的时候，他们也没有把对对方的不满直接告诉对方。但是时间久了，因为那件事，他们的情绪开始变得有点暴躁，最后他们之间的冲突爆发了，结果，他们经常互相指责对方。小明指责小强玩游戏到太晚，而且在玩游戏的同时，小强特别兴奋，还时常发出声音。因此，小强时常影响到他的休息。同时，小强却反驳说，小明每天早上太早起床以至于每天早上经常被他吵醒。由于他们一直因为那件事发生争吵，迟迟不能找出一个让双方满意的解决方法，最后，导致矛盾升级，他们发生肢体冲突，打起来了。最终，通过辅导员的协助，给他们调换宿舍才把上述问题解决了。

思考与讨论

(1)双方产生冲突的根源以及产生冲突的过程是什么？

(2)案例中冲突双方采用了何种冲突管理策略？效果如何？

(3)作为第三方的你认为该如何解决这个问题？提出解决的建议。

5．吸烟的员工

一位总经理最近很苦恼，被下属员工之间的冲突所困扰。该公司是生产化工产品的企业，规定不能在工作时间吸烟。一天，人事经理去职工更衣室时发现有一个人在抽烟。抽烟者一看人事经理来了，就赶紧把烟掐灭，并且给人事经理道歉。

人事经理说：“你这是违反纪律。”

“对，这事是我错了。”

人事经理说：“你得受处理。”

“我接受批评，我接受处理。”话说到这会儿，双方还没有什么冲突。

但人事经理又说了一句话：“你还是共产党员呢。”

抽烟者开始不高兴了，说：“共产党员就不能抽烟了？共产党员也犯烟瘾，邓小平还抽烟呢。”

人事经理说：“你还不服管，还敢顶嘴。”

“顶嘴，你又不是我爸，我跟你说话怎么是顶嘴呢？”

人事经理也非常生气，说：“我饶不了你！”

结果这个员工干脆又把烟点上了，还把烟圈吐在人事经理的脸上，冲突不断升级。

思考与讨论

(1)吸烟员工有没有违反纪律？

(2)人事经理该不该处理吸烟者？矛盾为什么会升级？

6．项目团队成员的冲突

A项目团队是一个全新构建起来的，处于国际项目运作环境中的团队。为了成功构建项目组，对口的美国项目组(总部)抽选了A项目组的3名成员到美国培训，还有3名成员留在国内。

A项目组一行3人培训回来，有责任和义务对留在国内的项目成员进行培训，其中负责培训的成员在业务上比较认真到位，但在人际交往上存在较大的个人主义和自我优越感，缺乏与他人的协作精神，更倾向于用邮件等书面沟通方式；而被培训成员中有一个比较老资格的人，总是自以为自己曾经是一家外贸企业的资深经理，有点摆架子。冲突的触发是前者发现后者的一个业务处理上的问题，在没有和后者进行任何沟通的前提下，直接以邮件的形式指出并发给了对口的美国团队，造成后者很大的压力。

其实，后者所犯的问题不是很严重，只要能够内部充分沟通，就能内部解决，不需要给美国团队造成中国团队内部沟通不够和问题不能及时解决的印象。

事后，就该问题在项目会议中有指出和讨论，但问题并没有解决，反而隔阂更深了。

思考与讨论

(1)这里的冲突的情境因素是什么？

(2)适当的冲突管理策略是什么?

(3)要想解决好冲突，当事人应该做好哪些工作？

7．周总理的故事

1955年4月18日，在印度尼西亚的山城万隆，有29个国家参加的亚非会议开幕，中华人民共和国总理兼外交部长周恩来出席了会议。

亚非会议是第一次由亚非国家独立召开、谋求亚非国家和平的会议。西方国家和反动派对这次会议十分害怕，企图阻挠和破坏。蒋介石还派出了暗杀团，打算在途中或万隆暗杀周恩来。西方国家则利用亚非国家社会制度和意识形态的不同，挑拨中国和其他亚非国家的关系。会议开始的时候，有的国家代表提出所谓“共产主义威胁”的问题，造成气氛相当紧张。面对上述情况，第二天下午轮到周恩来发言时，他临时决定把原定的发言稿作为书面稿印发，自己则利用午间的短暂休会时间写了补充发言稿，以回答对中国的造谣中伤。周恩来在发言中说，“中国代表团是来求团结而不是来吵架的。我们共产党人从不讳言我们相信共产主义和社会主义制度是好的。但是，在这个会议上用不着来宣传个人的思想意识和各国的政治制度，虽然这种不同在我们中间显然是存在的”，“我们的会议应该求同而存异。”周恩来说，“中国俗话说‘百闻不如一见’，我们欢迎所有到会的各国代表到中国去参观，你们什么时候去都可以，我们没有烟幕，倒是别人要在我们之间施放烟幕。”

周恩来的发言获得了与会代表普遍热烈的欢迎和赞扬。缅甸总理说周恩来的演说是“对打击中国的人一个很好的答复”。有些在会上发表过攻击中国言论的代表也不得不承认“这个演说是出色的、和解的，体现了民主精神”。周恩来的发言，引导会议绕过暗礁，回到了正确的轨道上。周恩来提出的“求同存异”，也成了万隆会议的原则。

最后，经过各国代表的反复磋商，特别是周恩来在坚持原则的基础上，同意把五项原则的前四项改为七项，同意把“和平共处”一词改为联合国宪章的用词“和平相处”。这样，终于通过了万隆会议的十项原则。

1955年4月18日开幕的亚非会议，由于周恩来的努力，增进了各国对中国共产党外交政策的了解，为后来一些亚非国家同新中国建交创造了条件，为进一步发展中国同广大亚非国家的友好关系打下了良好的基础。

思考与讨论

(1)周恩来总理是怎么化解这场冲突的？

(2)本案例对你有何启示？

8．冲突会毁了整个团队

俗话说“屋漏偏逢连夜雨”，身为某民营制药企业项目研发部经理的王平最近被接二连三的坏消息给搅得焦头烂额：先是某项历时一年多的新药研制项目遭遇技术难关，只得中途搁浅；紧接着他又获知国内另一家知名药厂通过引进国外先进技术，已经研制成功同类品种的新药，并通过了医药审批，即将生产上市。

两年前，王平被这家企业的老板以高薪从内地某省一家国有大型制药企业技术科长的位置上挖来，为了充分体现对他的信任，老板将项目研发部的管理权、人事权甚至财务权都一股脑交给了王平，并委派了一名海归硕士李翔协助其项目的研发。

在立项之前，王平和李翔曾经各自提出过一套方案，并且都坚持不肯让步。李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一大笔技术转让费用；而王平则主张自力更生，自主研发具有独立知识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。

按公司规定，如果双方都坚持己见，那么就要将这两个方案拿到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策。以王平多年的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威也是一大挑战。实际上，他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事，于是他找到企业老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使老板在方案提交之前将李翔调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲突”。

思考与讨论

(1)请你对王平避免一场“激烈冲突”的方式作以评价。

(2)案例带给你的启示是什么？

9．亚通网络公司的问题

亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。

因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。

亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求且生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。

研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师，这使得工程部人心涣散，士气低落。

思考与讨论

(1)亚通公司的冲突有哪些？

(2)各种冲突的原因是什么？如何解决亚通公司存在的冲突？ 7.3能力训练项目

1．游戏：乱中取胜

场地设施：多功能教室、礼堂、操场。

所需时间：35～40分钟。

游戏步骤：

(1)在之前分成的两队的基础上，将每队再分成若干组，每组5～6个人。

(2)每组同时进行词语接龙比赛，如第一个开头的同学说“词语的语”，第二个同学接“词语的语，语文的文”，第三个同学接“词语的语，语文的文，文化的化”等。直到决出小组一至六名，词语接龙的具体规则由各组集体商定。不能顺利完成比赛任务的小组将集体表演节目，并要集体学狗熊趴着走路。

(3)将每个队各个小组的第一至第六名重新分成第一至第六组(第一名的为第一组，第二名的为第二组，依此类推)，每个小组再重新进行词语接龙比赛决出每位同学的名次。

(4)将两队各个小组的第一名集中起来进行抽签，先分成两组进行半决赛；最后每个小组的前三名再集合成一个小组进行总决赛，决出全班前六名。

注意事项：

(1)老师只进行组织和监督，不制订游戏规则，也不担当任何小组的争端裁决工作。

(2)各小组自行解决游戏中所遇到的问题，每一轮各小组必须产生出每个人的具体名次。

(3)游戏结束后，教师担任主持人，请总决赛前六名简单谈一下对比赛的看法和意见，谈后请两队集体围成圆圈总结讨论一下在游戏中是如何化解争议的，并各派1～2名代表向全班汇报总结情况。

教师评述：

各组汇报完毕后，教师对刚才的游戏表现进行点评。教师的评述要点如下：

(1)争议争议，有争就有议；沟通沟通，那里有壕沟那里就需要去贯通。

(2)规则混乱，本位主义，是造成冲突的主要因素。

(3)记住该记住的，忘记该忘记的。改变能改变的，接受不能接受的。

(4)善胜者不争，善阵者不战。

(5)心中装满着自己的看法与想法的人，永远听不见别人的心声。

2．不要激怒我

语言和态度是人与人之间沟通时的两大方面。当有矛盾的时候，有的人说出话来是火上浇油，有的人说出来就是灭火器，效果完全不同。下面游戏的目的就是要教会大家避免使用那些隐藏有负面意思的甚至是敌对含义的词语。此游戏是通过沟通和谈话的技巧，来消除对立情绪，提高工作积极性的。

(1)规则和程序。

①将学员分成3人一组，但要保证是偶数组，每两组进行一场游戏；告诉他们，他们正处于一场商务场景当中，如商务谈判、老板对员工进行业绩评估等。

②给每个小组一张白纸，让他们在3分钟时间内用头脑风暴的办法列举出尽可能多的会激怒别人的话语，比如：不行、这是不可能的等，每一个小组要注意不使另外一组事先了解到他们会使用的话语。

③让每一个小组写出一个一分钟的剧本，当中要尽可能多的出现那些激怒人的词语，时间为10分钟。

④评分标准：每个激怒性的词语给一分；每个激怒性词语的激怒程度给1～3分不等；如果表演者能使用这些会激怒对方的词语表现出真诚、合作的态度，另外加5分。

⑤让一个小组先开始表演，另一个小组的学员在纸上写下他们所听到的激怒性词汇。

⑥表演结束后，让表演的小组确认他们所说的那些激怒性的词汇，必要时要对其作出解释，然后两个小组调过来，重复上述的过程。

⑦第二个小组的表演结束之后，大家一起分别给每一个小组打分，给分数最高的那一组颁发“火上浇油奖”。

(2)相关讨论。

①什么是激怒性的词汇，我们倾向于在什么时候使用这些词汇？

②如果你无意间说的话被人认为是激怒性的，你会如何反应？你认为哪个更重要，是你自己的看法重要，还是别人对你的看法重要？

③当你无意间说了一些激怒别人的话，你认为该如何挽回？是马上道歉吗？

(3)总结。

①很多时候我们往往在不经意之间说出很多伤人的话，即便本意是好的，他们也往往因为这些话被人误解，达不成应有的目的。

②我们在说每一句话之前都应该好好想想这句话听到别人耳朵里面会是什么味道，会带来什么后果，这样就可以避免我们无意识地说出激怒性的话语。

③实际上，在我们得意洋洋的时候往往是我们最容易伤害别人的时候，要保持谦虚谨慎的态度，不要像骄傲的孔雀一样，这样才会使我们的人际关系为之改善，使人与人之间的交流更容易一些。

3．学习的团队

1)准备事项

(1)准备三个需要讨论的小“案例”并复印若干份。

(2)把所有的成员分为若干组，每组4～6人。

2)步骤

(1)向你的团队说明案例与团队成员的关系。

(2)解释活动的目的。

(3)把案例资料发下去，要求每一组选出一名发言人来陈述他们的意见，每个案例限时10分钟。

(4)在各组发言的过程中，鼓励大家参与讨论，要求大家对每个团队的发言作出反馈。如果你觉得哪个团队对相关案例中难度较大问题的解决不到位，可以进一步追问。

3)备选案例

案例一：在团队会议中偷走时间的人

你们的会议正在进行中，看起来许多时间都在无关紧要的讨论中浪费掉了。你需要立即做什么？你今后应当怎么做？

案例二：优先安排哪个工作的问题

你是一个兼职的产品开发团队的成员，该团队致力于开发一种非常重要的产品。不过，你还承担着一些你所在的部门正在进行的一些相关工作。哪些问题有助于你安排多方面工作的先后次序？

案例三：关键的跨职能团队问题

你注意到另外一名团队成员并没有与其他成员同心协力分担团队的任务。如果你是团队的领导，你会怎么做？如果你只是一名团队成员，你会怎么做？

4)目的

学习解决典型的团队问题的方法。

5)讨论

最后，让大家讨论：你从案例中学到了什么？以下是可以提出的问题。

(1)案例中，哪些东西有助于一个团队解决所有的问题？

(2)你从中了解到作为一个有效团队的成员应当具备什么素质？

(3)这些情景与你所在的团队遇到的问题有什么不同？

(4)作为这一活动的结果，你会在你的团队准则清单上加上什么样的新行为标准？

4．如何与孙悟空相处

阅读或者回忆《西游记》第二十七到三十一回。唐僧师徒和白龙马从镇元子的五庄观出来后，遇到白骨精三次变化，第一次是妙龄靓女，第二次是老太婆，第三次是老爷爷，迷惑唐僧是非不分、真假不辨。孙悟空三打妖精，三次被唐僧念紧箍咒。到第三次，唐僧将孙悟空逐回花果山。到了宝象国，唐僧再次遭难，猪八戒和沙和尚斗不过黄袍怪，唐僧被变成老虎关在笼子里。孙悟空再次出山打败妖怪，取经团队继续前行。

这段故事展示了典型的团队冲突情况。完成降妖伏魔的任务，孙悟空是关键人物，他与自己的领导唐僧发生了剧烈冲突，达到解除劳资关系的程度(唐僧已经写了解除师徒关系的文字资料)。

以小队为单位开展讨论，按照分工，逐个回答下列问题：

(1)孙悟空被逐的主观原因。被唐僧误解时，他是如何斥责领导的？如果你处于孙悟空的状况，应该避免哪些问题？

(2)作为团队合作的领袖，唐僧在这场冲突中有哪些错误。在孙悟空回花果山之前，唐僧说了什么绝情话。唐僧应该如何引导孙悟空这样的关键员工？

(3)在孙悟空与唐僧的冲突中，猪八戒扮演了什么样的角色？唐僧在念紧箍咒之前，猪八戒说了些什么？在花果山，猪八戒是如何引导孙悟空回到取经团队的？

(4)在这段故事中，沙和尚所承担的责任是什么？唐僧被妖怪变成斑斓猛虎后，白龙马做了什么事情？在解决冲突时白龙马起了什么作用？

5．冲突处理风格问卷

虽然我们中的大多数人都有因地制宜改变自己对冲突的态度的能力，但每个人都有自己处理冲突的风格习惯。此问卷能够帮助你认识自己处理问题的基本风格。你也许能够改变自己的基本风格以适应某种冲突环境；但是你的基本风格表明你最可能采取的行为和最经常采用的冲突处理方式。

当你与他人意见不一致时，你经常会采用下列哪种方式？(经常/有时/很少)

(1)我会进一步了解我们之间的不一致，而不是立刻改变自己的看法或强加给他人我的看法。

(2)我坦诚地表明自己的不同意见，并欢迎就有关这一方面话题的进一步讨论。

(3)我寻求一种双方共同满意的解决办法。

(4)我要确保自己的意见被倾听，而不能让别人不听我的意见就下结论。当然，我也会认真听取别人的意见。

(5)我采用折中办法，而没有必要非要去寻求完全满意的解决办法。(6)我承认自己错了一半而不去深究我们的差异。

(7)我总是迁就别人。

(8)我希望自己只说出了真正想说的一部分。

(9)我完全放弃自己的看法，而不是改变别人的意见。

(10)我把有关这一问题的所有矛盾搁置在一旁暂不考虑。

(11)我很快就会同意别人的观点而不去争论。

(12)一旦对方对某一争论感情用事，我很快就会放弃。

(13)我试图战胜其他人。

(14)我要不惜一切代价取得成功。

(15)对于一项好的建议，我从不退缩。

(16)我更愿意取胜，而不是进行妥协。

评价：

给你所选择的“经常”打5分，“有时”打3分，“很少”打1分。然后计算每组总分。分组方式如下：

A组：项目13～16；B组：项目9～12；C组：项目5～8；D组：项目l～4。

对每组进行分析。任何一组得分在17分或以上的，属于高程度；得分在12～16分之间属于较高；得分在8～11分之间属于较低；得分在7分或以下属于低程度。

A、B、C和D组分别代表不同的冲突解决策略：

A——强迫/支配型：我赢，你输。

B——和解型：我输，你赢。

C——妥协型：双方都有所赢，有所输。

D——合作型：我赢，你也赢。拓

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团队悖论

团队是组织的管理者乐于采取的管理模式，因为它可以为企业带来效益。但是，团队的出现又是以人为本的，它强调的是团队成员个人的新的人力资源观。这二者之间存在着逻辑性的反差，团队悖论问题便由此提出，这需要得到团队成员与管理者的共同关注。

1．团队悖论的含义

所谓“悖论”，是指人们比较关心又往往感到困惑的一对观点。《美国传世词典》对“悖论”一词的定义是：“可能是正确的，但看起来相互矛盾的观点。”

在团队工作中，可能存在着很多差异甚至矛盾，其原因在于团队工作既需要其成员具有不同的特点，同时又要把成员整合成一个群体。也就是说，团队是由一些具有不同技能、知识、性格的人组成的一个集合体，不但需要利用员工之间的差异，同时又要他们做共同的事。这就造成了团队成员个体及其利益的差异性和整个团队及其目标的统一性之间的矛盾。团队悖论，正是指需要在差异性和统一性之间寻求平衡点。

2．团队悖论的运用

实际上，团队成员之间的相互关系以及团队成员与所在团队的关系才是团队悖论产生的根本原因，因此，处理好这两种关系，是团队建设与管理的重中之重。

1)团队成员之间的关系方面的悖论

团队成员之间的关系方面的悖论有以下几种。

(1)信任关系悖论。所谓“信任关系悖论”，是指团队成员之间既互相信任，同时也保持着一定的警惕性。信任是一种双向互动的行为，团队成员必须信任别人，另一方面又期望别人信任自己。团队成员之间建立信任是非常重要的，是团队成败的关键。一个团队的成员之间如果没有相互信任感，这个团队将无法开展工作。

团队成员之间建立信任关系往往需要较长时间，需要团队成员之间无数次的相互试探和考验。但是，有许多团队的建立是临时性的，在信任关系还没有真正建立