如何提升企业信息化管理能力

如何提升企业信息化管理能力总体思路和目标业务业务< L______________L______________ 需求管理-需求管理和IT系统规划关系 子活动需求收集 子活动需求收集需求实现需求分析、决策需求分配需求管理核心内容n需求全生命周期管理n需求条目化管理n需求的收集和分析，需求版本规划n需求变更管理和影响分析n需求验证和闭环↓-需求验证需求端到端管理框架需求收集和分析流程参考RCS流程图开始交完毕后进“待指派”状态开始交完毕后进“待指派”状态提交需求修改同意分析论证意见？非需求直接拒绝指派分析非需求直接拒绝指派分析需求分拣与需求分拣与初步处理是否是确认同意规划需求论证分析组需求论证分析组申请规划否接受该需求需要当前状态为“论证分析中”非需求直接拒绝申请变更挂起时间到“论证分析论证分析讨论申请规划否接受该需求需要当前状态为“论证分析中”非需求直接拒绝申请变更挂起时间到“论证分析论证分析讨论直接填写论证分析意见不同意是否为需求是否为需求变更？被系统工程组挂起确认同否意变更产品规划组产品规划组处理规划申请被规划组挂起处理规划申请被规划组挂起被规划组拒绝被被规划组批准 挂起时间到期后返回到“已确认规划”状 态否重新论证分析否重新论证分析重新论证分析重新论证分析时返确起后已挂期“变认到到间回态状更被CCB时返确起后已挂期“变认到到间回态状更被CCB批准处理变更申请被CCB挂起需求变更管理n变更管理是目标是控制变更，而非避免变更，控制变更的目标是减少变更的影响n建立CCB变更控制委员会，对变更进行影响分析和评估。n业务+技术双维度分析n所有变更可追溯，可验证并闭环控制变更是重要的最佳实践需求追踪管理n一个需求实现涉及到哪些业务系统和业务功能？n一个需求变更究竟影响到哪些系统和功能模块？n业务提交的一个需求当前的状态处于哪里？是否验证？需求全生命周期管理(运营商案例)需求全过程管理案例-运营商需求关键流程业务设计需求提出功能设计评审材料需求受理设计确认设计确认发布评审部署升级包程序开发生成升级包开发设计需求关键流程业务设计需求提出功能设计评审材料需求受理设计确认设计确认发布评审部署升级包程序开发生成升级包开发设计中央组系统测试中央组系统测试中央组集成测试中央组集成测试部署验证单元测试!部署验证单元测试省分用户测试省分用户测试!部署后跟踪支撑平台需求管理平台（change、DO系统外支撑平台需求管理平台（change、DO系统外①通过系统性的大ERP需求全过程管理，规范整个开发、实施过程，狠抓文档质量和过程管理，形成实施过程关键文档的知识沉淀，②主要关键文档:需求分析文档、功能设计文档、系统测试脚本、顾问联合测试结果、用户测试结果、升级功能说明书等；③目前需求受理阶段、测试阶段、部署评审阶段已通过系统进行系统支撑流转，较为顺畅；需求分析、功能设计阶段、开发阶段需求管理平台正逐步优化子流程将逐步全部纳入平台管理，最终目标形成完整的全过程可视化闭环平台，通过平台输出发布清单，以及局方认可的关键性文档； L______________L______________ HPPD（高效产品开发）理论框架等级三项目组合卓越等级三项目组合卓越等级二等级二项目卓越主席主席主席主席 组合管理团队产品决策团队愿景 战略愿景 战略 路标234234adad过程管理财务管理支持流程绩效管理管理质量管理职能卓越等级一分产公需析品共求行台设划进平建规进平组分行台合析制业战定务略组业定台划制技规定术划制技发策定术展略进技组分行术合析分产公需析品共求行台设划进平建规进平组分行台合析制业战定务略组业定台划制技规定术划制技发策定术展略进技组分行术合析▲▲Y▲▲VVHPPD高效产品研发架构说明n研发主业务过程组织保障n组织保障研发主业务过程研发主业务过程n管控机制支撑机制管控支撑机制管控机制n支撑机制按规划结果立项源配置现状产品开发项目立项在整体流程中位置：通过每季度路标规划（客户分析、市场细分和选择，产品的竞争力、市场潜力、产品的财务回报等分析规划产品开发项目和项目启动时间点。然后按照时间点要求，正式启动产品开发项目的立项评审和决策审批，只有立项审批通过后，才能正式启动产品的开发过程。备注：平台开发项目立项与之类似。n从投资的角度对产品开发的策略、收益以及存在的风险和问题进行审视，来决定具体的产品是否值得开发，产品是否有前途，是继续投入资源还是放弃n通过对客户需求和市场的不断审视，确保开发出真正符合市场需求的产品，使产品能够得到预期的收益n降低风险，分阶段投入，产品决策团队可阶段性地调整在项目上的投资拿重新决策=绿色区域：排序前1/绿色区域：排序前1/3，应确保资源投入；黄色区域：排序中间，资源投入应处于受控状态；红色区域：排序后1/3，原则上应根据项目选择进行调减或考虑整合，同时对预算支出严格控制。出资源管理-资源动态调整XoGoXX平台/预研1、项目12、项目2XoGoXX平台/预研1、项目12、项目22、项目22、项目2。。。1、平台项目/预研项目按月决策；2、经营部按季度评估经营部级资源需求/供应数据，进行跨产品、平台、预研资源平衡;确保经营业绩和战略业绩完成好的产品/项目追加投入3、资源例外（紧急）决策11更新资源需求/供应数据评估管道能XXX产品线项目清单和预算XXX产品线项目清单和预算2、项目2力，确定可用资源容量；市场2、接受和取消项目/客户需求、调整项目发布优先顺序、时间安排以平衡资源3、产品项目按月决策；超出年度预算按季度汇总提交经营部升级决策；产品线月度资源无法平衡时可升级及时决策。中心主任产品总工团队管理模式-项目和跨项目PDM-产品数据PDP-过程管理PDM-产品数据PDP-过程管理PMS-项目管理PDM团队PMS团队PDP团队建立项目群-项目-任务三级跟踪n基于CMMI三级n强调组织项目管理成熟度nn基于CMMI三级n强调组织项目管理成熟度n注意估算的作用n体现IPM集成项目管理风风险管理过程和计划 —一活动任务↓ 公司领导公司领导检查点项目办公室检查点流程管理文档vWYWV立项计划评估推广变更变更沟通沟通风险管理划告告计报报试试收测测验 没有架构的业务&IT管理，可能是这样的…u企业组织，流程，数据，IT系统间缺乏清晰和必要的关联关系u在业务部门和IT部门间没有搭建一个共同沟通的基础和桥梁，双方各自站在自己立场考虑问题uIT系统越建越多，但是仍然无法满足不断变化的业务需求u没有一个全局的IT架构和规划，导致系统重复建设和成本投入企业架构的定义-Gartner企业架构是一个对企业关键业务、信息、应用、技术的战略的全局整体的表现方式，以及这些战略所映射到的业务功能和流程。它着眼于业务流程，组织的结构，以及应用什么样的技术来处理这些流程技术架构技术架构应用架构应用架构信息架构企业架构的核心输出技术应用业务系统服务业务功能组织00StrategyStrategy11 2 2 3技术架构应用架构业务架构信息架构业务架构-概述uu从顶向下：根据端到端流程分解，分解到子流程和活动，找寻核心业务功能和活动单元u从底向上：根据高内聚，松耦合原则对业务功能进行多维度分组形成业务架构流程框架战略管理与决策支持采购管理采购管理知识管理供应链管理财务管理人力资源管理薪酬福利企业综合管理风险管理创新发展备注：*表示职能特征较流程特征更为明显。集团流程概念模型逻辑模型物理模型 概念模型逻辑模型物理模型 <u业务视角的高层次的粗粒度的模型u定义核心业务的概念实体，不关注属性u定义实体之间的关联关系u增加设计所需要的实体类，设计原则以三范式为主u确定实体，属性和实体间的关系u确定数据模型和主域 应用架构-功能视图统门户综合统计综合分析与决策支持平台管理决策支持全面预算管理（计划）项目管理全面预算管理（计划）项目管理资产管理（采购）物流管理薪酬福利管理绩效管理人员发展考勤管理培训管理招聘管理企业大学ERP人力核心ERP核心ERP人力核心ERP财务核心报账平台成本管理报账平台成本管理银企互联统一信息平台法务管理办公资源管理战略管理科技创新管理知识管理企业架构管理法务管理办公资源管理战略管理科技创新管理知识管理企业架构管理BAMBAM统一支撑平台ESBESBUDDI主数据管理运营数据管理企业架构数据管理主数据管理运营数据管理企业架构数据管理基础服务平台终端管理平台PKI文档加密应用评估检测内网安全防护ICT服务综合信息网筹，分省部署）应用架构-集成视图信息门户统一待办管理系统公共信息平台&OA统一授权管理系统OAOA办公系统统一用户管理系统 成本支出信息人力资源扩展应用银企互联合同信息报账信息财务参数合同信息物流管理系统ERP核心系统总账应付库存固定资产应收采购项 成本支出信息人力资源扩展应用银企互联合同信息报账信息财务参数合同信息物流管理系统ERP核心系统总账应付库存固定资产应收采购项目会计财务报账平台项目基本信息供应商物料信息财务基本参数类信息供应商信息供应商信息采购订单信息B2B采购订单信息出入库事务信息总帐凭证信息采购接收信息项目类信息采购退货信息库存调拨类信息采购订单类信息资产类基本信息采购参数类信息库存参数类信息资产业务操作类信息预算管理系统合同管理应付发票信息应收发票信息资产管理系统 信息门户统一待办管理系统信息门户公共信息平台&OA统一授权管理系统统一用户管理系统OA办公系统TOGAF-架构方法论阶段A:明确企业架构远景。该阶段中生成架构工作描阶段B:阶段B:阶段C:阶段C:阶段D:技术架构的交付。如同前面的阶段，业务分析和架构作为ueTom是根据实践提炼、总结出来的一套适用于电信行业的业务过程框架，是对电信企业业务活动和经营行为的抽象和归纳，是电信行业标准u主要用于业务流程梳理阶段搭建业务流程框架，可检验规划梳理出的流程框架的完整性基础设施电信SID共享数据模型u根据实践提炼、总结出来的解决电信行业共享信息和数据的参考模型，提供了通用的公共信息和数据通词汇表，定义了参与e-Tom业务流程的实体市场战略与计划销售机会市场营销市场细分销售评估与统计销售渠道人力资源业务交互通用业务企业管理财务会计政策协议u主要用于信息梳理阶段搭建主题域及信息视图绘制，市场战略与计划销售机会市场营销市场细分销售评估与统计销售渠道人力资源业务交互通用业务企业管理财务会计政策协议市场活动市场竞争对手产品产品业务产品战略计划产品服务实例产品效能评估客户客户客户交互客户投诉建议客户费率服务服务服务效能评估服务战略与计划服务规格服务配置服务使用服务故障资源资源拓扑资源效能评估资源战略与计划资源规格资源配置资源使用资源故障供应商/合作伙伴S/P效能评估S/P投诉建议S/P帐单查询位置企业架构的核心分析思路 现状调研阶段方法论流程流程现状调研阶段的重要输出(案例参考)业务流程现状业务架构现状系统系统现状>>>>>>I>数据模型现状业务和IT匹配能力业务系统接口现状现状调研拟解决的问题n现状调研将作为系统规划的重要输入n现状调研的输出使客户对IT系统现有能力有根据充分的理解和认识n真正从业务目标出发找出现有的IT系统能力的薄弱环节n对已经收集的业务需求进行多个维度的分析和评估，并给出建议优先级n对于新增业务需求具体落地的业务系统给出明确的判断标准和准则n对新增业务需求是否需要新建IT系统给出明确的判断标准和准则业务目标技术架构业务流程业务数据企业总体战略目标业务IT匹配度分析业务需求分析系统规划阶段方法论系统规划阶段输出-架构蓝图(案例参考)基础架构应用架构基础架构集成架构技术架构系统规划阶段输出-业务目标到IT建设(案例参考)在建立和规划IT系统目标前，必须通过业务目标->关键需求->IT系统建立映射,明确关键需求和IT系统间交互关系，作为IT建设目标规划基础。1划报告52单期汇报31划报告52单期汇报34 46制订BR&IT年度6制订BR&IT年度IT规划和详细实施计划制定过程是IT和业务部门高效协同的过程系统规划重要输出-实施方案和计划(案例参考)一期项目：集团业务与销售中心二期项目：生产、销售中心与集团业务2008年2009年2010年计根据IT系统建设目标结合业务需求组合分析给出明确的实施方案和计划系统规划阶段拟解决的问题n建立业务目标和业务功能同IT系统和功能模块的完全映射n根据映射可以快速分析业务目标和需求所影响到的IT系统和交互接口n业务需求分解并落地到IT系统并进行对四大架构影响分析n给出关键业务需求涉及系统，流程和数据，明确模块和功能设计n结合业务目标进一步明确需求优先级，给出IT建设的年度目标n给出IT系统的目标架构，明确一级应用和二级应用，并制定路标规划和演讲路线n根据目标架构和业务目标，零星系统的分阶段整合思路和整合方案nIT系统建设的详细实施方案，实施计划和项目建设规范流程业务业务组织 IT支持和管控需关注的核心问题 集中化运维体系服务全生命周期管理。关键流程?u变更管理u发布和部署管理u事件管理u故障管理u访问管理 服务支持服务提供服务级别管理服务台服务级别管理服务台应用管理网络管理应用管理网络管理3持续性管理配置管理3持续性管理配置管理财务管理财务管理1能力24事件管理变更管理5可用性管理1能力24事件管理变更管理5可用性管理问题管理发布管理发布管理变更管理流程n对所有影响到配置管理配置项的都必须进行变更管理和监控n变更申请-》变更影响分析和评估-》变更执行-》配置项状态更新测试管理流程n单元测试-》集成测试-》验收测试-》上线验证n测试总体流程-》测试计划-》测试方案和设计-》测试执行-》测试评估发布管理流程参考n进行统一的发布管理，统一组织，统一流程，特别是跨系统的大功能流程发布n提交发布申请，组织发布内容点评审，测试脚本评审，安排功能测试发布计划n统一时间点集中发布，安排上线有功能验证，出发布总结报告故障管理流程n各业务系统项目组：负责故障的分析定位，故障的第一时间解决，提交故障分析报告n统一支撑组：负责故障管理全流程跟踪，协调，管控和评估n客户方管理者：负责故障评级的裁定，资源的协调故障修复故障评估故障修复故障评估故障发现和上报故障分析↓↓↓↓故障管理活动和输出故障阶段活动内容责任方接收方输出时限要求供n形成集中化的运维团队，既包括已经交维系统，也包括建设中系统日常运维n事件-》问题-》一线二线处理-》转化为变更-》系统版本发布全流程跟踪统一支撑服务流程2是▲是▲否说明：统一支撑内容和方式-参考一√√二√®SOA接口问题处理服务√√三√√四√五√研发过程管控案例分析管理域软件工程域支撑域开发商研