《企业信息化教程》3-4章部分复习题参考答案

PAGEPAGE7《企业信息化教程》3-4章部分复习题参考答案企业信息化方针和战略规划案例3－1讨论题：本规划应用了那些信息化战略规划方法？用在那方面？用的程度如何？是否恰当？(P74-78)应用了价值链分析法、企业系统规划法,关键成功因素法。较好之处：竞争环境描述、五种竞争力分析、价值链分析。不足之处：企业战略目标不够明确，如产值、利润等未写出；信息化规划也未很紧密地围绕经营战略目标，基本是从业务需要出发。本规划那些地方写得较好？不足之处是什么？写得较好的：在企业战略分析方面主要使用波特五种力来进行分析.行业内的竞争者、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力.通过分析，WWZ船厂的业务模式(也就是赢利模式、竞争优势)为以较高质量生产拥有自主知识产权的1700TEU集装箱船(WWZ版)，较快的交货期和较低的生产成本。所采取的是“聚焦低成本、差异化”的竞争战略。因此所有的信息规划和信息系统都要围绕这一战略来进行。分析了企业的战略对企业内外部供应链和相应管理模式、组织形式会产生怎样的影响和变革，从中提炼出实现这些战略目标和业务策略的关键成功要素，分析这些要素与信息技术特点之间的潜在关系，从而确定信息技术应用主要改进、提高的方面，即业务运作层面对信息系统改进的要求,从而确定了0A办公自动化系统、CAD／CAM计算机辅助设计、人力资源管理方面、技术开发等方面信息化改造的着眼点。不足之处主要是企业战略目标不够明确，如产值、利润等未写出；信息化规划也未很紧密地围绕经营战略目标，基本是从业务需要出发。

本章复习思考题：1．企业信息化的方针和策略是什么？以信息化带动工业化；以企业为主体，以市场为导向;“统筹规划、分步实施、循序渐进、逐步升级”的策略。坚持“先进适用，讲求实效”原则。2．什么是企业信息化战略规划？企业信息化建设的远景、使命、目标和战略。信息化建设的未来架构。是以企业发展战略规划为依据而制订的企业信息化建设的长远和近期兼顾的总体计划。3．何谓“信息孤岛”？为什么信息化战略规划可以减少这种现象？“信息孤岛”指信息化过程中建设的许多各种各样的信息系统各自独立，自成系统，相互间无数据信息的直接、自动的传送，无法相互高效地通信来实现信息在全企业内的自由传输和共享。例如，有些企业的ERP、SCM、CRM、PDM、CAD、OA等系统，往往买自不同的软件商，它们使用的编程语言不同，不可能直接相互通信；企业中各部门自行开发或购买的系统更是五花八门，信息孤岛现象尤其严重。企业通过制订信息化战略规划，可以按统一的标准和规范开发各系统，可以尽可能把相近的系统集成为一个大系统来开发而大大减少系统的数目，可以减少各部门各自为政的重复开发工作，可以开发统一的数据转换接口来集成企业的各个应用系统，所以信息化战略规划可以减少这种现象。4．信息系统计划、信息系统总体规划、信息系统战略规划有什么异同？企业信息系统战略规划是从早期的信息系统计划和后来的信息系统总体规划演进而来，三者的异同见表3－1。5．企业信息化战略规划的目标、作用是什么？它与企业战略规划是什么关系？信息化战略规划的目标是以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的业务需求为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构。企业信息化战略规划的作用：识别信息化关键需求，制订“以我为主”的信息化目标和长远计划；设计信息化体系架构，实现全局性的优化整合，减少信息孤岛；形成信息化的治理结构，为具体系统的建设提供管理规范和标准；在组织内达成信息化建设共识，创造变革的有利环境。.大大提高信息化成功率。信息系统战略规划从企业企业战略规划全局出发,为了实现企业的长期发展战略,规划一个基本的信息体系结构,统一规划和利用企业的信息资源,利用信息控制企业行为,辅助企业进行决策,帮助企业实现战略规划的目标。6．企业信息化战略规划的步骤、内容怎样？内外部环境分析-制定战略-设计信息化总体架构-拟订信息技术标准-时间安排。7．企业信息化战略规划有那三种路径，各有什么不同？路径重要因素路径1：组织与业务流程－信息构架路径2：经营战略－组织与业务流程－信息构架路径3：经营战略－信息系统战略－信息架构IS投资与战略的一致未考虑有所考虑考虑业务流程与组织的优化未考虑考虑考虑信息构架的集成未考虑未考虑考虑信息构架的应变能力未考虑未考虑考虑8．企业信息化战略规划有那几种方法？各有什么区别？企业系统规划法（BusinessSystemPlanning，BSP）企业系统规划法是一种对企业信息系统进行规划和设计的结构化方法，由IBM公司于20世纪70年代提出。这里所说的“企业”也可以是非盈利的单位或部门。基本思想：信息支持企业运行。通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下而上地设计管理信息系统。该管理信息系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致性信息，对组织机构的变动具有适应性。优点：企业系统规划法的优点在于利用它能保证管理信息系统独立于企业的组织机构，也就是能够使信息系统具有对环境变更的适应性。战略集合转移法（StrategySetTransformation，SST）战略集合转移法提供一种建立起企业信息战略规划与组织战略相关联的方法，将组织战略转化为信息系统战略，它首先识别组织的战略集合，然后转化为信息系统战略，包括信息系统的目标、约束和设计原则等，最后提交整个信息系统的结构。关键成功因素法（CriticalSuccessFactors，CSF）关键成功因素法是通过与高级管理者的交流，了解企业的发展战略及其相关的企业问题，识别企业的关键成功因素，根据这些关键成功因素来决定信息资源分配的优先级别，并帮助企业利用信息技术发掘新的机遇。优点：能直观的引导高级管理者综观整个企业与信息技术之间的关系；不足：在进行较低一层次的信息需求分析时，效率不是很高。应用系统组合法（ApplicationPortfolioApproach，APA）应用系统组合法着重强调在企业应用系统的分离和组合方面，对信息系统项目进行风险分析和评估，是进行信息决策和项目成功的保证。APA方法认为，企业在信息系统方面的经验和项目的大小与结构，是风险分析应该考虑的两个非常重要的因素。对企业应用系统进行合理的分离与组合，可以有效地降低风险。信息工程法（InformationEngineering，IE）信息工程法（IE）提供了建立企业模型、数据模型和过程模型的技术手段，它首先利用业务分析来建立企业模型；其次进行实体分析建立主题数据模型；最后是进行数据的分布分析，结合数据的存储地点，确定主题数据库的内容和结构，制定数据库的开发策略。信息工程法在很大程度上是一种面向技术的方法。战略栅格法（StrategicGrid，SG）战略栅格法是一种诊断企业中信息系统作用的工具。该方法利用栅格表，依据现行的应用项目和预计将开发的应用项目的战略影响，确定出4种不同的信息系统战略规划条件，即战略、转换、工厂、辅助；栅格表中每一方格确定了企业中信息系统的位置，通过对当前应用项目和将开发应用项目可能产生的影响分析，以诊断当前状态和调整战略方向的作用。价值链分析法（Value-chainAnalysis，VCA）价值链分析法认为信息技术在组织的战略牵引方面能起关键作用。价值链方法将一个组织视为一系列的输入、转换与输出的活动的集合，而每一个活动都有可能相对于最终服务或产品产生增值行为，为增强企业的竞争地位作出贡献；利用信息技术在价值链中识别并放置“信息增强器”进行增值以提高组织的竞争力。战略系统规划法（StrategicSystemPlanning，SSP）战略系统规划法是通过分析企业的主要职能部门来定义企业的功能模型；再结合企业的需求信息，生成数据实体和主题数据库，从而获取企业全局数据结构；最后进行全局信息系统结构的识别，并提交信息系统的实施方案和计划。9．什么是COBIT？其在IT战略规划的控制目标包括那些主要内容？COBIT，ControlObjectivesforInformationandrelatedTechnology信息与相关技术的控制目标。定义了34个IT过程的34个高层目标，共318个低层的具体控制目标。表3－4IT战略规划的控制目标高层目标：通过战略规划，为企业提供长期并符合企业发展目标的IT规划，并且定期将这些目标转换成可以操作的短期实施计划。应当考虑的因素：企业的经营战略明确定义了IT是如何支撑企业目标实现的目前的技术解决方案和架构的情况技术发展趋势可行性研究与实时检查现有系统的评估企业在风险控制、市场反应和质量方面所处的地位等等。具体目标：P69-7010．评估和完善IT战略规划有那些工具模型？各模型主要区别何在？企业信息化成熟度模型：

作用：帮助企业确定自身信息化程度及目标位置。IT战略规划的成熟度模型：关键成功因素、关键目标指标、关键绩效指标。评估与完善IT战略规划的框架:(1)首先管理者可以根据IT战略规划成熟度模型确定自身的目前级别和目标级别。(2)对照成熟度模型的六大要素，找出达到目标级别主要需要提高的因素。(3)参照IT战略规划的关键成功因素模型，结合企业所处行业和企业自身的具体情况，确定达到目标级别的关键成功因素。(4)确定达到IT战略规划目标等级的关键目标指标和关键绩效指标。(5)通过关键绩效指标进行监控,衡量组织是否能达到关键目标指标中所设定的与IT战略规划相关的业务活动目标。11．何谓成熟度模型？分几个等级？各等级差别何在？成熟度模型是一个定性的模型，该模型对34个IT过程都有普遍的适用性。该模型把一个过程的成熟度分为6个等级，分级标准考虑了六个因素，分别是：（1）对风险和控制问题的理解与认识；（2）交流与培训的方式；（3）信息处理和实施的惯例；（4）使过程更高效的技术与自动控制；（5）内部政策、规定的一致程度；（6）参与IT过程的专家的类型。每个IT过程根据其在这六个方面表现出的不同成熟程度被分为0至5之间的6个等级。各等级差别见P71。12．IT战略规划成熟度模型的6个等级有何不同.（P71）13．请用IT战略规划评价模型“关键成功因素CSF”模型分析、评价案例3－１的信息化规划是否良好？还要在那些方面改进？（见案例3－1讨论题2）第4章企业信息化系统实施综述习题答案案例4－1讨论题：1．美晨公司信息化经历了哪几个阶段？是什么原因使其有这些阶段？分阶段与一步到位各有什么优缺点？如要分阶段，你认为在目前应如何分比较好？4个阶段：（1）1989年，当时投资150万元引进电脑设备开始实施电脑化管理。（2）1993年，公司再投入250万元引进NOTES自行开发了办公自动化系统，使公司计算机初步形成网络和实现了办公自动化、管理网络化，实现了无纸办公。（3）1998年开始，投资200万元引进了当今世界最先进的现代企业管理模式—企业资源计划管理系统（ERP系统）的领先者一SAPR／3系统。于2000年末实现了全公司范围内的全面上线应用。（4）2000年建立的国际互联网商业网站（WWW.MASSON.COM.CN）组成的现代化企业信息管理系统，以及包括六个专用网点在内的内部和外部网络系统。有这些阶段主要是没有信息化经验、没有制订信息化战略规划、信息技术和信息化形势的快速发展造成的。分阶段则循序渐进、稳扎稳打，历练人才，后面的阶段可吸取前面的经验教训，少走弯路。缺点是不够全面统筹，前后阶段的工作有不协调和重迭的地方，可能前面的一些应用要摧倒重来，造成浪费。一步到位则正好相反，但资金压力大，也会因没经验而造成实施失败和浪费。现在做应（1）上ERP（2）建企业网站（3）建设企业INTRANET，开发OA等较好。2．美晨在实施ERP中有那些成功经验值得借鉴？试把这些经验与本章所讲的“实施ERP系统成功的标准、关键问题、控制好实施过程中的几个关键环节、实施ERP容易犯的几个错误”进行对号入座的分析,总结出更行之有效的好经验方法。成功经验：P97-99美晨公司上SAP系统的时机可谓选择得恰到好处。实施ERP系统的企业应具备一定的规模和有一定的信息化管理的基础；产品选型恰当、先进；高层领导切实做到“一把手”工程，有一位对推行ERP意志坚定，而且广受职工信任和爱戴的“一把手”，“用强权清除阻力。”；ERP项目实施的关键是在管理的变革，例如机构设置、工作流程、岗位职责等的变化和调整。观念转变、业务整改、培训和准备都必须花大力气和需要较长的时间。美晨公司的观念转变采用自上而下，潜移默化的方式，实施过程中，首先高层、中高层领导先转变观念，再在实施中向基层管理人员和业务人员灌输ERP的观念；在选择业务流程重组方案的时候基本上是按照SAP系统中标准的业务流程（考虑企业实际情况对一些控制点进行了取舍）进行的，如果对SAP系统做过多修改以适应企业具体情况，可能把整个系统搞得不伦不类，达不到上系统想要的效果；培养自己的业务骨干。达到B级成功标准：在ERP系统的选型、实施和应用过程中，都能得到企业的高层管理人员的支持，但在决策支持方面，ERP系统没有提供足够的帮助，而仅限于中层管理者和基层管理队伍的使用。关键问题对号分析：1．合理地定义需求。不明显。2．做好可行性分析。未见。３．制定好投资计划。未见。４．选择恰当的时机。是的。５．ERP的正确选型是的。６．控制好实施过程中的几个关键环节。七个感觉时期：有部分。（好奇时期/模糊时期/糊涂时期/清醒时期/期望出结果时期/泄气时期/功能再挖掘时期。实施ERP容易犯的几个错误：对照4.4节知:(1)没犯(2)没犯(3)没犯(4)没犯(5)没犯(6)没犯(7)没犯(8)没犯(9)没犯3．该公司领导在实施ERP中有那些强制性措施？你对此有何看法？黄总：“谁不懂使用电脑，不应用SAP，谁就落伍，谁就走开”。在SAP系统正式运用之前，他亲自主持考试，不能通过考试的职工下岗；由黄总亲自开会说明必须按照电脑中的配方卡投料，如有违规，下岗处理。在部分职工还不能完全理解ERP之前，使用一些强制性的手段对推动实施工作向下开展和帮助职工培养起良好的工作习惯是非常必要的，但动不动就以下岗相威胁也不够人性化管理。4．该公司只上