附件2：地产合作项目成本检查评分表

"评价原则：普查项，仅涉及本季度发生的检查项目，如四个项目有一个发生，则按一个项目发生计入，其余三个项目不计分也不考察。如本季度某检查项各项目均不涉及，则按基准分计入。

检查项目：总包所有标段已经结算完成的项目以及经营启动会的会议纪要审批结果未审核完成的不计入检查项目，第一次计入检查项目的新项目，所有已发生的检查事项均检查，不受检查时间限制（如目标成本、总包预算、土方招标、总包合同签订等）。

原则上管成本或招标的项目必须抽查，不管成本和招标的项目只针对扣分点进行抽检。

所有台账均以合作项目ERP系统显示为准。",,,,,,,,,,,,,

分类,序号,检查内容,检查范围,检查标准,得分标准,评分说明,基准分,得分,平均分,备注,,,

,,,,,,,,,,,,,,

目标成本管理,,,,,,,,,,,,,

"目

标

成

本

管

理",1,目标成本及时性,负责成本,"1、拿地版目标成本在拿地后一个月内由城市公司成本管理部审批完成并录入ERP系统。（新进城市第一批项目除外）；

2、启动会版目标成本和董事会版目标成本在经营启动会决议后15个日历天完成目标成本ERP录入。","拿地版、启动会版和董事会版各10分：

1、拿地版目标成本系统数据按时完成且与投后交底审批数据一致，10分

2、经营启动会版目标成本系统数据按时完成且与经营启动会审批数据一致，10分

3、董事会版目标成本系统数据按时完成且与董事签确版数据一致，10分

如不涉及则按基准分*80%分计入（上季度集团平均分）

第一次检查只要董事会版已经补录均为合格","按照运营计划中的拿地时间和经营启动会时间系统自动取数。

以项目维度，普查。",30,,,,,,

,2,目标成本准确性,普查,"1、拿地版目标成本≥经营启动会目标成本（投入（2-7项）产出比满足1:2的除外。）

2、拿地版目标成本≥董事会版启动会目标成本（投入（2-7项）产出比满足1:2的除外。）","

以OA审批数据为准，拿地版目标成本参考投后交底审批数据，经营启动会版目标成本以及董事会版目标成本参考经营启动会oa审批数据

1、拿地版目标成本≥经营启动会目标成本（投入（2-7项）产出比满足1:2的除外。）25分

2、拿地版目标成本≥董事会版目标成本（投入（2-7项）产出比满足1:2的除外。）25分","本检查周期内有开经营启动会或生产启动会（以经营启动会审批完成为准）的项目均参与本项检查。（总金额及可售单方双控）

以项目维度，普查。",50,,,,,,

,3,动态成本,负责成本（同自有）,"1、各阶段执行版目标成本（不包括合约规划调整、拿地版和启动会版）以及年度释放版目标成本应在oa审批完成后20天内录入ERP系统；

2、动态成本应及时更新按月回顾；

3、动态成本应在目标成本范围内，如超支，应将超支预警和平衡方案邮件报备集团对接人","1、各阶段目标成本以及年度释放版及时更新，满分15分，合规率按时准确提交/总版本数量*100%计取，系统目标成本和oa审批不一致不合规;

2、动态成本按月回顾，满分5分，一个月未完成扣1分；

3、发现重大风险、材料调差、待发生金额以及预估变更预留出现严重偏差的，发现一次平均分上扣2分，累计上限扣10分（对接人提供）；

4、系统2-7项超支未预警以及上报平衡方案，发现一次在平均分上扣2分，累计上限扣10分。",以项目维度，普查。,20,,,,,,

,4,动态成本,不负责成本,不管成本的项目：动态成本按月回顾和及时预警,"1、动态成本按月回顾（线上回顾），一个月未做扣1分；封顶上限扣10分

2、系统2-7项超支未预警以及上报平衡方案，发现一项在平均分上扣2分

累计上限扣20分；

",本项检查，以公司维度检查，得分直接体现在平均分。（封顶扣至-30分）,0,,,,,,

“目标成本管理”分项小计,,,,,,,100,,0,0,,,

预算结算管理（项目）,,,,,,,,,,,,,

预算结算管理,1,预算及时性,负责成本,锁定版图纸审批完成180天内完成预算的交叉复审（跨春节扣除15天）,提供锁定版图纸审批记录以及施工图预算审批记录，按时完成得满分，未按时完成不得分，无法提供审批记录的不得分，不涉及的项目按80%记取,以项目维度，普查。,40,,,,,,

,2,预结算质量,,对于所有的预算、总包结算、结算金额200万以上且结算金额超合同金额3%以上的非总包结算未采取复审措施（包括两家股东交叉复审或引入正荣集团复审）按照成本检查的要求扣分处理，经集团复审，偏差率超过3%的将对项目对接人和成本负责人进行通报和经济处罚；,"提供施工图预算和结算的审批记录，按权责审批且提交股东方交叉复审报告的且明确咨询费承担的，得满分，未按权责审批或者未提交交叉复审报告的，不得分。

不涉及的项目按80%记取",以项目维度，普查。,20,,,,,,

,3,,,预算包干价与合同金额的差异,"1、超出2%以内，满分

2、超出3%以内，一单扣5分

3、超出5%以内，一单扣10分

4、超出5%及以上的，一单扣20分

如不涉及则按基准分*80%分计入",本项检查，以项目维度检查，计取平均分,40,,,,,,

,4,结算及时性,负责成本,"原则：

1、示范区合同，示范区首次开放后总包8个月完成结算，分包4个月完成结算。

2、分批次集中次交付后总包8个月完成结算，分包4个月完成结算。

（春节扣除15天）。","奖励：

1、总包工程类合同提前完成结算的一单加10分。

2、非总包1000万以上合同结算，提前结算的，一单价5分。

3、非总包1000万以内合同结算，提前结算的，一单加1.5分。

4、非总包500万以内的合同结算，提前结算的，一单加1分。

5、小于200万以下的合同结算，提前结算一单加0.2分。

处罚：

1、总包工程类合同，超时一天扣0.05分。一单封顶10分。

2、非总包合同，超时一天扣0.03分。一单封顶5分.",本项检查，以项目维度检查，计取平均分，封顶正负20分,,,,,,,

,5,,不负责成本,"原则：

1、示范区合同，示范区首次开放后总包8个月完成结算，分包4个月完成结算。

2、分批次集中次交付后总包8个月完成结算，分包4个月完成结算。

（春节扣除15天）。","奖励：

1、总包工程类合同提前完成结算的一单加3分。

2、非总包1000万以上合同结算，提前结算的，一单价2分。

3、非总包1000万以内合同结算，提前结算的，一单加1分。

4、非总包500万以内的合同结算，提前结算的，一单加0.5分。

5、小于200万以下的合同结算，提前结算一单加0.05分。

处罚：

1、总包工程类合同，超时一天扣0.05分。一单封顶5分。

2、非总包合同，超时一天扣0.03分。一单封顶2分.",本项检查，以项目维度检查，计取平均分，封顶正负10分,,,,,,,

,6,争议解决机制,普查,"原则：

1、董事会签字确认前必须按照权责先在线上授权审批；

2、争议确认金额不得超过目标成本；

3、对所有的合同外的争议事项，要有关键节点的对赌协议；

按照检查期间线上争议的授权审批和董事会纪要的时间进行检查。",检查期间上线的所有争议审批，未按照要求完成，发现一单扣10分,本项检查，以公司维度检查，得分直接体现在平均分。（封顶扣至-40分）,,,,,,,

"""预结算管理""分项小计（所有加分项在基准分上加，且加分后的总分不得超过100分）",,,,,,,100,,0,0,,,

项目成本管理,,,,,,,,,,,,,

变更签证管理,1,签证变更结转,负责成本,"变更签证的准确性：

5万以上的变更签证，确认金额＞预估金额10%以上的扣分。","按照检查期间已费用结转的签证

得分=合规百分比*应得分",本项检查，以项目维度检查，计取平均分,10,,,,,,

,2,,负责成本,完工确认后一个月内完成结转（按照检查周期内费用确认审批完成数据计取，其中旧系统数据不计取）,"按照检查期间已费用结转的签证

得分=合规百分比*应得分",本项检查，以项目维度检查，计取平均分,30,,,,,,

,3,代工代扣考核,负责成本,"1、第三方合同金额（2021年4月1日开始签订零元合同，所有派单必须走线上签证）；

2、所有金额是否有扣款（未扣款需要提供明细）","1、第三方合同未签零元或派单未走线上签证的，直接扣5分/合同；

2、应扣未扣发现一旦扣2分；

扣分上限20分",以公司维度检查,20,,,,,,是否可以付款

,4,白条月清管理,负责成本,及时性：由区域公司成本管理部组织各施工单位于每月30日前按照ERP系统《月清核账单》流程完成《变更签证“一月一清”表》梳理确认工作。,月清及时性得分=月清核销单上线及时比例*20,检查以系统各项目《月清核账单》流程为准，以项目为维度检查,20,,,,,,

,5,,,未及时挂网白单,发现一单，扣5分，扣分上限20分,以公司维度检查，本项扣分在平均分上提现（最多扣20分）,0,,,,,,

,6,,,"月清质量检查：

1、各项目抽查10单已上线签证变更。

2、检查线下资料与线上审批是否一致，线下施工发生时间和事前审批时间差是否满足要求（本月月清中已确认未上线事项次月月清前前已上线认定为合规）",月清质量得分=上线合格数/(10*项目数量）*20,以公司维度检查,20,,,,,,

“签证变更”分项小计（所有加分项在基准分上加，且加分后的总分不得超过100分）,,,,,,,100,,0,0,,,

招标采购管理,,,,,,,,,,,,,

招标程序管理,1,根据招标制度，招标级别是否符合规定,负责成本或招标,示范区合约规划金额≥300万，大区合约规划金额≥20万的工程施工类项目、材料设备项目以及工程咨询服务类必须招标,"1.无招标降级，此项得50分；

2.有招标降级的情况，其中

2.1若有按异常定标对应权责且：

招标降级比例10%以内，得50分；

10%-15%得40分

15%-20%得20分；

大于20%此项不得分；

2.2若未按异常定标对应权责审批，本项不得分。","1、如果有招标降级的情况，首先看是否有按异常定标对应权责审批，如果没有，本项为0分。

2、如果有按异常定标对应权责审批，则按比例相应扣分。",50,,,,,,

,,,负责其他操盘,示范区合约规划金额≥300万，大区合约规划金额≥50万的工程施工类项目、材料设备项目以及工程咨询服务类必须招标,,,,,,,,,

,2,战略单位投标价不得高于战略价,普查,,每发现一单扣10分，直接在平均分上扣分,以合同维度检查,,,,,,,

,3,根据招标制度，需按招标程序执行,负责招标,详见邀请招标流程合规性要求,招标流程检查点中，（见邀请招标流程合规性），不超过2个（含2）瑕疵点的或占比15%以内得50分，15%-25%得40分；25%-30%得20分；30-35%以内得10分；35%以上不得分。,以公司为维度检查,50,,,,,,

“招标程序管理”分项小计（所有加分项在基准分上加，且加分后的总分不得超过100分）,,,,,,,100,,100,0,,,

合同签订,1,总包合同签订,负责招标,总包定标后，60天内完成合同签订（春节顺延10天），如战略总包落地主材价必须锁定,"1、按时完成，得满分。

2、未完成或战略落地主材价未锁定的，或超时完成不得分。

不涉及的按80%分计入",以项目维度检查，本季度签订的总包参与检查，其他按不涉及考虑,20,,,,,,

,2,总包合同交底,,是否完成总包合同交底,完成的满分，未完成不得分，不涉及的按80%*基准分计入,提供合格的标前交底资料且施工单位及我司人员签字，即可得分,20,,,,,,

,3,分包合同签订（含战采）,负责招标或成本,"除示范区总分包、土方、桩基及甲供材、第三方维修整改，检测类、二审咨询以外，所有合同必须总价包干。

以ERP系统显示台账为准",得分=合规百分比*应得分，不涉及的按80%*基准分计入,以公司为维度检查，当季度签订合同，扣除示范区总分包、土方、桩基及甲供材、第三方维修整改、二审咨询以外的合同为基数。,60,,,,,,

,4,合同台账,普查,各项目合同台账常态化管理，内容准确。,一个项目台账缺漏的扣10分,,,,,,,,

,5,分包合同签订（含战采）,不负责招标或成本,除示范区总分包、土方、桩基及甲供材、第三方维修整改，检测类以外，所有合同必须总价包干。,本项为加分项，2000万以上分包合同、总包、景观、精装修完成一单加2分，其余完成一单加1分，累计上限10分,,,,,,,,

“合同签订管理”分项小计（所有加分项在基准分上加，且加分后的总分不得超过100分）,,,,,,,100,,,,,,

供应商管理,1,合作项目资源推荐,普查,所有推荐资源必须是我司库内合格资源，优先推荐战略单位,发现一单不合规，平均分扣20分（包括先入围后补入库的和不优先推荐战略单位），扣完为止,,50,,,,,,

,2,,普查,"推荐资源的规范性：入围审批阶段必须添加资源的推荐函，推荐函必须加盖推荐方区域公司公章，如不能盖公章，需要我司区域签字背书，其中C类签至生产副总，AB类签至区域总经理。

负责招标的项目：需要对各合作推荐方亦按上述要求把关。",按照合同台账检查，未按照要求的，AB类一单扣20分，C类扣10分，扣完为止,,50,,,,,,

“分供方管理”分项小计（所有加分项在基准分上加，且加分后的总分不得超过100分）,,,,,,,100,,,,,,

系统运用及程序性,1,系统应用程序性,普查,根据系统运用程序性检查表，对应选项配合后打分，按合规性打分。,得分=合规率*基准分；,公司维度,100,,,,,,

“系统应用程序性”分项小计（所有加分项在基准