经济学院《管理学》案例D

经济学院《管理学》案例案例教学法简单地说，就是用案例在课堂中进行教学和讨论的教学方法。它源于美国哈佛大学，后流传于欧美和其他国家，多用于管理学科教育。我国的案例教学是1980年由美国引进的。这种教学方法多用于培养MBA学生时使用，并在各国内取得了巨大的成功。在实际教学工作中，我们体会到这种教学方法有着诸多优点：首先，是有利于理论联系实际。学生在进行模拟情景分析之后，对管理学原理有了更深的认识，也能将理论与实践紧密地结合起来。学生必须知道在现实的企业管理中，在缺少足够和必要信息的情况下，怎样才能做出正确和果断的判断和指示。现实中，没人会给你准备好正确的答案。其次，是能有效地改变单调的填鸭式教学方式。有利于提高学生的学习兴趣。学生参与案例讨论，上台发言，使教与学真正地融为一体。再次，能激发学生积极思考，培养独立思考的能力。学生除了要作出决策之外，还要对这些决策做到自我认可。能力的培养是其重要目的。最后，还有利于学生综合素质的提高。包括对理论知识的认识能力、口头表达能力、运用相关学科知识的能力。团体协作的能力、竞争能力等。这些素质对当今大学生至关重要。特别是在现今提倡“素质教育”的大环境下，大学课堂为其培养提供了良好的舞台，我们也有义务的学生提供这种机会。我们通过几年尝试，学生受益匪浅，效果明显。案例一：美国福特汽车公司的兴起、衰落和复兴福特公司的创始人享利·福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报导,许多美国人从事汽车制造后,于1896年制造出第一辆福特汽车。1903年福特汽车公司成立,开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车参与几十家汽车公司的竞争。当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始,“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化,形成了大量生产的体制,当年产量增加到13万辆,1914年增加到26万辆,1923年增加到204万辆,在美国汽车生产中形成垄断的局面。福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业,它从利润中积累了10亿美元现金储备。可是,福特坚信企业所需要只是企业家和他们的一些“助手”,企业只需“助手们”的汇报由而企业家发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”,企业无需管理人员和管理。随着环境变化和其他竞争者兴起,汽车有着不同档次的需要,科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂,个人管理难以适应这种要求。只过了几年,到了1927年,福特已丧失了市场领先的地位,以后的20年,逐年亏本,直到第二次世界大战期间都无法进行有力的竞争。当时它的强劲对手通用汽车公司,从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的,在建立之初,这些小公司作为“通用”的一部分各自为政,通用公司组织机构不健全,公司许多工作集中在少数几个人身上,不仅使这些领导人忙于事务,无暇考虑公司的方针政策,并且限制了各级人员的积极性。而1920年后,新接任的通用汽车公司总裁小艾尔弗雷德·斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套组织结构和处理问题的方法,根据市场不同层次顾客的需要,确定产品方向,加强专业化协作,谋取大规模生产,按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制,组织坚强的领导班子,加强科研和发展工作,使技术、产品保持先进,加强产供销管理,做好工资福利和人事管理,建立起财务管理等等。这样,大大提高了组织管理水平,从而于1926年至1927年使“通用”的市场占有率从10%—跃而达到43%,此后多年均占50%以上,而“福特”则每况愈下,到1944年,福特的孙子——福特二世接管该公司时公司已濒于破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习,着手进行斯隆在“通用”所做的事,创建了一套管理组织和领导班子,五年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量,成为通用汽车公司的主要竞争者。问题:1、福特汽车公司在20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产?结合环境变化来分析。2、从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴起来看,管理人员和管理如何发挥作用?可分析在哪些方面必须有专业管理?案例二：新达公司的效率新达批发公司的产品销往6个省市中的500多个零售商。批发业务的一个主要盈利因素就是尽快满足用户订单。零售商一旦发出订单,就希望能尽快到货,假如在交货中有任何耽搁,他们就会寻找其他批发商购货。新达公司的经理黄胜上月刚完成了对公司的整改。首先他对所有货品作了新安排,以便使那些需要快递的物品尽可能地安置在最靠近装货码头的那些仓库中。第二,他引入了新的库存控制制度,所有重要的原始记录都由电脑储存。第三,一些办公室作了新的安排,并配备了新办公设施。此外,在工作场所还播放些轻松悦耳的乐曲。自从作了这些改变后,黄经理对公司的营运绩效十分关注。记录显示公司的交货期由原先的4天减少到3天,盈利率增加到27%。当然,这种变革后的成效是暂时的还是长期的,目前还很难断言。但黄经理相信,绝大部分效率的提高应直接归功于他在工作环境中引入的变革。问题：1、黄经理在这次变革中应用了哪些主要管理方法?是管理科学,一般科学,还是行为科学?2、这些工作上的变革对职工的行为有何影响?请解释。3、对于管理过程的理解是否有助于黄经理进行这些工作上的变革?还有哪些方式能帮助他成为一位有效的管理者。你认为这次盈利率的提高,究竟是临时性的提高,还是长期趋势?案例三：威尼斯造船厂(即兵工厂)的管理经验威尼斯为了保护它日益增长的海上贸易，在1436年建立了政府的造船厂以改变私人造船厂的状况。到16世纪时，威尼斯的兵工厂成为当时最大的工厂，占有陆地和水面面积60英亩，雇佣工人2000兵工厂设有一位正厂长和两位副厂长，威尼斯元老院除了有时直接过问兵工厂的事以外，还派了一名特派员作为与兵工厂的联系者。兵工厂内部分成多个巨大的作业部门，由工长和技术人员领导。正副厂长和特派员主要从事财务管理、采购等职能，生产和技术问题则由各作业部门的工长和技术人员负责。在兵工厂的领导工作中，较好地体现了互相制约和平衡的原则。兵工厂的任务不只是造船，而且有着三重任务：制造军舰和武器装备；储存装备，以备急用；装备和整修储备中的船只。为了接到通知后立即可以安装舰船，兵工厂必须储备必需的船具和索具。如仓库中必须经常备有以下部件：500块坐板，100个舵，100根桅杆，200根园材，5000付足带，500～1500根浆，再加上相应的索具支架、沥青、铁制品等。把这些部件都编上号码，并储存在指定的地方，这样有助于实行装配线作业和精确计算存货。木料的储存，初期没有次序，以致一个工人需要一块木料时要在大堆木料中寻找，所花的费用达木料本身价值的3倍，所以后来就把木料加以分类并有次序地安放，因而提高了效率。兵工厂在安装舰船时采用了类似于现代装配线生产的制度，各种部件和备品仓库都安排在运河的两岸，并按舰船的安装顺序排列。当舰船在运河中被拖引着经过各个仓库时，各种部件和武器等从各个仓库窗口传送出来进行装配。兵工厂中的职员也是按部件和装备的种类安排在各个部门的。一个工长负责木器，另一个工长负责桅杆，第三个工长负责捻船缝，第四个工长则负责船浆，等等。为了既能提高生产效率，又降低成本，兵工厂计划委员会发布的政策规定：所有的弓都应制造得使所有的箭都能适用；所有的船尾柱应按同一设计建造，以便每一个舵无需特别改装即可适于船尾柱；所有的索具和甲板用具应该统一，不允许每个工人师傅按自己的设计生产，以免在制造中造成浪费并使舰只不统一。西班牙的一位旅行者曾参观过兵工厂，并对其装配线生产作了如下描述：“人们一走进大门就会看到一条运河。运河的两边都是从兵工厂的房子里开出的窗口。当舰只由一只船拖着经过这些窗口时，从一个窗口传出索具，另一个窗口传出武器，再一个窗口传出弩炮和臼炮。这样，以各个窗口中传出所需的各种东西，当舰只到达运河的另一端时，所有的水手连同木浆都已在舰上了，整个舰只便装备完毕。这样，在数个小时内，就安装好了10条全副武装的舰船。”当法国的享利三世于1574年参观兵工厂时，看到兵工厂在一个小时内就安装并下水了一条全副武装的舰船。1570年1月得知土耳其人准备进攻塞浦路斯岛时，威尼斯元老院命令在3月中旬左右安装好100只舰船，结果在3月初就完成了。问题：这个案例反映了哪些管理思想和经验?案例四：丹尼斯·森的印刷线路板公司丹尼斯·森是一家电子技术公司的所有者和执行总裁,这家公司设在新加坡,中等规模,主要生产印刷线路板。公司的产品主要销给新加坡当地一些有名的跨国公司以及销往国外。该公司以其产品高质量和快速供货而著称。森先生通过与其他董事的商量以及对国外的考察之后,认为有必要引进现有产品的最新样式和设计,以满足顾客的需求变化。森先生获有工程学位,在电子行业具有丰富的经验,对于投资和企业扩张他是比较保守的。他将其价值归结于事业上的成功。丹尼斯认识到改进现有产品模型压力重重。这将意味着要建立一个研发机构,招聘具有资格的人员。此外,对高度自动化生产过程的改变需要一大笔投资,维护这样一个系统将会增加成本。为适应周期性的供货还必须扩大库存体系。培训各个层次的人员也需要一大笔开支。可能还必须建立一个市场研究部门估计需求的变化。由于上述种种原因的限制,森选择决定不再引进新的产品模型。他想改进现有产品,以降低成本和价格。他认为顾客真正想得到的是价值。然而,做最后决定前,他想征求一位咨询人员的意见。问题：1、你认为森先生公司的使命是什么?2、森先生公司目前外部环境中的机会和威胁各是什么?3、森先生公司的优势和弱点是什么?成功的关键因素是什么?4、请评价森先生的决定。案例五：秦山建筑公司的目标利润决策由于建筑业的体制实行了改革，打破了铁饭碗，实行了招投际制，加上近几年基建工程量大，建筑材料供不应求，建材市场货源紧张，价格上涨。秦山建筑工程公司为了确保该公司稳步发展，在公司经营计划会议上确定的年目标利润为450万元。为了确保目标利润的实现，经营办公室提出了两个基本方案：1、材料涨价但公司不增加成本，以多承揽施工任务来保证目标利润。2、不增加施工任务，但要设法降低成本，以保证目标利润的实现。该公司有关资料如下年度第一年第二年第三年第四年第五年第六年第七年第八年施工产值(万元)39004350360042003450480049505250(1)施工能力分析。前8年完成施工产值的情况如上表。(2)为了保持施工能力，固定费用840万元已不能降低，变动费用为施工产值的75%。(3)近年来建筑材料市场货源紧张，价格看涨，预计明年材料费用将增长10%。根据上述情况，请回答下列问题：1、年目标利润450万元是秦山建筑公司的()。A、总目标B、长期目标C、短期目标D、战略目标2、秦山公司为制定经营计划，在提出两个基本方案之前肯定已经做过哪项工作？（）A、调查研究，明确前提条件B、拟定派生计划C、进行定量分析，使计划数字化D、无法确定3、泰山公司经营计划的前提条件是（）A、招、投标政策B、建材价格上涨C、建材市场货源紧张D、上述均包括案例六：海上遇险情景分析你们正随一艘游船漂浮在太平洋的海面上。一场原因未明的大火已毁掉了船身及大部分内部设备，游船正在下沉！由于关键航海仪器被损坏，你们不知道所处的位置。最近的陆地大约在西南方向上，最乐观的估计，你们距那里一千五百公里。下面十五件未被大火烧毁的物品，此外，还有一个带桨的、可乘下你们和所有船员的橡胶救生筏。所有生存者身上的东西仅为一包香烟和几盒火柴，五张五元面值人民币。您的任务把这十五件物品按其在他们求生过程中的重要顺序进行排列。把最重要的物品放在第一位，次重要的物品放在第二位；以此类推，直到排至相对不重要的第十五件。请继续完成下列步骤，并在相关的栏目中填入分数

物品第一步个人的排列第二步小组的排列第三步救生专家的排列第四步第一步与第二步之差第五步第二步与第三步之差六分仪

剃须镜

一桶25升

蚊账

一箱压缩干粮

若干太平洋海区图

救行圈

一桶9升

小半导体收音机

驱鲨剂

20平方尺不透明塑料布

一瓶烈性酒

15尺尼龙绳

两盒巧克力

钓鱼具

一组二组三组四组五组六组第六步：个人平均分数（将小组中的个人分数相加后除以小组人数）

第七步：小组分数（第五步分数）

第八步：实际得分（小组分数与个人平均分之差，如果小组分低于个人平均分，则得正分＋，反之得负分—

第九步：小组个人最低分

第十步：小组中个人分低于小组分的人数

你的分数总计小组分数总计案例六：格兰仕——金宇塔变为扁平化2001年9月，格兰仕集团宣称：全面进入扁平化管理时代。无独有偶，在此之前，长虹、海尔也不约而同地进行了企业组织结构的调整，从原来的“垂直的金字塔结构”实现了向“扁平式结构”的转化。格兰仕虽然目前是全球最大的微波炉生产基地，市场份额稳居全球第一，但其以前却是一个拥有房地产、毛纺、羽绒等多行业产品的集团企业，组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层，还有各工厂的管理层和执行层，多至五到六层，这样一种垂直分工等级分明的金字塔式的臃肿结构，势必会造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出。金字塔型难产金，格兰仕意识到必须进行企业组织结构的调整。格兰仕集团副总经理俞尧昌深有感触地说，现在公司把一层层的东西纷纷砍掉，其目的就是要集中所有的资源，进行电器的专业化制造，最终形成决策、管理、执行三层结构制，实际上就是把一个集团变成一个工厂的概念，使整个企业的反应能力提上去。现在公司实行的是董事会领导下的总经理负责制，下设八大副总，分管从生产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、策划、市场研究到供应等各个领域，由总经理办公会议来解决企业的决策项目。在这样的转变下，企业内各位老总的管理面显然是加宽了，各基层的工作也能一步到位，而不是以前的那种层层上报，层层审批的模式。管理跨度加大以后，对每个分管老总和管理部门来讲，工作压力虽然加大了，但是克服了原来政令多出、交叉管理的状况，相应地管理效率有了显著的提高。但是管理层能否适应这种大跨度的管理压力呢?俞尧昌介绍说，他们除了对高层经理进行必要的助手配备外，对高层经理的培训则是有针对性的，是带着问题进行的培训，是进行深层次的调查、分析、讨论的一种互动式的培训。只有这样，高层经理才能适应这种扁平化改革带来的对他们的管理能力更高的要求。调整后的格兰仕共有1.1万多员工，而管理人员只有200多人。同时在这次扁平化改造中，格兰仕还把以前分布在全国各地的区域经理全部砍掉，转变为各省的营销中心，由国内市场部直接管理，这种做法也同样是减少了管理层次，加大了管理幅度，提高了管理效率。因为从企业内部来看，扁平化更有利于包括基层在内的各方面的人才有一个充分发挥作用和能力的空间，而对于多数中层管理人员来说更是一种锻炼，同时也是一种价值的体现；从企业外部来看，扁平化则更利于企业营造一种大品牌概念、小品牌运作的全新竞争模式。当然，扁平化的支撑是信息技术。随着信息技术的进步，未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平化结构演进。问题：谈谈格兰仕集团组织结构由金字塔变为扁平化的启示?案例八：谁是我们的好经理某市建筑工程公司是个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队，研究所由50名高中级职称的专业人员组成。施工队有400名正式职工，除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练。在施工旺季还要从各地招收400名左右农民补充劳动力的不足。张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。唐副总经理是位高级工程师，知识渊博、作风民主，在工作中总是认真听取不同意见，从不自作主张，硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全所人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上，作出具体安排的。他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短，相互协作，克服困难。在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创收计划，科研方面也取得显著成绩。公司的施工任务，由张总经理亲自负责。张总是工程兵出身的复员转业军人，作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密，有部署、有检查，要求下级必须绝对服从，不允许自作主张、走样变型。不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导方式很不满意，背地里骂他“张军阀”。张总深深懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，自己抓得再紧、管得再严，也难免要出大事故！因此他当机立断，分批对职工进行军事训练，大讲施工纪律；组织文化学习和技术培训，提高文化水平和专业技能。在张总的严格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。张总经理和唐总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起了人们的议论。问题：1、你认为这两种领导方式谁优谁劣？2、为什么他们都能在工作中了取得好成绩？案例九：丰田成本控制法出台将随时运用到日本工厂丰田公司日前宣布，他们已经成功地开发出了成本变动分析系统“丰田成本控制法”。该方法通过分析预测产品生产时的成本变动，有效地进行成本管理，尤其有助于压缩成本。丰田公司计划今后随时在日本的所有工厂中导入该系统。此次开发的系统可以计算出资源投入量(产品下线时预估成本的依据)和实际资源投入量之间的具体金额之差。计算出的差额包括“原材料成本”、“劳动力成本”及“能源成本”等30多个项目。另外，还可以从资源投入比例及生产效率等各个角度来分析差额产生的原因，并提供给工厂管理人员等最终用户。通过使用该系统，生产一线的负责人不仅可得到每个产品的成本数据，而且还可以进行以工厂为单位和以流程为单位的成本管理。根据计算出的数据，可按月分析并确认在各个生产流程中的资源投入是否合理。另外，通过预测此后的变动，并改进长期超过标准值的项目，就可以降低资源损耗以及减少成本浪费。问题：丰田成本控制法主要采用了哪些控制方法？案例十：海尔的成长1998年3月25日，是海尔人永远值得骄傲的日子，海尔集团公司总裁张瑞敏作为第一位中国企业家登上哈佛讲坛，海尔的文化模式“（一）艰难的起步（1983-1998年）1984年是海尔集团的创业史的开端。海尔集团前身是由两个小厂合并而成的青岛电器总厂，由于技术落后、管理不善、人员素质差，企业举步维艰，1984年亏损达147万元。新任厂长张瑞敏受命危难之际，在大量市场调查基础上，他们选择冰箱为突破口，试图通过引进技术转产电冰箱谋求一条生路，通过对32个国外厂家进行比较，该厂决定采用德国利勃海尔公司的先进技术，并签订了技术引进合同。同年10月，青岛电冰箱厂被确认为中国最后一个电冰箱定点生产厂，由此拉开了海尔集团创业的序幕。当时，国内已有40多家冰箱生产定点厂，其中有不少产品冠以“部优”，具备一定的市场竞争力，且进口冰箱已充斥市场。经过市场分析，该厂发现，尽管市场上冰箱产品繁多，但尚未形成中国的名牌冰箱，名牌几乎还只是洋货的代名词，若本厂能够率先创出名牌产品，必将立于市场不败之地。因此，他们提出了“要么不干，要干就要争名牌”的口号，确立了创刊名牌冰箱的企业发展战略。名牌战略的核心是高质量。海尔理解全面质量管理的精髓是：改变质量的价值观。当时中国企业还是将产品分成一等品、二等品、三等品及等外品质，只要能用就可以。张瑞敏等人认为，如果不抛弃这种质量分级概念，让带有缺陷的产品出厂，本厂所有产品都将推动生命力。于是，明确提出“有缺陷的产品就等于废品”的新观念。改变企业面貌和方向的最难点是人们的观念问题。1985年4月，张瑞敏主持了一个劣质产品展示会，展品是本盛开新近生产的76台瑞雪牌电冰箱，全厂职工轮流参观七天，最后由这些不合格产品的直接责任人当众砸毁，尽管这些完全可以分级出厂，尽管这些冰箱等价于全厂职工3个月的工资。正是这个“砸冰箱事件”砸出了全厂员工的质量意识、名牌意识。在企业走上正轨、蒸蒸日上时，海尔又提出了“创刊中国冰箱名牌”、“无私奉献、追求卓越“的企业精神。高质量还得靠高水准的管理。该厂为尽快改变管理的混乱状态，出台了管理措施《十三条》。随着工厂走向正规，该厂逐步从德国厂方学到了科学管理方法。1985年重点抓基层管理，实施4年后，企业管理逐渐由无序走向有效。随着1985年推出亚洲第一代四星级电冰箱“琴岛利勃海尔“，1988年摘取了中国冰箱史上首枚金牌，并入围全国500家最大工业企业。（二）蓄势腾飞（1988-1982年）1988年是电冰箱紧销的年份，许多厂家把眼光全放在扩产上，质量不再成为热点，更谈不上售后服务。海尔则不然，它既不放松质量，又重点抓了服务。到1989年其相对优势显示出来了，与上一年的抢购风潮相比，这一年消费者持币待购，各类商品供过于求，市场萧条前所未有，降价之风此起彼伏。身处此等险境，张瑞敏突然决定将本厂所有产品提价10%出厂。他的分析是：消费者持币待购的实质是市场上缺乏高质量的产品、提价恰是显示“海尔”品质的良策。果然，半个月后，其销售部已是车水马龙。在国内市场尝到高质量的甜头后，海尔开始冲击国际市场。80年代末，90年代初，国家制定了优惠政策以资鼓励，中国出口创汇风盛行：很多企业不顾获利与否，倾销原料及半成品，低价换汇。海尔却冷静坚守名牌战略，其出口导向不是创汇，而是创牌子，采取“先难后易”策略，制定了“先进入发达国家和地区市场，创出名牌后再进入发展中国家和地区市场”。海尔这一举措成功了。自1990年开始，其冰箱先后进入美、德、法等国市场。冰箱得到市场承认，自然是利益于其日完善的质量管理体系，以及不断的新产品开发。从1988年到1990年，企业整体素质迅速提高，1990年晋升为国家一级企业，并获中国电器唯一驰名商标，且通过美国RL认证。1991年海尔集团公司表达式成立，随着产量的稳步增加，海尔更注重正确处理规模扩张与质量控制的关系，除了现有质量保证体系外，还强化对过程的控制，进而达到对结果的控制，正是基于这样一种思路产生了“日日清”及海尔特色的OEC管理模式，“竞争上岗、三工轮换”的科学用工制度，“计效联酬”的分配制度等一系列有效的管理手段及体系。OEC是OveralEveryControlandClear（全面逐项控制和清理）的缩写。其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理。每位员工按“日事日毕，日清日高”的标准检查工作每天都有新的提高，从而推动整个企业按照既定目标向上爬动。海尔的OEC管理模式，由全方位目标系统、日清控制系统和有效激励系统三方面构成，它立足于海尔的三项制度改革，使海尔的各项制度相互衔接，构成一个有机的统一体，蘘括了企业管理的诸项要素：目标、责任、考核、奖惩、分配、晋升等。这是一种以人为本的管理，旨在调动职工积极性，开发其智慧，发挥其创造力。这是企业自我约束、自我发展、良性循环的精细化管理方法，达到了企业管理的一种高境界，是海尔文化的核心内容。（三）创造辉煌（1992-1996年）1992年邓小平同志南巡讲话，中国的经济改革进入了一个新的发展时期，这对海尔的发展也是一个大好时机海尔人迅速作出反应，筹建海尔工业园。1992年11月开工建园，1995年底完成其投资16亿元的一期工程海尔园占地700亩，是中国最大的成片开发的电器生产基地。它的建设适应了集团内各企业急需产品结构、扩大生产规模之需要。国内项目投资原则是“三高一名”，即高科技、高创汇、高附加值、走名牌战略之路。1996年，海尔园的销售收入达到了32、7亿元，占当年集团总收的53、1%。调整产品结构、扩大生产规模的另一途径是企业兼并，从1988年到1997年10年中，海尔先后兼并亏损总额5、5亿元的13个企业，盘活资产14、2亿元，接收员工万余名，兼并企业成活率达100%。主要的兼并事件有：兼并青岛红星电器公司；1995年12月对武汉希岛冷柜公司控股60%，兼并红星使用权海尔洗衣机产量从30万台猛增至100多万台。海尔扩张的方法是专吃“休克鱼”，所谓“休克鱼”是张瑞敏对硬件条件很好，但因思想、观念滞后而停滞不前的企业形象比喻。“休克鱼”有潜在活力，一旦激活具有较为显著的市场效益。这是海渔产选择扩张对象的理论依据，也是海尔扩张成功的前提。海尔扩张的策略不采用注入资金盘活有形资产，而是通过自身优势的拉动、辐射、海尔文化的渗透、海尔品牌的输入，以无形资产身边活有形资产，使“休克鱼”条条激活，走出了一条成功的规模扩张之路。海尔扩张的组织模式不采用火车头挂车厢的单动力牵引模式，而是创造“联合舰队”的模式。1993年3月海尔进行了以权力分散化为中心的组织结构改革，将成熟化的OEC管理模式运用于各个企业，既要服从整体（舰队）的指挥，又要发挥独立应战的能力，这一组织模式使每增加一成员，产生的是1+1>2的效果，遵循了海尔“总体一定要局部之和”的扩张原则，体现了“做大是为了求强”的宗旨，把集团纵向式的组织结构必成扁平式的组织结构。（四）二次创业（1996年以后）1995年，海尔集团兼并重组，具有了相当规模，各种认证、奖项接踵而至，企业管理取得突出成果，但海尔不是“躺”在名誉上，安于现状，而是清醒地认识到来自市场的危机，而是意识到国内外市场国际化是不可避免的大趋势，海尔主动出击，提出了“二次创业”的思路。在国内家电厂家惊呼中国公司瓜分中国市场，甚至“八国联军”（八个外国品牌）将海尔当成重点研究对象并扬言3年打败海尔总部，在这种“与狼共舞”的局面下，初具“与狼争雄”实力的海尔更提出“创世界名牌”，进入世界500强的宏伟目标。同时实施国际化的“三个1/3”战略，即国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，国外生产国外销售1/3，其奋斗目标就是创国际名牌。同时，由于员工素质不断提高，成员结构发生变化，企业的任务发生变化，海尔适应新形势，把“无私奉献、追求卓越”的企业精神，改成“敬业报国，追求卓越”的企业精神，在集团总支12楼企业文化展览墙的序言里这样写道：“我们怀有一个梦想，海尔要创出中国的世界名牌，让炎黄子孙在世界挺起胸膛”为创世界名牌，海尔人已切实行动起来。在国内市场，海尔1995年实施的国际星级服务扩展为国际星级一条龙服务。市场占有率遥遥领先，在国际市场，张瑞敏亲自挂帅海外促销，中国经营亦取得突破性进展。通过十几年的动作，海尔已初具“大名牌、大市场、大科研、资本和企业文化统一”的整体思想和氛围，为实现进入世界500强的宏伟目标奠定了坚实的基础。问题：1、海尔的OEC管理模式运用了哪些管理原理？简要说明你的分析依据。2、有人说，一个成功的领导者一定是一个有效的管理者，反之，则不然。对此，你如何看待？在新时期，一个成功的领导者应具备哪些素质？3、海尔集团公司成功的管理经验有哪些？它对国有企业改革发展有何借鉴意义？案例十一：不幸的灾难1970年澳洲墨尔本市新建的西门大桥，全长393英尺当时，有一家报纸曾这样描述：“桥身发出一声轰隆巨响，在10～11号桥墩间的桥面向下弯曲。桥面土的起重机、油槽、船坞上的临时小屋，一个个都像保龄球似的向桥中央断裂处滚下去。倒下来的钢梁击中11号桥墩，发出可怕的巨响，桥面随之摔落到河水里，激起了一股股冲天的水柱，泥浆溅得老远老远，扯断的电线顿时着火，点燃了油槽、氧气瓶，顷刻之间，一片火海和吓人的爆炸声笼罩四周。现场的65人中，有35人当场死亡。”这次崩塌事故造成了巨大的经济损失，加上重新设计和重建费用，以及延误工程的罚金，损失更是难以估算。面对如此严重的恶性事故，人们不禁要问，为什么会造成这次事故呢?是啊，这座桥是由世界著名的工程师顾问公司设计的，它的钢架建造也是由世界有名的工程师与承包商负责的。究竟是什么原因造成了这次突然的坍塌呢?经过皇家调查委员会的认真调查后，得出的结论却只有四个字：“管理不善”。他们是这样评论的：“错误的计算、错误的判断、效率的低下，造成了这次惨重的错误。负责施工的耶拉河下游大挢管理委员会、设计师、承包商，甚至参加施工的工人，都应对此事件负有部分责任。然而，最主要的错误还是在于拙劣的领导。”事实上，工程开始后，数千名工人吃苦耐劳，大桥的工程进展顺利。可是随着时间的推移，由于管理不善而导致的错误决断，一件接着一件，桥面的施工没有严格依照图纸进行，桥面的面板也没有精密的结合。管理部门人浮于事，规章制度混乱不堪，奖惩上不公不明，对工人困苦漠不关心，使整体士气逐渐低落下去，施工质量越来越无法保证。工人们经常为一些微不足道的小事发生争执，一次开饭时，工人们预定的是汉堡包，可是拿给他们的却是鱼排和马铃薯片，工人们便借此群起哄闹，绝食停工，-直到食堂把汉堡重新送来为止。此外，工人们非常自由散漫，甚至到了他们想在哪一天休息，就必须在这天休息的地步。工人们的不满情绪日益强烈，拙劣的管理当局又不能及时采取有效方法，做好他们的教育开导和管理约束工作，工人们终于发动了一次又一次的罢工，并接二连三地停工集会游行。尽管工程承包商作出了一些重大让步，但工人和管理者之间的摩擦却仍然没有消除，施工部门与伦敦工程总部之间的联系也已经终止。到1969年，大桥工程进度比预定时间滞后了7个月之久。从调查的情况来看，这座桥的施工一直就是在一种无序的、混乱的状态中进行的，整个施工过程杂乱无章，随心所欲。试想，一个管理完善的组织可能让错事一件接着一件吗?可能导致工人们接二连三地停工集会游行吗?更有甚者，工人们居然自由到自己想休息就休息的地步，这是任何一个具备完善管理措施的组织所不能容忍的。即便是一个开放性的组织，给予成员充分自由的权利，尊重其意愿，但也不可能放任到如此随意行事的地步。问题：从管理的角度看这场灾难发生的原因是什么?案例十二：施玛尔时装店的经营策略“施玛尔”是中国纺织大学服装设计系与静安区服装公司联营的服装零售店，地处土海最繁华的商业街南京路，地段很好。当初联营的宗旨是利用大学的研究能力和对服装流行趋势的理解与洞察力，以及静安服装公司的资源、制作技术力量、财务、物资、销售经验和千金难买的地段。另一方面，大学较高的文化层次及“穿在静安”也正符合一部分消费层次较高的顾客的期望。两家联营的协议中写明由静安公司委派一名经理，而纺大则定期对服装店的管理及销售提出咨询意见。开业之前，两家花了大笔钱将不大的店堂内外装修一新，虽仍不尽如人意，但格调还算高雅。服装店采取开架服务，销售的款式与制作质量不错，至少顾客一进门，总能留下一个深刻的印象。试营业期间，顾客踊跃，生意兴隆，可以说是一个开门红。然而，随着联营进入第二年，一些问题也逐渐暴露出来。该店虽由双方经营，但实际上是静安服装公司在负责日常的管理与决策，双方在一些决策方面存在着某种分歧：如店面的装潢设计，中纺大一方似乎更强调现代艺术情调与高档服装相匹配，另一方则注重实际，偏向实用与节约；在产品线决策方面，服装公司委派的经理主张在销售中高档服装的同时，销售一些热销的利润额较高的产品，如中低档男衬衫，以保证完成利润计划，而中纺大则认为长期下去会降低企业形象。除此之外，员工都是原静安系统的，习惯于传统的售货方式，服务水平还不高，常常不能给顾客以必要的恰当的指导，本身的风度与气质也有差距。中纺大曾建议派一部分学生业余来兼职售货员，一来进行实习，二来学生受过良好的服装专业教育也能给顾客以切实的帮助。但经理不同意，认为这会影响原来员工的士气。联营第二年，施玛尔服装店的销售额增长幅度不大，而这时的南京街上，国外和国内各种品牌的服装专卖店越来越多，竞争日益激烈。原经理认为目前营业额不错，而且条件又好，只要双方协调认识及时应变，前景乐观。而上级听取了部分专家的意见后，认为随着服装零售店的不断出现，竞争激烈和消费者水平的提高，潜在问题可能会表面化，影响企业的长远发展。根据上述情况，回答下列问题：1、双方分歧的主要原因在于：()A、服装店的经理是静安公司委派的，利益有冲突B、短期目标和长远发展之间的矛盾。C、静安公司的观念太落后守旧。D、服装店的定位模糊。2、施玛尔服装店在组织方面，从管理的角度看，题是：()A、中纺大没有决策权。B、静安委派的经理太过集权。C、联营时的权利分配不甚清晰。D、参谋与直线人员之间难以协调。3、从长远角度看，施玛尔服装店的员工培训应该首先落脚于：()A、举止礼仪的训练B、文化水平的提高C、现代销售方式的培训D、重新招聘员工4、从施玛尔服装店原经理的判断来看，你认为他主要缺乏哪种技能：()A、人际技能B、技术技能C、概念技能D、人际技能与概念技能5、从企业未来经营成功的可能性来看，以下哪一种策略更为恰当：()A、重新进行员工招聘，选拔新的经理。B、进行企业形象和产品的重新定位，走高档化、文化品味的发展道路。C、由中纺大委派经理，并设立相关的决策支持部门。D、以上的说法都不正确。案例十三：麦隆公司的新产品开发麦隆公司生产调节天然气管道中气流量的控制阀。该公司有1400多名员工，成功生产了控制阀标准系列产品，产品价格在同行业中颇具竞争性．但是，每当需要开发新控制阀产品时，就会出现问题．由于电于学、金属学和流体控制原理的不断发展，每一年或每两年都会有新控制阀产品的问世。麦隆公司在开发新控制阀产品时总会引起相互依赖的各个部门之间的冲突和矛盾。以CV305产品为例，目前正处于开发阶段。研究与开发部(R&D)已经完成了CV305的基本设计，工程部也依据基本设汁制成了CV305模型。现在，材料采购部希望立即得到模型的零部件信息，以便为投人生产所需的零部件作采购计划。生产部和销售部也在为CV305的生产和销售作准备工作。采购部、生产部和销售部的部门经理认为关于CV305的后续工作应当同时进行，不应当依旧按先’后顺序进行。销售部想给研究与开发部提供用户方面的信息和要求，从而使设计满足用户需要。生产部则坚持认为设计应符合饥器条件，应使生产成本低，并且希望研究与开发部加快最终设计的开发研究，以便生产部能尽快进行标准化生产。而工程部却希望研究与开发部降低CV305的开发速度，以使工程部能确保新产品的工艺、技术规格和质量能接受全面测试关于CV305开发的这些矛盾现在暴露出来了。各部门的经理都很烦恼，但相互之间不进行沟通。研究与开发部和工程部对其研究计划保密，不向其他部门公开，这引起其他部门的不满，而且有几个部门经理是新来的，对新产品开发缺乏经验，在这种情况下更是不知所措．麦隆公司副总经理王方负责CV305的有关事宜。王方的特点是，对组织控制比较紧密，各部门经理在作出各种决策之前必须征求她的意．，Zl。但是，由于其控制幅度过大，无暇过问CV305整个系统中各部分的情况，王方对CV305目前的状况不甚了解，未能使CV305开发工作顺利进行。一天，王方收到销售部经理的一个条子：CV305必须立即进入市场，非常紧迫。因为CV305所提供的精确控制，我们竞争对手新推出的产品已经提供．据三个销售员报告，我们的几家忠实用户已打算与我们的竞争对手签订单。在这种情况下，如果我们在30天内将CV305投人生产，还可以保住市场，否则后果不堪设想。请根据案例所述情况，回答下列问题：1、麦隆公司的组织结构是()。A、矩阵式结构B、职能式结构C、事业部式结构D、地区式结构2、麦隆公司副总经理王方的领导方式是()。A、放任型B、民主型C、专权型D、无法确定3、王副总经理“控制幅度过大”，表明其()。A、所管的事务繁杂B、所直接管辖的人员过多C、所管的层次过多D、上述都不正确4、各部门经理都向王副总经理报告、求助、而不相互联系。这表明各部门经理()。A、遵守组织原则，不越权，是好样的B、恪守职责、及时让上级了解情况C、尊重王副总经理，拥护其领导D、受上级领导方式影响所致5、为使CV305在30天内投人生产，麦隆公司最应该采取的措施是()。A、王副总经理的控制幅度凋小一些B、更换王副总经理C、成立临时性的矩阵式组织D、在王副总经理与各部门经理之间设一名协调经理案例十四：林肯电器公司的激励制度林肯电器公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套特有的激励员工的方法。该公司90的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电器公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率及业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的955，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超过制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年里，如19982年的经济萧条时期，林肯电器公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就擦差了一大截。公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应作到一下几点：在经济萧条时他们必须接受减少工时的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯电器公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合格标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的级效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争者相比，林肯电器公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。问题：1、你认为林肯电器公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性？2、为什么林肯电器公司的激励方法能够有效地激励员工的工作？案例十五：由两位年轻人辞职引起的薪金制度变革一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位，年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水平是很难令人满意的。也有的人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对部门员工的酬劳行使最后决定权？公司制订了明确的薪金制度，但它是否与公司雇佣和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引人才，引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等部门人员组成一个专案小组就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。问题：1、这家高薪技术产品制造公司的组织结构是（）A、直线制B、直线职能制C、事业部制D、矩正阵制2、两位年轻人拿到高于同行业平均水平的薪资仍没感到满意。这种现象可用何种激励理论得以解释（）？A、公平理论B、希望理论C、强化理论D、需要层次理论案例十六：K公司承包经营的失败K公司是1988年底成立的一家生产G产品的中法合资公司。公司总投资为800万美元，注册资金为400万美元。在当时，这是一个规模比较大的投资项目，历时一年多才完成了公司的筹建以及全套设备的引进、安装及调试，于1900年初正式投产。当时，在我国经济体制改革关于经营管理模式的讨论中，承包制受到了人们的广泛推崇，社会上甚至流传着“一包就灵”的说法。正是这样的背景下，K公司的经营管理最终采取了“承包制”做法。K公司的承包人张先生是该合资公司的外方董事，一位法籍华人。这种情况的承包，在当时的Z省是第一家，因而显得十分引人注目，被认为是一种大胆的改革尝试。从张先生个人背景来看，他定居法国30多年，在欧洲开有自己的工厂，长期与G产品打交道，对于G产品的生产可称得上是行家里手，但由于专家，借助于计算机对承包方案进行了详细的测算与分析，最后在董事会内部签定了五年期的承包合同。根据承包合同，公司的目标是投产第一年盈利150万美元，以后每年递增10%。该项目是以对欧洲同行厂家正常满负荷生产数据为基础提出的。为了达到这一目标，要求公司投产后的成本必须接近行业的平均水平，价格也要基本达到欧洲市场价格。考虑到公司建在国内的情况，如果按此目标与国内同类厂家作比照，其资金利润率与投资回报率可分别达到25%与50%这种水平的目标，通常只有在公司的成长期的期末或成熟期的期初，市场环境比较宽松情况下才能达到。合同签定后，张先生自任公司总经理。考虑到自己在欧洲有许多业务需要照顾，很少有时间呆在国内的具体情况，专门从欧洲聘请了一位熟悉G产品生产的专家任常务副总，长驻中国，主管技术与市场。为了帮助常务副总克服语言交流上的困难，又在国内聘请了一位总经理，这位总经理以前为一家工厂的办公室主任，曾当过汽车司机，学过几年法律。公司的员工主要是向社会招聘的。由于招聘到合资公司的员工一律采取合同制，使得年纪略大一点人都因此望而却步，结果招聘来的员工都十分年轻，公司员工队伍在年龄上没有形成优化组合。为了解决这一问题，公司不得不采取变通的办法，从其他单位借用人员到公司工作。这一办法虽然解决了员工队伍的年龄结构问题，却使得整个员工队伍变得十分复杂，有全民所有制的，有集体所有制的，有固定合同制的有临时聘用的，还有退休反聘的。根据国家的有关政策，不同身份的职工在家属劳保、医疗保健、退休养老等方面都存在着不同的待遇，致使不同身份的员工对公司的生存、发展有着不同的态度。K公司在管理上基本采取欧洲同类厂的管理方式，机构精简，职能集中，每个员工身兼数职，员工总数很少。工作及工序责任分割十分清晰，谁的工作就由谁负责，既不允许相互推委，也不允许相互帮助。凡完成不了本职规定工作的人，被视为不能胜任，均应撤换；而如果其他人或工序来帮忙，出了问题就会职责不清。公司内部好象有一条不成文的规定，不应该关心和知道的，尽量不关心和不打听，包括公司的利润、产品价格、信用状况等，从而在员工心中逐渐形成了一种“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的想法。在质量管理上，完全采用自检的方式，公司内不设专门从事质量监督以及质量检测的岗位。公司生产线的工作到实验室自行操作，进行产品质量检试，在允许的范围内自己作出调整。公司只设一位产品入库及出厂的质量检验员。在分配制度上采取的做法是与原工龄工资完全脱钩，按岗位技能的不同采取不同的工资制，其标准由总经理定，因而要求总经理对员工工作情况的好坏必须做到心中有数。在产品市场方面，公司考虑到G产品在国内是一种新型产品，厂家和市场的接受都需要有一个过程，而在国际市场上则已进入成熟期，只要产品质量上乘、性能优良、富有特色，销售一般不会有什么问题。所以，公司认为只要价格适当，将产品销售定位在出口上肯定可行，因而不专设产品经营部，国内销售只委托一家合作单位进行。完成员工招聘后，在常任技术副总的带领及培训下，员工很快掌握了操作要领。经过试生产，仅共两个月时间，产品质量就达到设计要求。经过两个月的努力，第一只集装箱在阵阵鞭炮声中运出公司，成功去欧洲。公司上下看到希望，无不为之振奋雀跃。但好景不长，时隔不久，由于当时国外情况的急剧变化，原来已下订单的几家欧洲客户频频传真要求暂缓供货，公司海外市场受阻。此时，另有几家海外客户提出降价要求。总经理助理请示远在欧洲的总经理，总经理觉得这与公司原定价格及利润指标有距离，没有同意。这使得公司接连数月没有订单。这种情况下，起初员工们还可以练练兵，或作设备维修，但直至当年7-8月份，外销仍无转机，公司原来委托的内部单位推销效果也不佳。为了加强公司的内销力量，总经理临时决定成立经营部，积极组织人员奔赴国内各地进行产品推销。但终因为时已晚，回天无力，年终结算：当年公司亏损达人民币400万元，实际生产量只达到设计能力的10%。看到这种情况，承包人张先生无奈地提出要求，希望提前终止承包合同，结果400万元的亏损虽经各方消化，仍以承包人赔偿100万元人民币告终。问题：1、从整体上说，该公司承包失败的主要原因是什么（）。A、市场机会不好B、内部管理失误C、员工都是新手D、经营管理不善2、该公司承包合同中存在的主要问题是（）。A、承包期太长B、目标定得太高C、欧洲专家测算有误D、成本水平太高3、从长远发展角度考虑，该公司建立初期（即前1－2年）的工作重心应该是什么（）。A、加强营销工作，早日收回投资B、加强营销工作，增加公司盈利C、加强营销工作，在市场上站稳脚跟D、尽量降低成本，增强公司盈利4、该公司高层管理人员配备上存在的主要问题是（）。A、常务副总不熟悉国内情况，无法与公司内外进行有效沟通B、常务副总不懂业务，总经理缺乏经营能力C、总经理总在欧洲有许多业务需要照顾D、总经理助理能力不够强5、该公司在内部管理上所表现出来的主要特点是（）。A、绝对的集权主义B、公司内部分工上存在着严重的相互分割现象C、公司内部上下缺乏有效沟通D、公司内部职责不清案例十七：新来的最高行政主管美国XT电脑公司和硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司激烈的竞争。公司刚开张时，一切就象闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而当财务上出了毛病，局面大为改观，原来那个自由派风格的董事长居然留任，但公司却引进了一位新的最高行政主管J君。J君来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与XT公司的风格相去甚远。公司里的行政管理人员们总的态度是要看看这家伙能呆多久，这样矛盾就不可避免了。第一次公司内部危机发生在新的最高行政主管首次召开行政会议上。会议定于上午8点半召开，可有艺人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的J君眼睛瞪者哪个迟到的人，对大家说，我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。结果10名行政人员有2名辞职。此后一个月里，公司发生了一些重大的变化。J君颁布了几项指令性政策，使已有的操作流程改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫副总经理，一切重大事务向下传达之前必须由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，而在这些关键领域XT公司都面临着挑战。J君还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资消减15%，惹得他身边的一位行政管理人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了”。生产部经理也算是不满现状的人，可他的话令人有些惊讶：“我不能说我很喜欢J君，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，J君是第一次感谢我们干的最棒的人。”事态发展的另一面是，采购部经理牢骚满腹，他说：“J君要我把原料成本削减15%，他拿着一根胡萝卜来引诱我，假如我能做到的话，他就给我丰厚的年终奖。但要达到这个目标简直就是不可能，从现在起，我要另找出路。”但J君对销售副总经理H君的态度却令人不解。H君被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天都到最高行政主管的办公室去抱怨和指责其他部门。J君的办法是让他在门外等，冷一冷他的双脚。见了他也不理会他的抱怨，而是直接谈公司在销售上存在的问题。过不多久，H君更多地跑基层而不是每天到J君的办公室去。随着时间的流逝，XT公司在J君的管理下恢复了元气。行政管理人员不得不承认，他对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策也无懈可击。然而，他对生产、采购部门却依然勒紧缰绳。公司再也听不到关于J问题：1、在公司刚建立的时候，公司的管理基本上采取了以下哪钟方式？A、参与管理B、自我管理C、成就管理D、放任管理2、J君首次与他的行政管理人员见面时，他不但直言相告，而且还用了A、体势语言B、粗鲁的语言C、暗示D、警告3、从案例中可以看出，H君采取的信息传递方式主要是：A、间接的B、平行的C、向上传递的D、向下传递的4、对研究部主任的激励主要应当考虑其以下哪一方面的需要满足？A、自我实现B、生存C、社交D、提升5、激励生产部经理主要应当考虑其以下哪一方面的需要满足？A、社交需要B、权力C、成就D、生理6、对采购部经理的激励主要应当是：A、奖金B、肯定其工作表现C、富于挑战性的工作D、休假7、J君对销售部经理采取了什么管理措施？A、肯定强制B、否定强制C、非强制D、软硬兼施8、J君加强他的领导地位主要是大量运用了A、专长权B、法定权C、奖励权D、强制权案例十八：不协调的索赔部门肖马特保险公司的索赔赔部门有一段不光彩的记录，它的索赔款大大地超过了同行的标准，而索赔理算人在服务中拖三拉四又傲慢无礼。公司的推销代理商们抱怨道，现在客户越来越少。索赔是公司业务的一个重要方面，资深的副总裁克劳迪亚主管这项业务，她手下有两位总经理，一个负责索赔审查，另一个负责索赔服务，每位总经理又配有几个索赔经理，还有几十个索赔审核人，几十个索赔理算人。一般来说，索赔审查工作是内部操作，呆办公室的；索赔服务活动是外出去实地工作。呆在办公室里的索赔审核人中，大都是从外勤的理算人中转过来的，这就给索赔审查经理乔治出了个难题，他是负责美国东南地区的。乔治从来没有搞过外勤理算，不过他对内勤的过索赔审核工作确实知之甚详。由于旅途周折和约见委托人不容易，外勤的理算人每星期只处理50件左右的过赔案，而内勤的审核人通常是4倍于这个数字。另外，外勤的理算人可以自己安排日程表，而索赔审核人，由乔治给他们安排进度表。玛吉是一个索赔审核人，她成了乔治的一大难题。她的业务能力大大低于乔治的要求，他要求玛吉按字母顺序表处理索赔案，她却反驳道，她有自己的方法安排工作，而且以后仍然这么做。原来是这么一回事：玛吉认为，如果她一上来就顺从于乔治，这位新上司会让她忙得团团转；而从乔治的角度来看，他断定玛吉充其量是个理算人，只能与委托人当面理个帐，根本无法处理内勤的索赔审核，那是案头工作，要懂分析的。乔治心里想：“再说，玛吉缺乏自我约束的能力，我不是不严加监督，不然的话，她无法干好工作。”乔治自己自然是行家里手，他干索赔审查经理已有十多个年头，而且极想升为总经理。他说，自己的工资待遇都不错，可已过了这么些年了，仅有这点是不够的。乔治还认为，他的阅历之长，足以了解过去干理算工作的人在许多方面是相当靠不住的，他们一有机会就想占他的便宜。玛吉在乔治手下干了半年之后，她得到了一份工作表现的小结。乔治说她还是达不到工作标准。玛吉争辩道，无论如何应该给她论功行赏，提高工资，提高工资。乔治却认为，这一次只有那些工作表现非常杰出的人才可以提薪。玛吉对此很不愉快，这件事让乔治大伤脑筋，不知该如何劝导玛吉改进她的工作效率。他知道玛吉喜欢她的工作待遇，也喜欢这家公司。她已干了多年外勤，也不担心会被炒鱿鱼，而且她喜欢今后持有索赔审核人这种社会身份。仅仅是他与玛吉之前有矛盾倒也算了，不知怎么的，乔治感到他对手下的索赔审核员们与索赔服务经理手下的外勤理算员们之间的关系失控了。近来，他的审核员们故意把其它部门递来的索赔文件压着不办，所谓“文件掉在办公桌之间了”。这种联合行动可能不止一次了。这类事一直等到保险推销代理商们来抱怨了，才去办妥。乔治的上司近来为此对他印象不佳。乔治一直被蒙在鼓里，各审核员们也问不出个所以然。后来，他和乔斯谈了一次话，乔斯说：“我不知道这到底是怎么一回事，但我确实知道，那些搞外勤的理逄员们一旦碰到个难弄的案子，就想把那块硬骨头塞给我们。我想如果你要了解其中底细，最好还是找