2024年pmp考前知识点

一PMP备考中事与人的對应1.谁负责制定项目计划？（由项目团体制定，项目經理進行综合集成）。

2.谁是项目可交付成果的重要负责人？（项目团体组员或個人）

3.谁负责同意/拒绝变更祈求,决定基准变更?变更控制委员會(CCB)

4.谁负责项目章程的同意?项目以外的,级别与项目需要相称的发起人

5.谁负责核准项目范围?所有的关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等)

6.谁负责确定项目成本偏差可接受的范围?项目經理

7.谁负责设计与规范的基本责任?项目工程師

8.谁负责承担项目風险及项目管理中的重要風险?项目发起人

9.谁對项目的風险负责?项目經理

10.谁對项目实行中各项活動的质量一致性负责?质量經理

11.谁负责促使协议符合项目的详细规定?项目管理团体

12.谁负责实行质量控制?由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织

13.谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救?质量控制部门或类似部门進行处理

14.谁负责利害关系者的管理?项目經理

15.谁负责做出申請和增長项目资源的决策?项目經理

16.谁负责质量和等级确实定及交付?项目經理和项目管理团体

17.在项目质量控制中,谁负责采用纠正措施?企业裏每一位职工

18.谁负责项目团体的绩效评估?项目管理团体

19.谁對项目中部门的風险负责?职能經理

20.谁负责实行质量保证?质量保证部或组织中与此名称相似的單位提供

21.项目质量管理的最终责任由谁来承担?项目經理

22.過錯修复审核一般由谁实行?项目控制部门

23.谁负责将协议收尾的正式告知提供应卖方?协议管理负责人/协议管理员

24.谁负责活動定义

负责工作包的個人或集体

25.谁负责活動持续時间估算项目团体最熟悉详细计划活動工作内容性质的個人或集体

26.谁制定WBS（项目团体）二PMP常見疑难知识點答疑1、项目变更的重要原因：

一种外部事件Anexternalevent

产品范围(Productscope)

定义的一种過錯或者疏忽（error/omission）

项目范围(Projectscope)

定义的過錯或者疏忽（error/omission）

一种有增長值(Value-addingchange)的变更

应對風险的紧急计划或回避计划(contingencyplanorworkaroundplan)2、50-50，是干什么用的？

用来估算EV，假如一种工作包開始做了，哪怕是1%都记作50%完毕，超過50%记作100%3、控制图的作用，七點规则的含义

控制图是质量控制的工具，用来判断一种過程与否在控制之内

七點规则是控制图中的一种現象：持续七個数据點在控制图同一侧或向一种方向发展。出現了七點规则，不一定要调整控制图，需要做的是：调查可归属原因。4、质量控制与质量保证的区别

质量保证，是针對過程的；看有無遵照企业的质量過程

质量控制，是针對成果的；看成果有無符合规定

质量规划，是针對项目的；看這個项目合用哪些原则，怎样实現這些原则

质量政策，是针對组织的；反应组织的质量管理方向和原则

质量保证体系，是针對企业的；代表企业质量管理水平5、沉没成本和直接成本,间接成本究竟有啥区别?

沉没成本和直接\间接没直接关系，是完全不一样的两种分类措施。

直接成本:可以在项目上找到出处的,例如技术人员工资；间接成本:诸多项目分摊的,例如水電费

沉没成本:是指财务角度考虑,此前某個项目已經花的钱,再决定项目要不要继续時,不需要考虑的费用6、PERT和三點估算除了所处的過程不一样样外，我没看到其他的区别，吴老師可不可以解释一下？

三點估算，是活動历時估算的工具，用三個数值（最消极、最也許、最乐观）来估算活動時间，适合經验局限性時；

PERT（计划评审技术），是制定進度表過程的工具，當每個活動的历時是三個数值時，用来進行進度分析。

它們俩是两個工具，用在不一样的過程裏面，因此不能完全等同7、趋势图与趋势分析、挣值分析

趋势分析，需要根据時间，對某個绩效進行评估记录，来分析走势趋势分析是個理论，详细体目前诸多工具中，例如EVM、過程控制图、散點图、趋势图等8、利益冲突能怎么理解？运用企业关系出尽個人业务也算是利益冲突吗?

利益冲突：是你的业务和企业业务成為竞争关系；接受业务来往企业的小礼品，是职业道德方面的，假如是项目客户所在地区习俗，可以接受。9、协议收尾和项目收尾

两個不一样的管理過程，项目收尾每阶段都要做，整個项目一次或多次

协议收尾是指我們作為买方和卖方（供应商）結束协议需要做的事情，整個项目也許0次，也也許多次，视有多少個供应商而定。

從项目生命期角度，两者没有必然的先後次序

從PMBOK管理過程角度，先做项目收尾，再作协议收尾，然後再执行项目收尾，原因是：项目收尾過程的输出：协议收尾程序，是协议收尾過程的输入。10、控制帐户

控制账户給财务人员看的，他們不也許每個工作包都看，那样太细，假如只看WBS最上层，又太虚；因此在WBS中间选一层，来對照财务的科目。作為项目成本控制的單位，這就是控制账户。11、偏差分析与趋势分析

偏差分析是在某個時间點，看目的值和实际体現的差值

趋势分析，是记录不一样步期体現，估计发展趋势

例如：有個人计划今天吃10個包子，成果吃了12個；偏差分析，表明多吃了2個

假如要作趋势分析，就需要记录他昨天、前天、大前天吃的数例如大前天8個，前天9個，昨天10個，今天12個，代表饭量在增長，只看今天吃了12個是不能分析趋势的12、子网络

子网，就是說假如某個项目有诸多类此反复工作，可以把這些反复的划一种小网络图，然後再大的网络图中反复引用小网络图，小网络图就是子网13、配置管理

配置管理：為了保证项目成果统一完整，對项目成果（产品构成部分、文档）進行统一管理；包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助审计等活動；一般配置系统是自動化的（一套软件），也可以手動（一套文档制度）

一般配置管理系统包括变更控制系统。14、项目工作阐明書和项目范围阐明書有什么区别？

项目工作阐明書：假如時内部项目，由项目发起人提供，假如時外部项目，属招標文献，包括的内容是最终提交的产品具有的特性。

项目范围阐明書：详细底阐明了项目的可交付成果和為止必须開展的工作。包括项目目的、产品范围阐明、项目边界、验收准则等。

工作阐明書是制定项目范围阐明書的根据。15估算成本级别估算类别精确度說明其他称谓粗量级估算-25%--+75%一般在概念形成与启動阶段；基于具有比例因子的某一工作范围；用于可行性研究；棒球場估算；C概念估算；可行性估算；SWAG估算预算估算-10%-+25%一般发生在计划编制阶段，一种自上而下的估算措施自上而下估算；类比估算确定性估算-5%-+10%最精确的估算；在计划编制阶段進行；用WBS進行自下而上的估算详细估算；工作分解构造估算；工程设计估算；控制估算16：挣值管理的基本概念新旧名称：PV=BCWSEV=BCWPAC=ACWP计划价值（PV）：為某活動或工作分解构造构成部分的预定工作進度而分派的經同意的预算（不包括管理储备）。计划价值应与經同意的工作内容相對应，是项目生命周期中准時段分派的這部分工作的预算。PV的總值有時被成為绩效测量基准（PMB）。项目的總计划值被称為竣工预算（BAC）。公式：PV=计划竣工比例*BAC（或者预算單价）挣值（EV）：项目活動或工作分解构造构成部分的已完毕工作的价值，用分派給该工作的预算来表达。EV的计算必须与PV的基准相對应，且所得的EV不得不小于對应活動或WBS构成部分的PV。EV常用来描述项目的竣工比例，EV的增量反应项目目前的進度，EV的合计值可用于判断项目的長期趋势。公式：EV=实际竣工比例*BAC实际成本（AC）：是為完毕活動或工作分解构造构成部分的工作，而实际发生并记录在案的總成本。AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径保持一致。补充公式：竣工比例（PC）=EV/BAC花费资金比例（PMS）=AC/BAC竣工時偏差(VAC)=BAC-EAC公式：AC=花费资金比例（PercentMoneySpent）*BAC成本偏差（CV）：截止到某個時點已經发生的成本偏差，正值表达對预算的開支负值表达對预算的超支。公式：CV=EV-AC成本绩效指数（CPI）：截止到某時點，实际花费的每一元钱做了多少钱的事，不不小于1為超支，不小于1為节省公式：CPI=EV/AC成本偏差比例（PCV）：与计划成本比较，成本偏差所占的比例公式：PCV=CV/EV進度偏差（SV）：截止到某時點已发生了多少進度偏差，正值表达對進度计划的提前，负值表达對進度计划的落後；公式：SV=EV-PV進度绩效指数（SPI）：截止到某時點，实际進度是计划進度的多少倍，不小于1為完毕的工作超過计划规定，不不小于1表达未完毕计划规定的工作量；公式：SPI=EV/PV進度偏差比例（PSV）：与计划進度相比，進度偏差所占的比例公式：PSV=SV/PV竣工预算（BAC）：整個项目的總预算，除非已經同意進行变更，否则竣工预算一般不會发生变化。竣工估算（EAC）：在项目实行過程中不一样步點重新估算的完毕整個项目所需的费用。可以表达為：EAC=BAC/CPI----基于經典状况EAC=AC+(BAC-EV)----基于非經典状况竣工尚需估算(ETC)：在项目实行過程不一样步點重新估算的完毕剩余工作還需要的费用可以表达為：ETC=EAC-AC----基于非經典的状况ETC=(BAC-EV)/CPI---基于經典状况竣工偏差（VAC）：重新估算的在项目所有竣工時将出現的、整個项目的總成本偏差，正值表达對预算的节省，负值表达對预算的超支。公式：VAC=BAC-EAC竣工尚需估算（TCPI）：指為了实現特定的管理目的（BAC或EAC），剩余工作实行必须到达的成本绩效指標。假如BAC可行，则無需预测竣工估算，基于BAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)假如BAC不再可行，则应预测竣工估算。基于EAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)计划评审技术PERT公式：持续時间近似区间=最乐观+最消极+（最也許*4）图形评审技术（GERT）：可以對逻辑关系進行条件和概率处理（譬如說也許不执行某些活動）的一种网络分析技术原则偏差公式：（最乐观-最消极）/6方差公式：{（最乐观-最消极）/6}2EAC常見计算措施和合用条件名称公式合用条件解释竣工估算（EAC）BAC/CPI假定项目未竣工部分将按照目前的效率去進行，一般當项目進行到20%時，该公式相對最精确；AC+ETC此前的偏差并不經典，剩余部分需要重新估算AC+BAC-EV未完毕部分的工作将按照计划规定的效率進行，前面出現的偏差未来将不出現AC+（BAC-EV）/CPI项目状况在未来仍會出現与已經发生的状况类型相似，即出現的偏差仍将继续出現，趋势會延续下去；AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)假设SPI与CPI将同步影响ETC工作，在這种预测中，需要计算一种由成本绩效指数与進度绩效指数综合决定的绩效指標，并假设ETC工作将按该效率指標完毕。它假设项目截止目前的成本绩效為负，并且项目必须实現某個强制的進度规定；17有关偏差衡量需注意的几點：由于當项目竣工時，所有的计划价值都将实現（即成為挣值），因此進度偏差最终為零；進度偏差不能辨别关键途径和非关键途径工作包，最佳把進度偏差与关键途径法和風险管理一起使用；SPI和CPI以“比率”来体現，用于阐明特定期期或長期趋势的绩效水平，多用于趋势分析；负的成本偏差一般都是不可弥补的，已完毕项目的成本超支不也許通過後续未完毕项目的成本节省来弥补18常用的挣值测量技术：固定公式法：是一种有效控制费用的措施，對有些工作無法测量的项目，竣工比例不能精确的估算，可以考虑如下措施。50/50法则：當项目開始時将其计划完毕工作的预算费用50%入账，工作最终完毕時再将剩余的50%入账25/75法则：當项目開始時将其计划完毕工作的预算费用25%入帐，工作最终完毕時再将剩余的75%入账0/100法则：當项目開始時不考虑费用的任何比例入账，直到最终完毕時再将100%入账，這是最保守的。使用固定公式法的重要目的在于确定竣工比例，计算挣值。权重裏程碑法：把待完毕的工作提成若干部分，并在每個部分的結尾处设置一种明确的裏程碑。每完毕一种裏程碑，就可以获得對应数量的挣值。合用于周期较長的，會产生中间产品和有形成果的任务。完毕比例法：由每项工作的负责人或项目經理在每個测量周期中估算已完毕工作的比例，一般以每個任务的初始计划為参照估计工作的合计進程，是一种最简朴、轻易的挣值测量技术。分摊型投入法：假如E任务對F任务起直接、支持性的作用，并且F任务有自已明确的挣值，那么起支持性作用的E任务就可以以F任务的价值為基础，進行按比例分摊。人力投入量法：某些项目活動不會产生可以進行客观测量的有形成果。在每個测量阶段，每個LOE任务都被赋予了對应的计划价值，一旦该测量阶段結束，這個计划价值就被直接计入LOE任务的挣值中。只有當任务实在無法测量其实质性工作進展時，才提议使用LOE，LOE不會产生進度偏差，不過會导致錯误的成本偏差。19常用的分析项目可行性财务指標：期望現值（EPV）：以固定折現率求出多种状况下的現值，在進行期望值计算（不考虑風险），包括時间和現金两者的衡量。净現值（NPV）：把所有预期的未来現金流入与流出都折算成現值，以计算净货币的收益与损失，考虑了投资風险，風险大则采用高折現率，風险小则采用低折現率；投资回报（ROI）：属于一般管理的成本估算技术；预期货币值（EMV）：预期货币值又称為風险暴露值、風险期望值，是定量風险分析的一种技术，常和决策树一起使用。它将特定状况下也許風险导致的货币後果和发生概率相乘，此项目包括了風险和現金的考虑。决策树是用图形方式描述正在考虑中的某项决策以及选择這個或那個备选方案的潜在後果回收期（PP）：回收期是一种時间期限，到达這個期限點，合计收益等于合计成本時，回收就完毕了。回收期越短的项目，越早開始盈利，回收期按現金流计算，不考虑资金的時间价值，最不确切。内部收益率（IRR）：當一种项目的NPV=0時的折現率。可以當作是该项目的平均盈利率，用比例表达，内部收益率越高，表明项目越好。效益成本比例（BCR）：指项目的效益与成本之比例；效益指收入或回报，而不單指利润；OC（机會成本）：由于选择一种项目而必须放弃另一种项目，另一种项目可以带来的利润就是這個被选择项目的机會成本。WC（营运资本）：财务會计资产负债表中的流動资产減去流動负债的余额，是一种單位可以使用的、自有的流動资本。折旧措施：直线折旧法和加速折旧法是两种常用的折旧算法，直线折旧法表达资产在其寿命期内等额、周期性地支出。加速折旧法包括双倍余额递減法和年数總和法這两种常用算法。举例：某企业一固定资产的原价為10000元，估计使用年限為5年，估计净残值200元.1、直线折旧法(SLD)：在设备有效期内等值计算折旧费。年折旧率＝（1-估计净利残值率）/估计使用年限×100％年折旧额＝固定资产原值*年折旧率举例计算：年折旧率＝（1-200/10000）/5*100%＝19.6%年折旧额＝10000*19.6%=1960元2、加速折旧法（AD）：在设备使用的前期计量更多的折旧费，伴随设备的老化，计量的折旧费递減。双倍余额递減法(DDB)：年折旧率＝2/折旧年限*100％年折旧额＝固定资产原值*年折旧率举例计算：年折旧率＝2/5*100%＝140%1年折旧额＝10000*40%=4000元2年折旧额＝(10000-4000）*40%=2400元3年折旧额＝(6000-2400)*40%=1440元從第四年起改按直线法计算折旧4、5年折旧额＝(10000-4000-2400-1440-200)/2=980元年数總和法(SQY)：年折旧率＝尚可使用年限/估计使用年限折数總和×100％年折旧额＝(固定资产原值－估计净残值）×年折旧率举例计算：1年折旧率＝5/（1+2+3+4+5）*100%＝33.33%1年折旧额＝（10000-200）*33.33%=3266.67元年份年折旧率年折旧额133.33%3266.67226.67%2613.33320.00%1960.00413.33%1306.6756.67%653.33收益递減规律：表达伴随投入的增長，單位投入的产出會展現逐渐減少的趋势。成本类型分為：固定成本--不随生产量或工作量的变動而变動的成本；可变成本--随生产量或工作量的变動而变動的成本；直接成本--直接计入项目工作的成本（由项目实行产生的開支）；间接成本—不能直接计入项目工作，而需由几种项目進行分摊的成本（無论项目与否進行都會产生的成本）從整個项目角度看，项目經理的工资是直接成本，從项目内部看，它又是间接成本；21重點记忆挣值管理基本绩效数听阐明：SV>0,SPI>1,CV>0,CPI>1表达進度提前，成本結余；SV=0,SPI=1,CV>0,CPI>1表达符合進度计划，成本結余；SV<0,SPI<1,CV>0,CPI>1表达進度落後，成本結余；SV>0,SPI>1,CV=0,CPI=1表达進度提前，符合预算计划；SV=0,SPI=1,CV=0,CPI=1表达符合進度计划，符合预算计划；SV<0,SPI<1,CV=0,CPI=1表达進度落後，符合预算计划；SV>0,SPI>1,CV<0,CPI<1表达進度提前，成本超支；SV=0,SPI=1,CV<1,CPI<1表达符合進度计划，成本超支；SV<0,SPI<1,CV<1,CPI<1表达進度落後，成本超支；22项目進度计划包括的内容：a包括開始時间和結束時间b在未确定资源分派和计划開始、计划完毕曰期前，项目進度计划都是初步的。23质量管理代表人物及观點：休哈特：“记录质量控制之父”和控制图的发明者，首先将记录措施运用到工业生产過程中。戴明：在休哈特的基础上，注意到质量并不是由工作人员的能力决定的，而是取决于開展工作的程序和制度，開发了系统化处理問題的措施“戴明环-PDCA”，提出了“防止胜于检查”，鼓励高层领导参与到质量计划中，制定了把协助、创新和双赢方略作為重點的“戴明14點管理哲學”；朱兰：关键思想“合用性”，定义了“质量和等级”的区别和联络，提出了质量三步曲：质量计划/质量改善/质量控制，第一种提出由客户来决定质量；克努斯比：定义“符合预先的规定”，质量源于“防止”，质量的执行原则是“零缺陷”。质量是由非一致性成本来衡量的。田口玄一：倡导应用记录技术進行质量管理，通過“损失函数”来判断未满足目的产品的费用，应當通過计算、寻找、设置平衡點参数来減少偏差，提高质量。24精确度和精确度精确度：反复测量的成果非常聚合，离散度很小；精确度：测量值非常靠近实际25全面质量管理（TQM）：TQM的目的是過程的持续改善，重點是数据搜集、分析、流程图、因果图；全面质量管理的组织老式质量管理的组织全面质量管理的组织老式质量管理的组织以客户為导向以企业為导向消除挥霍容忍挥霍著眼長期著眼短期持续改善“救火”以数据為导向以观點為导向跨职能部门的团体垂直式部门员工积极参与自上而下的层次处理問題责怪系统思想孤立领导管理24质量成本分类：一致性成本：防止性质量過程的成本（培训、流程文档化、设备、选择對的的做事時间）；评价成本（测试、破壞性测试导致的损失、检查）；非一致性成本：质量缺陷导致的成本（内部失败成本—返工、废品外部失败成本—责任、保修、业务流失）；25用于规划质量的图讲解明：试验设计：提供了一种记录框架，用于识别哪些原因會對正在開发的流程或正在生产的产品的特定变量的影响，应在规划质量過程中使用，有助于产品或過程的优化，可通過對试验数据的分析，理解产品或流程的最优状态，找出影响产品或流程状态的原因，并揭示這些原因间存在的影响和协同作用；流程图：用于显示该過程中各环节之间的互相关系，所有的流程图都會显示活動、决策點、和处理次序，有助于项目团体预测也許发生的质量問題；西格玛与缺陷率的关系原则偏差含义西格玛每100萬次的缺陷率西格玛每100萬次的缺陷率1&（原则偏差）范围之内的概率為68.26%1&690,0004&6,2102&（原则偏差）范围之内的概率為95.46%2&308,0005&2333&（原则偏差）范围之内的概率為99.73%3&66,8076&3.46&（原则偏差）范围之内的概率為99.9985%26用于实行质量控制的图解工具（石川质量七工具）：因果图：又称石川图或魚骨图，直观的显示多种原因怎样与多种潜在問題或成果相联络；用于主线原因分析，协助人們進行发明性、系统性思维，而可用于風险分析；在质量控制中---发明性的寻找問題的原因或潜在的原因；在质量规划中—用于探究导致期望成果的原因；协助思索問題、组织思绪和激发讨论；控制图：用于规划质量和实行质量控制過程，用来确定一种過程与否稳定，确定不一样的成果是由随机变量产生還是由突发事件产生，常用于跟踪反复的活動，可用于监测任何类型的成果变量；控制上下限一般在正负3&的位置控制图要素：控制上限和下限、均值（容許偏差的均值）、规范线（過程控制的最终底限）、失控、七點原则、非随机原因（任何随机原因引起的偏差都是可以接受的，不意味著過程失控；任何非随机原因引起的偏差都是不可接受的，意味著失控）；流程图：用于规划质量和实行质量控制的工具；直方图：是一种垂直的条形图，显示特定状况发生的次数，柱形的高度表达该特性的发生次数；帕累托图：是一种按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷，排序的目的是為了有重點的采用纠正措施，可用于汇總多种数据的类型；趋势图：没有界线的控制图，用来反应某种变化的历史和模式；是一种线性图，按发生次序標示数据點；常用于分析技术性能、成本与進度绩效；散點图：显示两個变量之间的关系，数据點越靠近對角线，两個变量之间的关系就越亲密，分為完美关联、無关联、弱关联和强关联；27质量保证和质量控制的区别与相似點：假如波及整体项目，即质量保证；假如波及项目的详细工作成果，即质量控制；假如波及經验教训或组织资产更新，那就是在做质量审计，属于质量保证；假如波及详细成果与否可以被接受，就是质量控制；假如项目在实行阶段，即质量保证；假如项目在监控阶段，即质量控制；质量控制和质量保证的重要共同點：都是為了质量改善；25目的化管理一种以建立目的体系為基础的管理程序，只有得到管理层的支持，它才有效。项目目的包括在项目范围阐明書内，项目目的实現，项目才算完毕，開展质量活動是為了保证完毕项目目的，開展風险管理過程是為了提高完毕项目目的的机會，项目管理计划的一种目的就是要决定哪些工作可以保证完毕项目目的；三個环节：1建立切实可行的目的2阶段性衡量3实行纠正行動26项目与计划战略项目常常被作為实現组织战略计划的一种手段，一般出于市場需求、战略机會/业务需求、客户规定、技术進步、法律规定考虑而同意项目启動。激发项目的推進力量一般叫做問題、机會或經营规定。战略管理：做對的的事项目管理：把事做對的27事业环境原因包括内容1组织文化、构造和流程2政府或行业原则3基础设施4既有人力资源状况、人事管理制度5工作授权系统6市場条件7干系人風险承受力8政治气氛9组织已經有的沟通渠道10商业数据库11项目管理信息系统28组织文化与風格内容常被称為“文化规范”，包括共同的愿景、价值观、行為规范、信念和期望；政策措施和程序；對职权的見解；工作伦理和工作時间；29组织机构图与职位描述：WBS：用来显示怎样把项目可交付成果分解成工作包，有助于明确高层次的职责，显示项目可交付成果的分解；OBS：按照组织既有的部门、單元或团体排列，并在部门下列出项目活動或工作包；RBS：按照资源类别對项目進行分解；29两大类项目過程项目過程由团体实行，包括项目管理過程和产品导向過程30五大项目管理過程组启動過程组：获得授权、正式開始、项目阶段规划過程组：明确范围、优化目的、制定方案（成果為项目管理计划）执行過程组：完毕工作、实現目的监控過程组：跟踪调整、進展绩效、识别启動、变更程序收尾過程组：完結活動、正式結束（项目收尾和协议收尾）规划過程组活動排序：1决定你怎样准备做计划2制定项目范围阐明書3决定项目组组员4制定WBS和WBS詞典5制定活動清單6制定网络图7估算资源需求8估算時间和成本9确定关键途径10制定進度表11制定预算表12确定质量原则、流程和衡量原则13明确角色和职责14明确沟通需求15風险识别、定性和定量分析、風险应對计划16反复進行17决定采购内容18决定采购文献19完毕管理计划各方面执行和控制措施20制定過程优化计划21完毕最终的项目管理计划和绩效衡量原则22获得正式同意23举行启動會议31项目整合管理整合管理的基本任务：為了按照执行组织确定的程序实現项目目的，将项目管理過程组中需要的各個過程有效形成整体。是各過程和活動整合、组织间的整合、技术和组织接口管理、项目文献的保持一致。32项目选择措施：效益测定措施：比较法、评分模型、對效益的奉献或經济型模型数學模型：运用线性、非线性、動态、整数或多目的编程算法33自由時差FOT=LF-EF=LS-ESFREEFOT=E（S）-EF（P）FOT或ACK<，项目滞後计划FOT或ACK=，状况紧急FOT或ACK>，有空闲時间34协议的类型：固定總价或總包协议（FFP：固定總价加奖励协议(FPPI)费用偿還协议包括：A、成本加酬金协议（CPF）或成本加成本比例协议（CPPC）B、成本加固定酬金（CPFF）C、成本加鼓励奖金（CPI；時间与材料协议（T&M协议）具有与成本偿還协议与固定總价协议两者的某些特點的混合型协议。与成本偿還协议同属于敞口协议。买方風险类型（從高到低：CPPC(成本加成本比例)>CPF（成本加固定费）->CPI（成本加奖励）->FPI（固定總价加奖励）->FP（固定總价）一、协议类型：佣金（Fee）或称费用：是买方在赔偿卖方的成本之後所增長的酬金，可以理解為卖方所实現的毛利润（Profit）.鼓励（Incentives）或称奖励：是一种同步各订约方目的的积极措施，能让协议订约方從對方关怀的角度思索。1、固定价协议（FP）固定總价或者總包协议（FFP）：卖方承担最高的風险，重视控制成本，获利也許性到达最大。固定總价加鼓励协议（FPIF）：在固定价的基础上协定以某种方式来计量鼓励。举例：协议的目的成本0，目的费用，風险分担比率70：30，最高价24000。假如发生為状况1：实际成本16000.状况2：实际成本25000.买方应支付的總价和卖方的佣金计算如下：状况1：买方支付總价：16000++（0-16000）*30%＝19200卖方的佣金：19200-16000＝3200状况2：买方支付總价：只支付最高价24000，由于实际成本25000高于最高价24000.卖方的佣金：24000-25000＝-1000.2、成本报销(CR)成本加鼓励费协议（CPIF）：协议付款在成本的基础上叠加鼓励费，鼓励费一般以实际成本与预期成本之间的差异计量。举例：协议的估计成本0，费用，風险分担比率70：30。假如发生為状况1：实际成本16000.状况2：实际成本25000.买方应支付的總价计算如下：状况1：买方支付總价：16000++（0-16000）*30%＝19200状况2：买方支付總价：25000++（0-25000）*30%＝25500成本加固定费协议（CPFF）：协议付款在成本的基础上叠加固定佣金。举例：协议的估计成本0，固定费用。假如发生為状况1：实际成本16000.状况2：实际成本25000.买方应支付的總价计算如下：状况1：买方支付總价：16000+＝18000状况2：买方支付總价：25000+＝27000成本加成本百提成协议（CPPC）：以实际发生成本的比例来计算佣金。卖方没有動力控制成本，由于成本越高對应的佣金也越高。許多經济社會环境明令严禁使用CPPC协议。举例：协议的估计成本0，费用為实际成本10%。假如发生為状况1：实际成本16000.状况2：实际成本25000.买方应支付的總价计算如下：状况1：买方支付總价：16000+16000*10%＝17600状况2：买方支付總价：25000+25000*10%＝27500成本加价协议(CPF)：协议付款在成本的基础上叠加佣金。假如佣金计量為成本的比例，则是CPPC协议。3、時间材料(T&M)時间材料协议（T&M）或單价协议（UPC）：可以看作是固定价协议与成本报销协议的综合。時间材料协议事先约定了资料的單价，协议价格以時间花费的资源量乘以资源單价来计量。举例：10小時*10元/小時＝100元。二、协议类型选择1、固定价协议：适合于工作范围阐明（SOW）清晰、明确、完整，工作范围预期变更的频度与幅度比较少且小。否则不能选择。2、成本报销协议：适合于买方有足够行业經验，以及可以投入管理卖方的精力，否则不能选择。3、行业通例：遵從行业通例也是可行的一种思维方式。三、协议类型与風险固定价协议由卖方承担風险，而成本加比例协议则由买方承担風险。四100個知识點一种项目在启動阶段會進行量级估算，精确范围是-50至100%。的量级估算精确度為：-25%到+75%。参照：PMBOKP161CHP1377.1成本估算。2.

质量控制一般先于范围确认执行，但這两個過程可以并列進行参照

3.

Cost-plus-fixed-fee(CPFF)成本加固定费用协议。成本赔偿型协议包括成本加固定费用（CPFF）、成本加酬金或成本比例（CPF、CPPC）、成本加鼓励酬金（CPIF）。

4.

确定并交付所规定的质量与等级水准是项目經理和项目管理团体的职责。

5.

常見领导風格（對团体）：1、独裁（autocratic）：领导者自已做出决定；2、自由式（LaissezFaire）：對下属放任自由，适合科研、研发类项目；3、民主：共同商议，团体处理問題，决策慢；對個人的：1、教练：手把手；2、委派(Delegating)：告诉下属目的及可以使用的资源；3、指导(Directing)：告诉团体组员在什么時候怎样完毕任务。

6.

权力的类型：1、正式权力：由于你的职位所拥有的；2、惩罚权力；3、奖励权力；4、专家权力：由于個人經验而具有的权力；5、参照权力：由于和某個有权势的人有些关系而拥有的权力。

7.

成本管理過程及其使用的工具和技术因应用领域的不一样而变化，一般在项目生命期定义過程中對此進行选择，并在成本管理计划中记录。成本管理工具的指定不在成本管理计划中!

8.

只要检查單被使用（作為质量控制過程的输出），完毕後的检查單都是项目记录(Projectrecord)的一部分。

9.

PMI的观點，不推荐提供超過范围的服务，假如已經作了要获得客户承认。

10.

失败成本又称為低质量成本。

11.

當有重大项目重大变更時，项目經理必须尝试影响该变更減少其對项目影响，一般项目經理做些列事情：1、与团体组员對变更影响進行评估；2、让客户理解变更的影响；3、假如变更是必需的，则执行变更控制通過CCB获得同意；4、假如变更被CP同意，则更新项目计划；5、将更新後的文档分发給项目干系人。這道題尚有可行选项：完毕這個项目後启動新项目。

12.

對项目經理重要的個人规定依次是：与他人合作，沟通、领导管理等。13.

在平衡矩阵中，项目經理不會具有所有权限，但一般為全职。弱矩阵中项目經理多為兼职。

14.

残留風险指在执行風险应對计划仍残留的風险，一般是可接受的。次生風险指由于执行風险应對计划直接导致产生的風险。

15.

假如一种風险没有被風险应對计划所提及，或者對项目目的的影响超過了最初的估计，本来的应急计划不能适应，此時有必要执行附加的風险应對计划来控制風险。

16.

經验總結過程是信息分发過程的工具。

17.

風险应對方略分析：風险回避是通過修改项目管理计划（如減少范围等）；風险缓和是通過減少发生概率或影响；風险转移是将風险转移給第三方。

18.

馬斯洛理论五种需要包括：生理、安全、社會、尊重、自我实現。自我实現包括自我实行、成長和學习的意思。麦克格勒格尔X、Y理论X理论：老式措施，人們不喜欢工作、缺乏進取心、喜欢常常的指导、只能用馬斯洛低层次需求鼓励，以自我中心、對组织需求反应淡漠；Y理论：认為大多数人：假如予以合适的鼓励与支持性的工作气氛，會到达很高的绩效预期；具有发明力、想象力、信心来实現组织目的；可以自我约束、自我导向与控制、渴望承担责任、勇于承担责任；受馬斯洛高层次需求的鼓励。

19.

BCR=Payback/ProjectCost=/800=2.50。收益指所有收入包括利润和其他。选择项目時，BCR越大越好。Benefit等同Payback。麦克利兰提出了人的多种需要，他认為個体在工作情境中有三种重要的動机或需要：1、成就需要：争取成功但愿做得最佳的需要。2、权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。3、亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。赫茨伯格（Herzberg）的双原因理论第一类原因是鼓励原因，包括工作自身、承认、成就和责任，這些原因波及對工作的积极感情，又和工作自身的内容有关。這些积极感情和個人過去的成就，被人承认以及肩负過的责任有关，它們的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类原因是保健原因，包括企业政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。這些原因波及工作的消极原因，也与工作的气氛和环境有关。也就是說，對工作和工作自身而言，這些原因是外在的，而鼓励原因是内在的，或者說是与工作相联络的内在原因。

20.

三點估算法：根据概率學知识，對某個估算通過估算最也許、乐观、消极三個值来完毕。尽管PERT也會使用三個值，但它用于進度估算過程中，不是活動历時估算。這個是的改善。

21.

仲裁是對談判的辅助，在談判不易進行時，可以請第三方来進行调整。

22.

绩效汇报用来展示项目实际的绩效信息，這些信息需要和绩效衡量基线相比较，進而反应项目实际状况。

23.

高层管理人员的控制點可以设在工作分解构造工作组合层次以上选定的管理點。在尚未规划有关的工作组合時，這些控制點用做规划的基础。

24.

客户满意规定符合需求（如项目必须产生出它期望产生的产品），PMI认為提供额外的功能不是好的实践，即便客户满意。

25.

常用的积极風险接受方略是建立一种应急储备金，包括時间、资金或资源，去应對已知或未知的潜在的威胁和机會

26.

质量规划過程的定义：确定合用于项目的原则和怎样保证满足這些原则的活動。

27.

规划包（规划组合）：在工作分解构造中控制帐户下面，在工作包以上，用于规划没有详细的计划活動的已知工作内容。

28.

防止和检查成本、质量规划成本都属于一致性成本。

29.

关键途径法（CPM）：是项目整個途径中最長的途径，是项目完毕的最短時间 关键途径可以有多种，不過越多，项目風险越大。 向关键途径要時间，向非关键途径要资源30.

假设情景分析是制定進度计划過程的工具和技术，需要采用模拟技术来分析不一样情境。蒙特卡罗是最常用的模拟技术。通過计算每個活動的历時概率分布，计算整個项目的历時概率分布。

31.

最常用的模拟技术是蒙特卡罗分析，這种分析為每個计划活動确定一种活動持续時间概率分布，然後运用這些分布计算出整個项目持续時间也許成果的概率分布。

32.

协议提前终止是协议收尾的一种特例，可因双方的协商一致产生或因任意一方违约产生。

33.

失败成本（又称為非一致性成本）包括返工产品、组件或不一致的過程的成本，担保成本、返工挥霍和损失等。

34.

帕累托图是一种特殊的柱状图，根据問題发生的频率排列，表达有多少成果是由已确认类型或范围的原因所导致。

35.

在项目生命周期中，前期風险发生概率最大，影响较小（由于尚未花费太多成本）；後期風险发生概率较小，但影响较大（已經投入诸多成本）。

36.

项目协调员Coordinator、联络员expeditor出目前职能型组织當中，协调员权力大，可以向高层管理者汇报，可以做出决策，而联络员不能。

37.

项目章程包括的内容：客户、投资者、其他干系人的需求和期望；商业需求；项目论证；對项目經理的授权。

38.

内部收益率是一种特殊的折現率，當净現值為正的時候。

39.

沉没成本的定义：已經投入的，不會影响项目的下一步决策、成果的成本。

40.

项目范围以项目（管理）计划為原则進行测量，而产品范围以产品规定為原则進行测量。41.

资源平衡与关键途径法共同使用，由于关键途径法會得到一种需要超過实际可提供的资源的投入，通過资源平衡一般得到一种比原计划项目周期要長的進度计划。這种技术由成為“基于资源的措施”。

42.

资源平衡一般會导致比最初長的工期。资源平衡是在资源已确定的状况下進行進度计划编制，不波及资源的增長、多少。

43.

總時差等于最晚開始時间減去最早開始時间，假如為负表明需要工期压缩才能准時完毕项目。時差只是個计算成果當然可认為负。

44.

箭线图法（ADM、AOA）的特點：用箭頭表达事件，用线表达活動，只是用結束-開始一种关系，使用虚活動来表达活動之间的逻辑关系，注意虚活動（Dummyactivities）和事件都不需要资源。

45.

總時差：在保障不影响整個项目完毕的前提下，活動可以開始和完毕的机動時间；自由時差：在保障不影响後续活動最早開始時间前提下可以開始和完毕的机動時间。

46.

原则差阐明風险的大小，原则差越大、表明估计的不确定程度较大，也意味著風险大。原则差=（最消极-最乐观）/6。

47.

工作分解构造的作用：便于组织工作，防止工作因失去控制而迟延，同步為项目的估计提供基础。

48.

全生命周期成本包括：開发成本（Developmentcost）、生产成本（Productioncost）、运维成本（Operating/Maintenancecost）、处置成本：（Discardcost）。

49.

直线法资产折旧速度最慢，税收优惠较少，要想获得税收优惠，就需要多报成本，直线法折旧，每年的折旧费相對至少（与加速法折旧相比较）。（

50.

固定成本一次性投入，可变成本与制造的产品数量有关系。制造10個产品，每個产品成本是10美元，總计為1000美元。

51.

成本估算（estimate）的类别：Orderofmagnitude量级估算-25%-75%项目启動的時候進行；Budget预算估算-10%-25%；Definitive确定的-5%-10%项目计划結束的時候。

52.

PMI的理念：管理层對质量問題负80%责任，员工20%责任。

53.

担保成本是针對在客户发現质量問題時，進行处理所投入的成本。

54.

质量的属性可以是主观、客观的。质量可以解释為客户满意、符合规范和规定、合用等，其中客户满意是属于主观的一种感覺，因此质量包括客观、主观两方面的属性。

55.

一致性成本是积极投入的成本，属于防止成本，如培训。有关知识點：非一致成本，當出現不一致之後采用措施進行弥补所投入的成本，如返工。

56.

项目經理花费在沟通的時间约為85%。

57.

風险的三個属性：事件、发生概率、发生的影响。参照PMBOKP238：“風险是一种不确定的事件或情形，一旦发生會對项目至少某一目的导致正面或负面的影响”。

58.

应急计划是针對已识别的風险发生時要采用的措施。针對负面的風险或威胁。权变措施指针對未计划的風险发生時，要采用的应對措施。是風险监控過程的输出。

59.

补充知识點：有效進行風险管理的必要条件是信息的透明、精确。

60.

為防止项目的風险（如质量、進度風险），需要审查供应商的經验、技能、材料控制环节，价格不是需要审核的内容，价格属于商务部分。

61.

应急储备金额重要的目的是应對風险，估算方式有三种：按比例分派固定金额、按比例估算、按照風险期望值估算。其中按照風险期望值最為精确。

62.

采购文献的称谓包括：投標邀請書InvitationforBid(IFB),提议征求書RequestforProposal(RFP),and报价征求書RequestforQuotation(RFQ),談判邀請書InvitationforNegotiation(IFN),and供应商初期反应ContractorInitialResponse(CIR),tendernotice

63.

固定价协议的特點：供应商承担很大的成本風险，在范围未明确定义的状况下，双方均有很大的風险，因此供应商最关怀项目的范围。成本保销协议的特點：买方根据卖方的成本实际使用状况，支付费用，因此买方关注卖方的成本与否真实，因此卖方的成本需要常常被审计。單价协议又名時间-成本协议，根据项目范围的变化，非常灵活，最為科學被国际采用。如征询服务。尤其當范围不能确定的時候。（卖人月的方式是此协议方式）

64.

管理储备金，用来针對任何状况下出現的風险。CostBudget包括分解到每個工作包上的费用和管理储备金，共同构成业绩衡量基准线。

65.

有效地项目综合规定加强，對界面要點的有效沟通。

66.

选择鼓励色彩最强的理论，馬斯洛需求层次理论(生理-安全-社會-尊重-自我实現)只是鼓励理论的基础。麦克格勒格尔X、Y理论X理论：老式措施，人們不喜欢工作、缺乏進取心、喜欢常常的指导、只能用馬斯洛低层次需求鼓励，以自我中心、對组织需求反应淡漠；Y理论：认為大多数人：假如予以合适的鼓励与支持性的工作气氛，會到达很高的绩效预期；具有发明力、想象力、信心来实現组织目的；可以自我约束、自我导向与控制、渴望承担责任、勇于承担责任；受馬斯洛高层次需求的鼓励。期望理论ExpectancyTheory：人們相信他們的努力很也許會产生成功的成果；這些人也相信他們會因其成功得到對应的回报；

67.

X理论：人們都好吃懒做，是具有惰性的，需要严厉管教；Y理论：人們都是但愿承担责任的，人們可以决定自已的努力方向。

68.

集中办公Co-Location在称為Collocation，是增進团体沟通的最有效方式。

69.

放任型管理方式，双方沟通信息至少。管理風格官僚式Autocratic严格控制，轻易产生不對的的决策，對于低風险项目有效放任式LaissezFaire非管理模式，無人负责，對于需要发明力的项目民主式Democratic最普遍的形式。决策制定建立在足够的信息的基础上，不過真理有時候掌握在少数人手中，决策效率很低。

70.

沟通中非語言沟通传递的信息占55%以上。

71.

权力类型：a正式权力(formal)：来自组织的正式职位b奖励权力(Reward)c惩罚权力(punish)：很有力，會對团体导致很壞的气氛d专家(expert)：具有专门知识，會拥有较高的威望e暗示权力（referent）：与某些更有权威的人有干系PMI推荐使用奖励权力、专家权力，防止使用惩罚权力

72.

沟通中常見的問題：過度考虑怎样說，而不是听。沟通的几种层次：不會說不會听、會說不會听、會听不會說、會說會听。

73.

請辨别权重系统（WeightingSystem）和筛选系统(ScreeningSystem),权重系统，将评价從几种方面進行，每個方面占一种权重，最终获得综合得分。筛选系统就是确定最低的原则，至少应满足几种基本条