《新编团队合作能力训练》课件第4章

任务4团队学习4.1能力训练基础4.2能力训练故事4.3能力训练项目拓展阅读

团队学习的几个认识误区训练目标

(1)明确团队学习的特征和作用。

(2)理解团队学习与团队绩效的关系。

(3)掌握团队学习的技巧。

(4)能够充分利用团队学习的效果开展团队合作。 4.1能力训练基础

1．团队学习：团队与个体的双赢选择

1)团队学习的含义

学习是团队的一项基本职能，也是知识经济时代背景下组织生存与发展的前提。团队学习是指通过成员之间的相互学习、互相交流、互相启发而将个体知识社会化或外化为团队或组织水平的知识，以达到提高团队成员合作能力和目标实现能力的过程。有足够的数据证明，团队学习能有效地提高团队工作的效果，而且对整个团队的绩效和发展也有不可忽视的影响。毕竟，团队对环境变化的适应能力主要取决于团队对外部信息和知识的获取、开发、利用和创新，即组织的学习能力。团队学习的关键在于它可以将成员习得的共识转化为共同行动，甚至可以将这种学习技巧向别的团队推广，这样便可建立起整个组织的学习气氛。

纪志明．团队管理．北京：科学出版社，2011

2)团队学习的要素

团队学习的要素包括：

建立共同愿景(BuildingSharedVision)：愿景可以凝聚团队上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

团队学习(TeamLearning)：团队智慧应大于个人智慧的平均值，透过集体思考和分析，

汪朝林．服务终端杰出员工守则．深圳：海天出版社，2010找出个人弱点，强化团队向心力，以做出正确地组织决策。

改变心智模式(ImproveMentalModels)：组织的障碍多来自于个人的旧思维，如固执己见、本位主义。唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变人的心智模式，有所创新。

自我超越(PersonalMastery)：是指个人有意愿投入工作，并专精于工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。

系统思考(SystemThinking)：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林。培养纵观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不仅能够达到更高的组织绩效，更能够激发组织的生命力。

3)团队学习与个体学习

个体学习是团队学习的基础，团队学习是个体学习的升华。

一个在团队中学习的人，不一定就是在进行团队学习，因为他完全可能游离于整个团队的学习任务之外，甚至对团队的学习产生干扰和破坏作用。区分个体学习与团队学习的一个简单方法是，想象一下现实中正在工作的优秀团队，如一个交响乐队或一支明星篮球队，令人陶醉的音乐表演或精彩的篮球比赛的成功与胜利，显然不能简单归功于任何个体，包括贡献很大的第一提琴手或主力中锋，而应归功于整个团队的集体努力。

2．团队学习的过程

1)歧见带来的混乱阶段

这一阶段的团队成员之间存在着不同的意见，而这种分歧将带来两种团队发展的可能性：一种可能性是团体中的成员能够将自己的意见谈出来，并能探究其他人的意见。但也有另外一种可能性，即组织中的成员心存“习惯性防卫”，不愿谈出心中的意见。这样，团体学习虽然在表面上依照程序能够进行下去，但缺乏深度会谈和建设性讨论。不同意见带来的混乱是不可能消除的，而深度会谈的前提条件是让团体聚在一起，即集会。这一集会包括以下基本条件：第一，把团队所有的成员集合起来；第二，说明深度会谈的基本规则；第三，执行这些基本规则；第四，鼓励团队成员提出最为困难、敏感，但对团体工作非常重要的话题。

2)面对冲突根源阶段

在团队成员的意见与分歧暴露之后，团队内部则出现了一定程度的混乱状况。每个人都可能受到冲击，因为他们突然了解了许多原先并不了解的东西，或者是他人的意见，或者是他人的价值观，甚至包括他们自己的心智模式都可能是他们原先不曾完全清楚的。他们不知整个团队往哪里走，他们觉得迷惘。

在这一阶段：第一，各个成员必须清醒地意识到目前正处在面对冲突根源阶段，没有必要恐慌，而应该耐心听取别人的意见。第二，辅导者的作用非常重要，辅导者应指出不同意见及其所代表的意义即可。第三，成员相互之间应保持基本信任。如果基本的信任感被冲垮，则有可能对团队得以构成的基础形成冲击。

3)集体探寻阶段

经历第二阶段后，为了解决团队内部的分歧与矛盾，团队成员则进入集体探寻阶段。通过集体的探寻以及相互之间对意见的质疑，他们可渐渐地获得真知灼见。在这个阶段中，当人们开始认识到自己过去想法的错误，意识到自己心智模式的错误时，就会因此感到不安和危机。要冲破这种不安和危机，必须在集体探寻阶段，依靠集体力量，相互学习、相互探讨、总结经验、提高认识。而冲破这个危机也还不能说深度会谈已经成功，还要花费较长的时间进行探寻，才能进入下一个阶段。

4)激发共同创造力阶段

探寻之后，团队成员已经找到方法来解决团队内部的问题，形成一种易于交流与合作的情景。在这样的交流中，所有的参与者都被激发出突破性的智慧和创造力，并且领悟到共同目的、意见、看法，使每个团队成员之间感到能融洽相处。

3．团队学习的原则

一支优秀的团队离不开学习，通过培养弥漫于团队的学习气氛而建立起的学习型团队，常常具有持续学习的精神，能维持团队的持续发展。团队学习常常遵循着以下五项原则。

1)人人都是学生

“学习、学习、再学习”、“终身学习”，是全体团队成员的共识。每位成员都是先做学生，再做老师，大家互帮互学，没有严格的师生之分。

2)取人之长，补己之短

团队成员之间关系融洽，大家经常在一起探求新知，借助有效的交流，人人倾其所能，相互取长补短。

李春方，李兆友．组织行为学．辽阳：辽海出版社，2001

3)学则变，变则通

学习不是机械地照抄、照搬书本上的东西，而是必须要运用自己的抽象思维，否则就会成为书本的奴隶。因此，在掌握基本原理后要追求变化，做到理论与实践相结合，达到“变则通”的境界。

4)学无止境

随着时代的飞速发展，新知识、新学科不断出现，谁也无法全部掌握所有新东西。只有不停地学习，才能紧跟时代的变化。

5)学习是投资而非开销

学习是最有价值的投资，每个人的所学将使其受益终身。学习还是取之不尽、用之不竭的再生资源，今天的学习是为了明天的奋起，是对未来的一种投资。

4．团队学习的作用

1)团队学习促进团队目标的实现

2)团队学习促进个人成长

3)团队学习有利于提高团队核心竞争力

5．团队学习模式的构建

1)创新学习理念

在传统教育实践中，以教师为主、学生为辅的教学理念根深蒂固，而团队学习模式的构建则需要重新定位两者关系，即以学生为主，充分发挥学生的主动性，教师则扮演团队与任务的设计者和管理者。建立这种崭新的教育平台和学习机制，需要树立团队学习的理念，重塑学习主体，在实践中大胆尝试。团队学习允许内部存在意见和分歧，以随时纠正团队思考的偏差和错误，取得更高层次的共识。彼得·圣吉研究发现，许多企业中每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62。如一个篮球运动队，队员的个人技能都相当高，但是在比赛中却输给了一支一般的球队。可见团队之间的整体配合、队员之间的相互交流是十分重要的，它有助于最大限度的激发出每位员工的智力、创造力和协同性，实现突破性的进展。

2)制定学习目标

学习目标能够培养学习文化和氛围，提升学习方法；定位学习文化，构建基础的学习制度和环境，最好是能有学习的理由——一种逼迫你思考的情境，一种解决问题的需要，一种创造新事物的集体欲望。提升学习方法需不断充实学习资源，开展集体学习活动，积累、共享集体的学习方法，提炼并融入实践，共同建设学习资源库，适时共享小组的学习资源，在团队协作实践中持续地相互学习。在团队学习的过程中，每个人的意见被充分尊重，相反的意见可以同时存在于团队中，在这样的基础下，寻求团队共同的愿景，要求在做决策前团队成员要更充分的考虑彼此的假设，让每个人都看到它的存在，然后再进入到集体思考，最后才做决定。团队学习的修炼在刚开始时是非常耗时而且看不到效果的，但随着长时间持续地练习，我们会发觉团队的决策品质会提高，而决策的时间会越来越短。在共同愿景的引导下，系统思考成为团队的沟通语言，团队会持续不断的改善共同的心智模式。在一次又一次地不断学习中，团队学习的效果也会不断地往上攀升。

3)优化团队构成管理

团队成员的构成状况是团队学习有效性的重要因素。学习团队的人数适应度、具体人数要根据实际的教学任务和目标的需要而定，基本原则是充分发挥学生能力并减少团队的消耗。总体上认为，团队人数不能过多，一般可以控制在4～6人之间。在组建学习团队时，应考虑成员的性格气质、个人特征的分布、成员间的熟悉程度等因素。一个学习团队中的成员应该相互比较熟悉，具有不同的学习特点、学习成绩，并且外向成员的比例占中等。

4)搭建完善的团队过程管理机制

团队内部有效的信息沟通、成员之间的互相帮助，是团队成员获得满意度的直接关联因素。团队过程机制由组织结构、制度程序、形式载体、信息技术应用等要素组成，目的是建立促进组织内信息交流、知识传播和共享、确立互助行为、降低沟通管理成本，实现对现有知识的有效管理、激发、引导。在构建团队学习模式的实践中，教师必须着力培养大学生的团队合作技能，使之具备较强的人际沟通能力、责任感以及互爱的道德品质，培养与团队成员共享资源、容纳别人的理念。

5)建立科学的团队绩效评估机制

团队绩效评估机制就是通过对学习成效做出客观的科学评估，监控团队学习的过程，发现其中问题以改善团队学习和管理。对团队学习的效果应该给予明确的评价标准，评价标准要全面权衡，不仅包括个人学习的效果，还要包括团队学习能力的大小，让队员能清楚地知道个人和团队学习的努力方向，实现个体和团队学习的自我良性循环，全面提高队员在团队合作中的综合素质。

6)自我超越

自我超越是大学生团队学习的精神基础，它强调自我、强调内因，教团队成员学会如何扩展个人的能力，突破成长上限，不断实现心中的梦想。自我超越并非易事，但通过自我超越的修炼可以重新认识自己、认识人生，挖掘出内心向上的欲望和潜能，以一种积极的、创造性的态度对待生活。英国的史蒂芬患肌肉萎缩性侧索硬化症，但他克服了种种困难，成为当今世界上继爱因斯坦之后的杰出理论物理学家，这就是他不断设定目标、超越极限，实现自我超越的结果。

4.2能力训练故事

1．圣奥家具：在学习中成长

2009年6月21日，浙江林学院举行了首届“圣奥班”结业典礼。圣奥班学员在过去的一年间，不仅完成了学校规定的课程，还利用课余时间接受圣奥研发人员的指导，学习家具设计、研发、管理、营销等内容，并通过参观家具展、参与家具设计比赛，掌握了家具设计的知识和技能。学员柴晓东等设计的梅花椅在2007年家具界最高奖项金斧家具设计奖大赛中获得铜奖。

2009年圣奥拟从南京林业大学、中国美术学院、浙江林学院、中南林学院等高等院校招聘200余名应届毕业生，从事车间生产管理、产品设计、产品营销等工作。在当年许多企业减薪裁员的状况下，圣奥反而增加了200个工作岗位给应届大学生，对此，公司的倪良有自己的解说：“家具行业从业者整体文化层次不高，圣奥要实现‘全国领先，国际同步’就要调整人才结构，引进大量高学历人才，而招聘应届生，是因为塑造起来相对简单。同时大学生有个特点，在工作中遇到不能解决的问题，他们具有学习能力，可以通过各种方式求得解决。”他强调说：“这200名应届毕业生应具备肯吃苦，能创新的能力，愿意下车间工作。”思考与讨论

(1)圣奥为何如此重视培养员工？

(2)本案例对你有何启示？

2．甲骨文(Oracle)公司的团队学习之轮

一个团队学习的典型例子就是甲骨文(Oracle)公司。以人才为核心竞争力的甲骨文，借助基于互联网的学习解决方案，促进脑力激荡和深度会谈，让组织学习蔚然成风。成立不过27年的全球最大的信息管理软件及服务供应商甲骨文(Oracle)，其设在美国加州硅谷的总部，素以人性化管理和环境优美著称。Oracle总部东面就是一个湖，在夕阳的映照下，湖面上飞翔的天鹅和圆柱形的Oracle总部大楼，构成了一幅安静而雅致的风景。办公楼内每层都有电视墙，播放着无声但优美的公司画面，许多走廊的角落都备有免费饮料和糖果，员工甚至可以在午休时在健身房锻炼。

甲骨文号称是全球最擅长知识管理的企业，去年花了12亿美元做研发，相当于每8元的营业额就有1元花在研发上。这个超级跨国企业的规模到底有多大？2003财年甲骨文年报指出，其营业额已达到95亿美元，总共雇佣了4万多员工，为全球第二大软件公司，排名《商业周刊》全球500强第45位。

只有500多人的甲骨文(中国)公司没有那么辉煌的规模和漂亮的办公室，但是一样有高昂的工作士气，每个来访嘉宾都惊诧于甲骨文自由自在、有条不紊、没有官僚层级的组织架构。“‘企业’两个字，把‘人’拿掉就变成‘止业’了”，甲骨文华东区及华西区董事总经理李绍唐表示，在甲骨文，所有的管理信息都随时可得，对员工完全透明化。

李绍唐认为，管理最终是要创造价值的，不管是股东还是客户的价值，最终都需要员工来实现，正确的经营模式更需要人来支撑，所以“人是最根本的，关键是找对人”。甲骨文上海公司处于寸土寸金的人民广场，即便如此，李绍唐也硬是在甲级写字楼中辟出两间培训教室。

事实上，管理甲骨文这样的庞大组织，除了超强的IT技术支撑下的知识管理架构外，最重要的是无所不在的“团队学习之轮”的企业文化。

思考与讨论

(1)团队学习在甲骨文的成功之路上发挥了怎样的作用？

(2)本案例对你有何启示？

3．学无止境的Fasway公司

Fasway公司是一家小型的软件开发公司。该公司在管理中，倡导学习型组织管理模式，具体表现是：

(1)通过各类培训为员工创造不断学习和交流的机会，如内训大会。

(2)促进探讨和对话。

(3)鼓励共同合作和团队学习，建立学习共享系统。

(4)学习共享系统的沟通形式是无限的。

(5)促使成员迈向共同远景。

(6)提倡一专多能，考核学习能力。

思考与讨论

(1) Fasway公司为何如此重视员工的学习？

(2)该公司的团队学习给你带来了哪些启示？

4．NV的失败

NightView(NV)公司是一家高新技术企业，创立于1997年，其目标是建立一个集生产、研发和销售为一体的具有行业领导地位的优秀企业。NV公司的内部情况是：

(1)自主工作。公司建立初期的骨干人员有全国著名高等学府刚刚毕业的大学生、研究生，也有具有丰富的技术经验的工程技术人员、研发人员和技工。公司决策层认为，这些人完全可以自主地完成工作任务，通常情况下，公司很少组织内部的技术和管理培训。

(2)新员工进入程序。新员工进入NV的工作程序大致是：社会招聘—考核—公司招聘负责人简单介绍情况的面谈—进入工作。

(3)简单直线式决策过程。公司生产线出现了技术问题，由负责生产的副总组织生产部人员进行讨论分析。副总爱面子，大家讨论时提出的一些意见不能太直接或太尖锐。通常情况下，技术问题由生产副总一人说了算，员工往往会放弃自己提出的建议和意见，按副总的意见办理。

(4)团队学习和信息共享。NV公司相信员工的素质较高，未建立程式化的共享途径。一般采取单兵作战的方式，互相交流学习较少。而且公司内部一种双向的恐惧心理普遍存在：担心向别人请教会降低自己的身份和威信，同时，担心将自己知道的告诉别人则会失去自己的优势。

(5)员工日常业务工作与在职学习的关系。NV管理层认为，公司应该是一个工作的场所，而不是一个进修学校或教室，员工们应该把学业完成于进入公司之前。自NV成立到2001年底，共有七名技术人员因为此类原因而离职。而在1998年公司还发出《加强本职工作，避免分散精力》的五MOMA，明确提出“员工在公司的唯一任务是完成本职业务，不应分散精力等”。

(6)高层决策与员工的沟通。对于NV的运转状况和发展方向，公司认为，只能由高层管理者参与决策，员工只是完成具体任务的人，他们没必要知道这些，知道了也没有什么用。对经营过程中的一些重大事件，公司总是通过与个别相关人员探讨做出决定，对员工是保密的。因为“让员工了解过多，会引起思想混乱或泄露NV的商业机密，导致不必要的麻烦”。例如，1999年，NV引进了一条美国生产线，由于设备质量有问题，引起了全体员工的关注。但是，高层管理者没有将近期目标的改变及时地让员工了解，使得公司内人心起伏不定，许多员工担心公司会因此陷入困境。

5．学习型组织的神话——Rover

上世纪80年代晚期，Rover这家英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过一亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。而没过几年，Rover却摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。在北美和亚洲，其产品供不应求。思考与讨论

(1) Rover振兴的秘诀是什么？

(2)本案例对你有何启示？

6．微软的理念

微软提出的理念是：学习是自我批评的学习，信息反馈的学习，交流共享的学习”。为此，微软提出了四项原则：

第一，系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。

第二，通过数量化的信息反馈学习。

第三，以客户信息为依据进行学习。

第四，促进各产品组之间的联系，通过交流共享学习成果。

思考与讨论

(1)微软的公司理念反映了什么？

(2)团队学习对微软公司的发展产生了怎样的作用？

7．山东建机：加速推进学习步伐

“一个人和一个组织的竞争力，取决于他的学习能力。山东建机将致力于打造学习型组织。”夏禹武总经理多次指出学习的重要性。学习型组织地建设之于山东建机的意义从它的构成就可窥探一二：山东建机作为行业一颗冉冉升起的新星，年轻员工占很大比例，他们多是2010年下半年进入公司的，只有一两年的从业经验，所以加强培训，提升员工技能，就成为公司提升竞争力的重要方面。

山东建机自成立以来，广泛引进了众多业内一流人才，他们的到来，不仅带来了先进的技术和管理理念，也带来了先进的培训方式。一个人带动一个部门、一个团队，在山东建机培训的方式非常灵活，形式不拘，会议、工作中、日常交流……都可成为员工学习提升的场所。目前，山东建机已经建立起独具特色的培训体系，学习型组织建设蔚然成风。

思考与讨论

(1)谈一谈山东建机为什么要加快推进学习步伐？

(2)本案例对你有何启示？

4.3能力训练项目

1．观摩讨论：通用电气公司如何培养全球领导者

近年来，尽管通用电气公司(GE)面临着严峻的商业挑战——公司2000亿美元的总市值只有以前的一半。然而，公司在另一个方面却拥有巨大的优势，那就是公司辨识和培养领导者的方式，这一点已经被曾在通用电气公司工作过的大量首席执行官所证实。这一优势在很大程度上要归功于通用电气公司的组织学习计划，这些计划是在纽约克罗顿维尔(Crotonville)的一个组织学习设施中实施的，它也是美国历史最悠久的公司大学。

随着企业日趋全球化，通用电气公司领导能力的开发发生了怎样的变化呢？通用电气公司是怎么采用技术手段教授领导力课程的呢？Facebook一代的大量涌入，会给公司领导力课程的讲授带来什么影响呢？通用电气公司行政发展副总裁和首席学习官苏珊·彼得斯在接受沃顿知识在线访谈时，谈到了这些问题，具体如下：

记者：你能给我们概述一下通用电气公司的组织学习情况吗？

苏珊·彼得斯(以下简称彼得斯)：在通用电气公司，我们从事组织学习和能力开发的历史已经超过了60年。在纽约的克罗顿维尔，我们拥有美国历史最悠久的公司大学。通用电气公司是在20世纪50年代中期购买这个物业项目的，随后，我们开始在那里教授管理课程，那些课程的时间长达13周，我知道，这有点令人难以置信。当然，我们也在不断发展，今天，我们在那里教授的最长课程是3周。不过，说到教育，事实上，它已经深深植根于我们的企业文化之中了，而且已经成了我们公司企业文化的基本组成部分。

我概述一下我们从事的工作吧，我们有一个概括性的提法，我们将其称之为“通用电气全球学习”(GEGlobalLearning)计划。我们将这个计划分解为三个一揽子计划。第一个一揽子计划是“领导力”。第二个是“技能”，这是职责驱动型的一揽子计划，其中包括金融技能，市场营销技能等。第三个一揽子计划是“企业”。我们在这个计划中试图传授的是企业和行业所需的特定知识。你知道，从航空工业到卫生保健业，再到金融服务业，通用电气公司的业务涵盖很多行业，所以，我们必须讲授每个行业的特定知识。将这三个一揽子计划加在一起，再加上公司所有的其它培训项目，通用电气公司每年用于学习和培训的开销有10亿美元。

记者：你们如何界定领导力教学的目标呢？

彼得斯：我们领导力开发计划的使命是激励、联络和培养今天和明天的领导者，这就是我们的目标。我们希望通过他们在克罗顿维尔的经历完成这一目标。如果我们能让他们很好地学完克罗顿维尔的课程，就会产生巨大的多种效果。他们回去以后，很可能也会照此办理——也就是激励、联络和培养他们的下属，这样，他们的下属也可能有机会来纽约接受培训。

记者：你们的主要受众都是谁呢？你们的领导能力开发是在组织的什么层次上展开的呢？公司提供的培训是贯穿组织上下呢，还是只针对某个特定的群体？

彼得斯：我们的领导能力开发计划会贯穿整个组织。我们不妨来分解一下通用电气公司的人员构成。我们拥有29万名员工，近一半是专业人士，其它的是在工厂工作的普通工人。我们讨论的计划几乎全部都是针对我们的专业人士的，我们讨论的是15万员工，其中的一半在美国以外的地区工作，分布在世界各地的这15万专业人士就是我们的受众。

我们可以用台阶的比喻来说明通用电气公司的领导力学习计划。首先，我们有一套随选即用的课程，你可以通过自己的计算机每周7天、每天24小时学习这些课程。我们在全公司范围内，为几家教学材料提供商给予了授权。我们需要确保他们提供的内容覆盖从管理技能到项目管理技能的广泛议题，此外，我们大量使用视频材料，大量使用可供下载学习的材料等。我们鼓励员工使用这些手段进行一次性学习，鼓励员工各取所需，也鼓励他们采用这些手段推出学习项目，借助这些手段学习课程。不过，我并不是说，这就是我们领导力学习的精髓了，它们只是学习的基础，可供人们随时取用。

下一个步骤由必要的技能构成。我们提供13种每个人每天都会用到的领导力技能培训，其中包括表达技巧、项目管理技能等，员工还要学会一般财务知识等。这些课程是由克罗顿维尔的教职员管理的，不过，这些课程会提供给通用电气公司分布在全球各地的企业。这个过程是通过“TTT”——“培训培训师”(TraintheTrainer)的概念实现的。这些课程的完整性是可以得到保障的，因为克罗顿维尔的教职员会确保每个培训师都经过培训，而且是合格的。我们将下一步的课程称之为“基石课程”(cornerstonecourses)。

这时员工需要亲自来到通用电气公司教学设施的所在地，并在那里花时间学习课程。这些课程的持续时间为一周，而且面向全球的企业。我们主要有四种关键课程：首先是“领导力基础课程”(FoundationsofLeadershipCourse)，这是为员工职业生涯的早期提供的课程，比如，开始工作的第一年到第三年期间。除此之外，还有“领导力开发课程”(LeadershipDevelopmentCourse)、“新经理发展课程”(NewManagerDevelopmentCourse)以及“高级经理课程”(AdvancedManagerCourse)。这些课程可以跨越你职业生涯中10年的时间，所以，你每隔一年或者每隔三年就能学习一门课程。

接下来，我们还提供行政官级别的培训课程，这些课程持续三周的时间，而且都是在克罗顿维尔讲授的，其中包括“管理发展课程”(ManagerDevelopmentCourse，简称MDC)、“企业管理课程”(BusinessManagementCourse，简称BMC)以及“执行官发展课程”(ExecutiveDevelopmentCourse，简称EDC)。从20世纪60年代开始，通用电气公司就开始提供名为MDC、BMC和EDC的课程教学了，所以说，它们是很有历史的课程，而且也是公司内部的知名品牌。

我们提供的最后一个课程是面向团队的。所以说，我们提供的领导力课程涵盖了公司所有层次的每个人。

记者：当你们沿着培训课程“拾级而上”的时候，你们看到的是什么样的数字呢？你们是从15万专业人士的培训开始的，你能告诉我这是一种什么样的规模吗？

彼得斯：参加随选即用学习计划的人数每年都不一样。你会发现，每年有5万到6万员工参加某些随选即用课程的学习。每年学习必要技能课程的有35 000人。在其它人中，每年大约有9000人会亲自来到通用电气公司教学设施所在地学习有关课程。他们会飞到纽约的克罗顿维尔，或者德国的慕尼黑，或者中国的上海等任何我们提供课程教学的地方去学习。

记者：毫无疑问，克罗顿维尔已经非常知名了。正如你刚才谈到的，自20世纪50年代以来，这里一直是通用电气公司教育活动的中心。那么，通用电气公司在全球范围内开设的，专门用于组织学习的其它中心还有多少呢？

彼得斯：我们利用了公司在中国的上海，德国的慕尼黑和印度的班加罗尔设有全球研发中心的优势，所以，我们经常在这些地方教学，你可以说，它们已经成了我们“远离故土的家园”。除了在慕尼黑、上海和班加罗尔讲授很多克罗顿维尔管理学院的领导力课程之外，我们也在世界的其它地方讲授这些课程。在这些地方，教学活动常常是在一家酒店里进行的。纽约的克罗顿维尔教学设施是唯一拥有住宿条件的教学场所，这个物业项目有188个房间。在其它地方，我们会在当地的酒店为学员提供培训课程。

记者：听你谈到通用电气公司组织学习的全球性特色的确很有意思。当你们为领导力培训开发教学内容的时候，你们是否从中发现文化背景的差异了呢？换句话说，在翻译的过程中，是否会丢失某些东西呢？在世界的不同地方，你们会使用同样的教学内容吗？

彼得斯：首先，我们设计以及更新课程的工作，是由一个全球性的团队来完成的。这个团队通常会在克罗顿维尔或者慕尼黑聚会，最近，课程的设计和重新设计的工作是在班加罗尔完成的。通常情况下，他们的工作是课程的重新设计，你必须要不断调整这些课程，以确保它们能将最新内容和最新课程纳入进来。所以，他们的这项工作是以汇集全球各地企业的意见开始的。

其次，我们会在这个团队中安排来自慕尼黑总部的人员，负责管理欧洲、中东地区以及非洲的课程设计工作，此外，这个团队还有来自新德里总部的人员，负责管理亚太地区的课程设计工作。他们的职责是确保讲授的课程内容要符合当地的环境，确保课程以符合当地文化背景的方式讲授。我们认为，领导力的精要在世界各地都是一样的，所以，我们不会改变这些课程的基本原则和基本内容。但是，因为教学中总会涉及文化方面的问题，所以，(在这个团队中)来自各地的领导者要将文化问题纳入课程设计的考虑。

记者：你们在领导能力开发的活动中，采用技术手段的程度如何呢？你们的感受是什么呢？这些手段的利弊如何？

彼得斯：回答这个问题涉及两个方面。一方面，我们认为，我们教学中的一个环节始终要面对面地进行，因此，在这部分教学活动中，技术手段采用得较少。我并不怀疑，将来我们可能会发展到只采用技术手段学习，也就是“网络化学习”的程度。不过，我们确信，只有当人们聚在一起的时候，“激励、联络和培养”领导者的努力才会发挥实质性的作用。当人们聚集到一起的时候，不同职能和不同地区的人之间，能分享大量的信息。我们来看看在克罗顿维尔讲授的一个课程的情况，学习这个课程的人有40%甚至50%都来自美国以外，他们来自很多企业和很多行业，而且涵盖多种职责。

另一方面，在组织学习的过程中，我们也确实在努力引入和利用技术手段。就像我刚才说到的，我们有随选即用的教学材料供员工使用，同时，我们还鼓励员工下载“播客”(podcast)以及他们可以随时取用并能在汽车里收听的其它形式的学习材料。其中的有些材料只是告诉他们：现在都有什么学习材料，如何使用这些材料，以及如何让学习成为每个人日常生活的一部分。

我们在克罗顿维尔的教学设施中也引入了几个技术工具，这些工具很有帮助。我们采用了“网真”(TelePresence，也称为“远程呈现”)系统，这个系统能让地球另一端的领导者实时授课。此外，我们还建立了虚拟“协作室”(collaborationroom)，这个系统可以让员工与克罗顿维尔的团队同步工作，这种协作室在全球各地的设置方式都是一样的。当员工来到克罗顿维尔参加培训时，当员工学习课程时，我们鼓励他们学习新工具并使用新工具，为了达到这个目的，我们要求他们用自己的笔记本计算机，通过“网讯”(Webex)或者“网络视频”(WebCams)提交报告，这样，他们不但在学习期间可以轻松使用这些工具，而且当他们回去以后，也能在自己的企业里自如

我们也采用了Kindle电子阅读器。人们在教学区可以在便携设备上通过触摸屏阅读全球的报纸，他们在我们的教学楼大厅休息的时候，就能阅读《中国时报》(ChinaDailyTimes)。很多这类实例表明，现在，这些工具已经成了我们生活中的一部分，员工学习的不仅仅是领导力，而且也包括这些新技术手段的使用方法。

记者：你们在团队学习上的策略是什么呢？

彼得斯：这是一个我们深感自豪的课程。我们是在2006年春季启动这个项目的，并在当年对这个项目进行了试验。这是通用电气公司首次推出高层领导团队培训项目。我的意思是说，一个损益单位的总经理及其整个团队都要接受培训。这是一个为期一周的课程，我们将其称之为LIG，这个缩写是指“领导力”(Leadership)、“创新”(Innovation)以及“增长”(Growth)。这个课程主要是让团队花时间了解目前的环境和有关企业的议题，让他们为自己企业的增长制定发展战略，这是他们真实的三年战略。就企业团队制定自己的战略而言，这个课程确实是个“推进器”。那么，这个课程的内容是什么呢？

我们最初推出这个项目的2006年、2007年和2008年，主要关注的是市场细分、创新和建立关联市场等议题。而现在，我们为这些团队构建的课程内容更多地考虑到了今天的环境，我们现在专注于“近期预测”、“情境规划”以及“周边观察”等主题。当然，我们的课程中一直有创新和全球化的内容，我们一直在讲授领导力的内容。这可以让人们从全球领导者的思考中得到最新的思想。完成学习之后，他们的思想会形成突破，他们会提出这样的问题：“我们怎么才能把它们应用到我们的环境中去呢？在接下来的一年、两年和三年的时间里，我们希望自己发展到什么程度呢？”因为他们是作为一个领导者团队来学习的，所以，我们发现，这个项目非常有效率。

记者：你刚才谈到，在通用电气公司，每年用于组织学习的花费大约是10亿美元。那么，你们怎么测算投资回报呢？

彼得斯：公司领导团队笃信不疑的是，组织学习以及我们在组织学习方面所付出的努力，投入的时间、金钱和资源，一定会得到回报，在这样的环境中工作让我兴奋不已，而且也是我的荣幸。所以，我把自己的时间投入到了为了激励、联络和培养领导者而开发课程和教学内容上面，而不是计算我们是否可以从中得到报偿。现在，我们确信，我们确实也得到了回报，因为我们的企业在不断增长和发展。我们会跟踪某些课程的效能，在经理人来克罗顿维尔学习之前和之后，我们都会和他们一起做大量的工作。我们会根据经理人对自己感受的期望为他们搭建舞台，当他们正值学习期间以及完成学习之后，我们希望参加培训的经理人很清楚自己学到了什么，并能根据自己学到的东西得到回报。不过，我们不会反复考虑：“我们完成特定财务目标了吗？我们完成投资回报率目标了吗？”等问题。

记者：在互联网和社交媒体环境中长大的一代新人——无论把他们称为“Y世代”(GenY)，还是别的什么，他们正在进入职场。当这些年轻人进入通用电气公司时，你们会从某些方面改变学习的方式吗？你怎么看待通用电气公司组织学习的发展过程？

彼得斯：我确实觉得“千禧世代”(Millennial)(千禧世代是人口统计学家用来描述出生于1980到2000年的一代年轻人，媒体称他们为“Y世代”。——译者注)为组织学习带来了不同的视角。我们刚才说到，我们在技术手段和工具的使用方面一直在发展，比如，播客的使用，这种技术能让人们将学习内容下载到MP3播放器或者他们使用的其它工具上，尽管他们可能会亲身来到克罗顿维尔或者去上海或者其它地方学习。我们现在采用的一种方式就是，广泛询问他们想要什么。举例来说，一年前，我们重新设计了“领导力基础”课程，这次重新设计就采纳了千禧世代的建议，他们就是学习这个课程的那些20多岁的年轻人。在课程内容以及课程传送方法和途径两方面，我们都会大量听取受众的建议。当我们重新设计课程时，也会切实采纳他们的建议和成果。我们会不断问他们，他们希望哪些东西更多些，哪些可以更少些……，每门课的每位演讲者都会被评估和评级，以便我们弄清人们的取向和实时观点。如果某些课程长时间偏离那个年龄段员工的需要，我们就能通过这种方式了解情况，并听取他们的回馈意见。

思考与讨论

(1)请仔细观摩苏珊·彼得斯的访谈，完成下面的讨论题：通用电气如何度过严峻的商业挑战？

(2)通用电气如何建立学习型团队？

(3)团队学习对通用电气有着怎样的意义？

2．合作游戏：盲人的办法

游戏目的：突破思维定式，在任务完成过程中认识到建立学习型团队的重要性。

游戏人数：全体学员。

游戏场地：不限。

游戏时间：20分钟。

游戏用具：登山绳、15英尺长的绳网、眼罩、鸡蛋、胶带、登山学员用的头盔。

游戏步骤：在一棵大树旁边的地面上画一个大圆圈。在这圆圈的中心有一枚稀有的濒危动物的蛋。因为这个圆圈以内的区域是有毒的，所以没有人能进去，除非带上眼罩和头盔。任何物体(除蛋以外)不能够触及圈内的地面，一根登山绳、绳网、眼罩和头盔放置在附近。在这枚蛋被大火烧毁之前，团队有20分钟时间去把它取回来。

游戏规则：任何触及圈内地面的物品将被损坏或摧毁；任何触及圈内地面的人都会受到严重的“伤害”；因为有毒的烟雾，所以进入圈内的人必须戴眼罩和头盔保护他们的眼睛和头；只可以使用培训师提供的器材；无论什么树只可以利用6英尺以下的树干，上面的树枝不可使用。

问题讨论：

(1)团队是如何开展头脑风暴的？

(2)是否有人迫不及待地动用绳子，而此时还有人仍在尝试着制定计划？

(3)是否每个人都充分表达了自己的观点？

(4)所有的点子都被考虑了吗？

(5)最后采用的办法是如何被选择出来的？

(6)在执行方案之前团队是否进行了验证？

(7)盲人完全依靠其他人才能完成任务的情况与什么相类似？

参考答案：

如果你的得分在0～4分：说明学习动机上有少许问题，必要时可调整；

如果你的得分在5～10分：说明学习动机上有一定问题和困惑，可以调整；

如果你的得分在11～15分：说明学习动机上有严重的问题和困惑，需要调整。

拓

展

阅

读

团队学习的几个认识误区

许多人认为，所谓团队学习，顾名思义就是团队成员在一起学习，比如大家一起听课、听报告、一起开会学习文件等。这样的学习常常因为走过场、形式主义而效果不佳，导致认为团队学习无用论。在现实社会生活中，不管是政界、商界，还是学界，真正成为学习型团体和组织的少之又少，而建成终身学习型组织的更是难觅其踪。这固然有很多客观原因，但是笔者认为最大的问题是认识问题。俗语说：不怕做不到，只怕想不到。思想是行动的先导，理念误区会导致行为错误。笔者在干部培训工作的实践中发现，对团队学习普遍存在着以下几个认识误区。

误区一：认为团队成员一起学习就是团队学习

这是一个非常普遍的认识误区，甚至很多搞培训的人也是这样想的：组织中每个人都在学习，这个组织就是学习型组织。这个认识误区是由于对团队学习的内涵不甚清楚导致的。美国学习型组织之父、当代最杰出的新管理大师之一的彼得·圣吉认为：团队学习就是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它包含了五个要素：团队成员全员全身心投入、沟通合作基础上的学习、需要整体搭配的能力、需要达成共识以及有共同的目标。所以团队学习的核心是：团队成员通过沟通与合作，解决影响组织生存与发展的问题，以最终实现组织的目标或愿景。

因此，团队成员都在学习，但是没有沟通与合作，就不是团队学习，而只是团队成员一起进行的个人学习，这样的学习无法达到团队学习的目的，也不能发挥团队学习的作用。将大家一起学习等同于团队学习，使个人学习和团队学习的目的难以分清，造成组织需求、岗位需求和个人需求难以厘清，甚至相互矛盾和不能兼顾。

误区二：认为开展团队学习只是为了调节团队气氛、强化团队精神

产生这个误区有三个方面的原因：一是认为开展团队学习就是为了团队建设，提高组织的凝聚力；二是由于把团队成员一起进行的个人学习当作是团队学习，所以认为团队学习并没有给组织带来超出个人学习的效益；三是彼得·圣吉只是将团队学习作为组织进行五项修炼的其中一项，并没有强调团队学习对其他四项修炼的作用和影响，使很多人将团队学习只做一般字面上的理解。

事实上，真正的团队学习是组织提高绩效的有效途径和手段，是组织生存和进步的有力法宝。上个世纪80年代，彼得·圣吉教授研究了大量企业兴衰史和参加了大量的企业管理实践后总结出：未来最成功的企业将是一种学习型组织——能够使各阶层所有成员全身投入，并持续不断学习的组织。企业未来唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快的学习能力。组织的学习能力说的是团队学习的能力，而不是组织个人的学习能力。这是两种完全不同的能力。对组织而言，团队学习比个人学习更重要，团队的学习能力决定组织的兴衰，团队学习的作用远远不止于调节团队气氛、强化团队精神这么简单，这只是真正团队学习的附属品。这种认识误区造成不能看到团队学习的重要作用，认为团队学习是可有可无的东西。

另外，彼得·圣吉认为学习的基本意义和目的就是创新，所以系统观念与系统思考是学习型组织理论方法的核心，其他四项修炼包括改善心智模式、自我超越、团队学习和共同愿景，是团队学习的本质、动力与目的。

误区三：把团队学习障碍造成的团队学习困难，归结为团队学习本身没有什么效果

由于社会上真正的学习型组织难以找寻，团队学习很难持续开展。于是，许多人认为团队学习本身意义不大。实际上，团队学习之所以