基于流程优化的A公司组织结构设计研究分析 工商管理专业

基于流程优化的A公司组织结构设计研究摘要改革开放以来，科学技术的发展迎来了新的春天，科学技术的快速发展是人类进入了经济全球化时代。各国之间的经济贸易往里也越来密切，世界经济的一体化进程不断加快。面对激烈的竞争，企业的经营环境也变得更加险峻，在激烈的市场竞争者中遇到的挑战也是前所未有的。市场环境的快速变化也使企业的组织流程发生变化，以往企业的组织结构已经无法进一步满足当代企业健康发展的要求。因此为了能够在激烈的市场竞争中发展壮大，企业就需要不断完善组织结构，要保证流程变化和组织结构发展中保持平衡，从而实现企业自身的快速发展。如今以流程为基础的组织结构设计已经受到了社会学者的极大关注和广泛研究。通过对企业流程进行深入客观的分析，进而对企业组织结构进行分析优化，从而建立健全新的组织结构，不断提升组织的控制力，满足企业运行的稳定高效条件。本文基于流程优化理论对A公司的组织结构进行优化研究，首先针对性的对有关该方面的研究现状进行概述，论述了流程管理和组织相关理论，为后续的深入研究打下奠定理论基础。然后重点进行A公司组织结构现状进行调查，对该企业的现实经营情况以及现实的组织结构进行探讨，指出目前组织结构存在的不足和缺陷，提出进一步改革的重要性和可行性。接下来就是结合A公司内部存在的不足，针对性的提出指导性的发展意见。运用ESIA流程进行科学的优化和设计，然后科学合理的设计该企业新组织结构设计的思路、目标等，并对新的流程方案的有效性进行评价分析。最后一步要完成就是对新组织结构应该具体怎样实行和开展已经具体的保障措施进行论述和分析。关键词：流程管理；流程优化；组织结构设计ABSTRACT目录第1章绪论 31.1研究背景与意义 31.1.1研究背景 31.1.2研究意义 41.2国内外研究现状 41.2.1国外研究现状 41.2.2国内研究现状 61.3研究内容和研究方法 81.3.1研究内容 81.3.2研究方法 9第2章流程与组织结构相关理论 102.1流程相关理论 102.1.1流程优化的概念 102.1.2流程管理理论 102.2组织结构相关理论 112.2.1组织结构理论 112.2.2组织结构再造理论 122.3流程与组织结构关系理论 132.3.1流程与组织结构的关系 132.3.2流程优化与组织结构再造的相关性 14第3章A公司组织结构现状分析 153.1A公司概况 153.2A公司主营业务发展及组织结构演变 163.2.1A公司主营业务发展 163.2.2A公司组织结构演变 163.3A公司现行组织结构分析 193.3.1A公司现行组织结构 193.3.2现行组织存在的问题及原因 213.4基于流程优化的组织结构设计的必要性和可行性 223.4.1可行性分析 223.4.2必要性分析 23第4章A公司的流程优化方案 234.1A公司现行流程分析 234.1.1A公司现行流程架构 234.1.2现行流程及存在的问题 254.2A公司流程优化总体框架 294.2.1A公司流程优化目标 294.2.2A公司流程优化原则 294.2.3A公司流程优化步骤 304.3流程优化设计方案 314.3.1战略流程优化方案 314.3.2经营流程优化方案 324.3.3支持流程优化方案 36第5章基于新流程的A公司组织结构设计 385.1A公司组织结构设计总体框架 385.1.1A公司组织结构设计思路 385.1.2A公司组织结构设计目标 385.1.3A公司组织结构设计原则 395.1.4A公司组织结构模式选择 405.2A公司组织结构设计方案...............................................................................................415.2.1新组织结构...........................................................................................................415.2.2运营架构设计........................................................................................................445.2.3职能规划设计........................................................................................................455.2.5岗位说明书编制....................................................................................................515.3新组织结构优越性分析...................................................................................................53第6章A公司新组织结构实施的保障措施................................................................................556.1企业文化重构...................................................................................................................556.2企业制度保障...................................................................................................................556.3注重实施过程风险评估...................................................................................................566.4领导者能力突破...............................................................................................................566.5不断完善企业激励机制...................................................................................................566.6加强员工培训管理...........................................................................................................5758参考文献.........................................................................................................................................59第1章绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景自上世纪八十年代以来，世界经济的发展不断成熟化、高速化。世界各国之间的经济贸易发展已经形成了良好和谐稳定的发展关系。市场环境也发生了翻天覆地的变化，如果企业还是一味地使用原有的职能型组织结构，将无法适应现实社会的发挥在那，难以在新环境中站稳脚跟。2016年达沃斯世界经济论坛中，有很多学者已经对未来企业的发展进行了一定的预见和分析，认为未来的生存发展将会变得更加的艰难而且充满很多挑战和未知的因素。要想能够健康持续的发展下去就必须要做到以下几点：其一，组织结构体系要不断完善，可以稳定有效的开展工作；其二，在世界中应该具有一个号召力和影响力很强的品牌；第三以往的销售战略已经无法满足当代市场环境的发展，应该顺应时代的发展潮流没与时俱进，建立新的发展战略。此报告进一步明确了组织结构的完善性和时效性对于企业的健康发展将会发挥不可估量的作用。这主要是因为企业具有完备的组织结构，可以更好的利用企业的优势资源，将企业部门和员工职责进行合理的分配，从而提升企业的规范性，不断提升企业的市场竞争力和综合实力。但是纵观社会中的很多企业，组织结构上具有很重大的问题。比如说资源的严重浪费、运营效率不高等问题，这些消极的因素都在一定程度上限制了企业的健康发展。因此当前最主要的任务就是要改善以往的组织结构，分析和发掘内部存在的不足针对性的提出改善的意见，不断提升企业组织结构的规范性和稳定性，从而可以顺应时代的发展，在激烈的竞争中占据主导的地位。1990年，哈默提出企业流程再造理论，因为只有不断提升企业的管理水平，从而可以满足社会群众的心理需求。在现有的市场环境中，职能模式还是具有一系列的优势作用，因此不可以完全的剔除。所以就需要进行深入客观的分析，进而发现其中可以保留的职能单元，进而不断优化流程，适应时代的发展要求不断提升企业面对市场的应变能力，这也是现如今的企业组织在运行过程中应该集中力量解决的问题[1-2]。1.1.2研究意义(1)A公司是一家综合实力和市场竞争力处于高速发展的企业，在实际运行过程中还是有很多的问题。在进一步学习以往的流程优化以及组织结构的研究基础上，进一步深入分析和调查A公司的经营状况，从而探究出当前组织结构中存在的问题。只有不断建立健全新的组织结构，才可以对企业的优势资源进行整合和高效配置，从而为企业注入新的活力，可以稳定面对市场环境变化给企业经营带来的影响。(2)对流程优化与组织结构相关理论进行学习，然后进一步的进行实际运行，然后在运用的基础上发现欠缺的地方从而针对性的进行完善和补充。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状（1）对流程相关法的理论研究国外对于企业流程的研究比较早，在不断的研究中已经取得了重大的成果。迈克尔·哈默(Michael Hammer)是该领域的创始人，也是全世界范围内第一个提出业务流程再造想法的人。他认为以往的流程已经无法进一步满足企业的新时代发展，应该朝着新方向进一步的发展。之后这一课题也引发了世界很多研究学者的关注和思考，也开展了大量的研究工作，取得了一定的研究成果。Richman和Koontz等研究学者通过紧密的合作，共同致力于流程再造研究，为了进一步保证研究结果的准确性，运用了标杆研究法[3]；Tortolmessen也对此展开了深入的研究，在研究过程中主要运用了实例分析的方法，发现员工的工作积极性和创造性在这一过程中会不会产生一定的变化，并进一步的总结其中的规律和关系[4]；Holmstrom分析的内容是在企业的实际经营过程中如何高效的运用流程再造，从而可以保障企业分销渠道的高质量的运行，为企业带来更多的经济效益[5]；WilliamKettinger主要研究的方向是流程再造的框架模型应该朝着怎样的一个方向发展，从而进一步分析该过程中会出现的三种跨职能流程和四个子系统[6]。很多的研究学者都是在前人的研究基础上，结合实际社会情况，进而从更深层次的角度对流程再造进行全面而深度的分析，从而出现了四、五、六阶段的与期阶段模式，代表当前该研究的前沿方向[7-8]。（2）对组织相关的理论研究自二十世纪以来，在企业的实际运行过程中，绩效模式变得不稳定发展一直受到管理学家的困扰。他们因此也展开了全方位的研究，在研究过程中，他们研究的方向和重点是围绕企业行政管理的普遍准则[9]。1975年前后，组织结构的理论研究取得了突破性的进展，在不断的研究过程中，新的研究成果还在不断的涌现出来。出现了以下四个：制度组织理论、总体生态理论、资源依赖理论和组织经济学的新成果。上世纪七十年代到就是年代，泰耶尔通过深入的分析，进一步向世人提出了非层级结构模型[10]与黑格提出组织控制理论[11]；费恩在原有的研究基础上进一步阐述了组织文化理论[12]、费古逊的男女平等主义组织理论[13]等，这些理论成果都不是凭空而来的，都是具有一定的理论基础和实际背景，从情感的角度出发，对当代企业的非正式组织结构的运行进行了深入的分析；汉南和弗瑞曼等研究学者通过精诚的合作，在共同的研究下，提出了总体生态理论[14]。祖克尔提出的制度理论[15]、帕弗尔提出的资源依赖理论都是对以往理论的一种补充，具有一定的下现实效应[16]；巴尼和大内首次提出遏组织经济学额理论观点，让人们对此具有了一个全方位客观的认识，是一种理解和研究组织的新的范式[17]。随着世界经济的不断发展，自上世纪九十年代之后，世界经济的发展已经发生了巨大变化，已经趋向于知识经济的发展。在这样的时代背景下，“扁平组织”问世，逐渐在世界范围内进行公开，引发了社会群众的思考和认知。彼得·德鲁克认为如今知识经济的到来，企业组织结构应该要顺应时代的发展潮流，不断的与时俱进，从而开展稳定有效的变革调整[18]；彼得·圣吉通过针对性的研究进一步指出了企业的发展随着市场环境的变化，将会十分的被动，无法继续保持原有的竞争力，需要不断提升企业员工的能力，建立健全企业的学习型组织，提升企业的核心竞争力[19]；罗莎贝恩·莫斯·坎特发表观点认为组织变革模式会发生一定的变化，这种变化将会以人为核心，首先要立足于以下几个方面的内容：人员配置、组织形式、劳动力使用等[20]；还有的研究学者在现有的研究理论基础上不断展开深入的研究，发表了以下观点：未来企业组织结构变革形式，将会具有以下几种：战略联盟、虚拟企业、大脑型组织等[21]。20世纪90年代以来，随着研究学者的不断研究，关于组织结构的理论已经得到不断的健全，在科学的理论基础下，西方很多国家开始进行“组织再造”运动，变革范围逐渐扩大，引领世界范围内的组织变革。1.2.2国内研究现状国内流程相关理论研究现状我国对于流程的认识比较晚，相比于西方国家的研究比较晚，其研究的范围和研究的深度还具有严重的不足。目前我国还只是停留在对西方研究理论的学习层面上，没有形成自我的研究成果。我国的很多学者对此也进行了深入的研究，结合我国的市场环境变化以及企业的发展情况，进而提出科学完备的企业流程的体系框架，在我国范围内掀起了一番浪潮。在原有的研究基础上，很多研究学者在原有的研究基础上，进一步分析研究中的不足，进而可以针对性的完善研究。谢月梅对汽车零部件生产企业的经营情况进行了深入的分析，主要研究的内容就是关于战略与流程再造之间具有一个怎样的联系[22]；万维新学者对此也展开了深入的研究，在研究过程中充分运用了系统分析法，研究的对象是供应链供应商的业务流程集成[23]；柯士涛、张耕学者建立良好的研究体制，将研究的重点放在组织中流程的柔性[24]；胡庆成等学者主要是通过把pi-演算理论牵入到业务流程建模与验证中，通过科学的分析和严密的探讨，最终得出了新理论模型，该模型不会受到组织的限制，具有良好的灵活性[25]。国内很多学者已经对此展开了深入的研究，其中已经取得了一系列的研究成果，包涵一下几点：供应链理论、价值链理论等已经取得了不错的进展。但是对于流程的研究还远远不止于此，还应该着手于流程与组织结构的要素构成及其相互作用关系等深层次问题的研究。国内组织相关理论研究现状我国受到西方很多国家研究的影响，我国的研究学者也开始进一步着手于现代组织理论的系统观、权变观等理论的研究，研究的进程以及深度已经发展到一个崭新的高度。以往的研究过程中，只是一味的将目光集中在单一企业，但是虽则市场环境的日益复杂，就需要从网络组织、虚拟组织等内部的形态结构的角度出发展开新层次的研究。以下的内容就是我国学者通过深入的研究已经取得的成果：(1)在研究的过程中，不再只是从单一的层面进行展开，还进一步结合了系统以及复杂科学的内容，从这些角度对组织展开深入的研究。比如说我国的张鹏程学者的研究就是建立在复杂适应系统(CAS)视角基础上，对于企业核心刚性进化机制进行了深入的研究[26]；李霞、王辉等研究学者也展开了深入的研究，其中研究的主要内容和方向是组织分形管理、结构变化以及自相似性[27]。(2)研究组织的形态演化。研究的主要侧重点是组织间的组织形式。比如说杨蕙馨、冯文娜等研究学者就是紧紧围绕市场交易费用等角度对组织的组织形态以及在市场经济运行过程中展现的功能进行分析，把握其中的规律和特征[28]；陈建军、张敏在集群供应链演进对结构适应力的影响研究上取得了一定的建树，然后结合相应的研究结果，阐述了应该如何完善企业组织结构的建设[29]；张丹宁、唐晓华在研究过程中，充分结合了网络要素，在研究过程中充分结合了主体、行为与资源这三个元素，对产业网络组织分析架构进行深入的探讨和讨论，为实际操作发挥科学的借鉴意义[30]。李怀斌研究学者在具体的分析过程中不但运用社会嵌入理论，研究的主要内容是企业的自发形塑，不断完善组织构建悖论[31]。(3)研究企业组织结构的设计方法。对组织内部，如郝斌、任浩等研究学者在研究的过程中是从功能划分的角度出发，然后在分析的基础上，进一步提出了模块化组织结构模型的建立][32]；针对于企业间组织，余东华等学者在研究过程中通过不但的实际考察，进而对模块化网络组织的价值流程与创新问题具有了一个全方位的认识和了解[33]。(4)研究企业流程管理组织的应用与发展。李剑锋通过自己的专项研究，主要研究的对象是流程导向组织，在分析的基础上，进一步掌握了其内部的优点和缺点，进而发现其在怎样的经济环境中可以发挥出更大的作用[34]；张志勇研究的主要内容是流程组织设计的进展，在具体的分析过程中，十分注意研究的规范性和全面性，从以下几个角度展开了研究：组织结构维度、流程的识别维度、组织结构框架[35]；桑强研究学者通过自身的研究，认为随着现代信息技术的不断革新，极大的改变了生活方式，企业流程的再造应该不断推进，不断完善组织整理运营能力，实现企业又好又快发展[36]；梅绍祖教授等研究团队对企业的流程管理方法以及具体操作中的技术运用进行了深入的研究，从而可以通过稳定高效的运用提升企业的组织建设，不断提升企业的高水平发展。(5)伴随着信息技术的高速发展，已经影响到社会的方方面面。信息技术在企业组织中也会发挥至关重要的作用，未来的企业发展将会发生重大的变革，组织结构将会不断趋向于网络化、扁平化。1.3研究内容和研究方法1.3.1研究内容在研究过程中第一步要完成的就是对相关理论进行全方位的学习和深入的了解。然后对相关的理论进行阐述，进一步明确以流程思想为基础，以客户为核心的改革方向。3章一开始是对于A公司的具体经营情况进行了深入的的分析，然后对该企业的现实经营中存在的不足进行探讨。之后以流程优化为基础进行组织结构设计的可行性分析，为后面的研究和设计打下坚实的基础。4章是围绕A公司的价值链，进一步明确了企业在市场运行中的不足和欠缺之处。通过ESIA优化方法进行设计，保证后续组织结构设计的稳定发展。5章论述的内容涵盖以下内容：组织结构设计的思路、目标、原则等内容，对新的优化组织结构进行介绍，然后阐述了组织模块及关键岗位职能，然后开展的是其优越性分析。6章主要的侧重点是新组织结构能否稳定实施的影响因素，对一系列的步骤进行论述。然后结合企业文化重构、制度建设等方面提出指导性的意见，是新组织可以高效稳定的运行。1.3.2研究方法(1)文献研究法。通过借鉴以往世界范围内学者的研究成果，从而对业务流程优化等内容具有一个清晰的认识，然后为下一步的研究指明方向。(2)调查分析法。为了进一步保证研究结果的科学合理性，对市场环境下的企业进行实地的考察，在考察的过程中，结合了访谈的调查方法，把握该企业的流程、组织结构等方面的具体情况，为分析提供一定的实例支撑。(3)标杆企业个案研究法。通过相关的渠道对已经完成流程优化以及组织结构再设计的企业的案例进行分析和学习，从而可以吸取宝贵的经验，为今后的研究指明方向。采取的技术路线如图1-1所示：技术路线研究组织业务组织组织背景文献理论结构、流程架构架构和意综述基础现状优化设计实施义分析、与保发现障措实施方法文献设计目标、风险查阅调查原则、评估、资料方案、方案、激励收集实地步骤、机制、调查结果培训图1-1 技术路线第2章流程与组织结构相关理论2.1流程相关理论2.1.1流程优化的概念(1)流程优化的定义流程优化(Business Process Improvement，简称BPI)其实就是指企业对当前的流程进行分析，发现其中的不足，进而进行针对性的完善和调整。根据相关的数据显示，世界范围内很多的企业存在次优化现象。也就是说这些企业的员工在工作中具有一定的能力，可以满足企业运行发展的需求，但是这些员工没有将自身的利益和企业的利益结合起来，只是一味的注重自身绩效的提升。而针对这一情况，流程优化可以进行科学的优化，其核心是高举流程改善的旗帜，不断推进流程改造，将企业的发展推向一个新的高度。(2)流程优化的特点①重流程轻部门。业务流程优化就是对以往流程中的存在的问题进行分析，然后采取相应的手段进行改进优化，从而可以让企业的各个部门之间形成一种良好的合作机制。②满足客户需求。在进行流程的改善过程中，一定要以市场客户为核心，不断满足客户的心理需求，进而可以提升客户的满意度和支持度。通过采取科学合理的流程完善措施，降低企业运营的成本，从而不断提升服务质量，增强其市场竞争力和综合实力。③与信息技术紧密结合。信息技术已经发展到一个崭新的高度，企业实行流程改善也要结合信息技术资源，保证其工作的良好开展，是时代发展的必然要求。企业的领导者能够密切的关注企业的发展动态以及市场的走向，改变自身的缺陷，适应市场的变化，提升企业的核心竞争力。2.1.2流程管理理论流程管理(ProcessManagement)就是一种按照规范化的理念，将构造从客户端开始再回到客户端的端到端的卓越的业务流程为中心，从而可以大幅度的提升企业的管理水平和经济效益[42]。流程管理设计要注意以下几点：首先要对企业的经营情况进行深入的分析，判别当前是否缺乏规范化设计；在问题流程方面，不断实行流程优化的方法对；对于那些实行流程改善的企业也无法带来积极效果的企业，就不需要提上议程了。流程管理的核心是客户，首先要顺应客户的要求，提升服务质量。这也是管理模式的变革，开始不断朝着强调客户满意度的客户服务流程管理模式进行发展和更新。流程管理的实行可以为企业带来一系列的积极效应，可以组织充满活力和生命力，从而保证流程的独特性，完善企业的管理模式，提升企业的的综合实力。2.2组织结构相关理论2.2.1组织结构理论2.2.1.1企业组织结构的基本内涵企业组织结构在企业的实际经营过程中发挥着重要的作用。可以将企业内部有效资源进行科学的整合，确定规范的领导与配合关系，让每一个组织要素都可以在企业的发展中发挥强有力的作用，实现企业的经营目标[45-46]。企业组织结构的性质就是组织成员在职、责、权方面的组合架构体系，涵盖以下几点：(1)层次结构。是对企业所有的管理层进行一定的划分和安排，可以有效的进行统一管理，明确分工，让员工高效的完成企业的管理任务。(2)职能结构。企业的健康发展是需要很多不同的技术人才共同完成的，从而共同组成一个职能中心。(3)职权结构。指各个不同的组织分工划分以及权利大小之间的关系。(4)部门结构。指组织的管理分工，是组织的横向结构。进一步阐述了部门之间应该进一步的进行充分的合作，进而将所有的工作进行合理的分配，让子组织充分协调起来，共同完成组织任务[51]。2.2.1.2 企业组织结构的基本形式如今随着社会的不断发展，企业组织结构形式已经出现了翻天覆地的变化，如今主要具有以下几点：型组织结构这种结构在实际社会中得到了充分的运用，是现代企业发展中最稳定的组织结构。企业的管理核心都是掌握在企业的高层领导，具有一定的集权性。型组织结构该结构主要运用于一些大型的集团类企业，是组织内开展分权治理的一种形式。型组织结构该种结构其实质就是一种分权式的多分支部门组织结构，从纵向的关系上进行分析，按照“集中决策，分散经营”的原则横向关系上各事业部成为利润中心，实行独立核算，是权力相对集中下的分权管理。矩阵组织结构又称“矩阵制”，是在一个机构之机能式组织形态下，为了进一步高效完成某项重要任务，成立相应的专业团队，形态的组成主要是按照行列交叉组成的，构建一个多头领导型矩阵式结构组织。多维立体组织结构这种结构的建立时以二维矩阵组织为基础不断建立和发展下来的。其中的多位结构中涵盖事业部、职能机构，从地理分布的角度出发，建立新的组织系统形式。模拟分权制又称“模拟分散管理组织结构”，这种结构结余直线制与事业部制结构之间，在进行组织单元的割裂中，通过人为进行操作，独立完成核算。2.2.2组织结构再造理论随着市场环境的不断变化，企业的发展环境充满着前所未有的挑战，为了能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须要实行组织再造。其中组织再造能否稳定有效的实施，其重中之重就是要对组织结构进行科学的分析，建立新的组织结构模式，适应市场的新变化，保证组织的健康持续发展。流程再造的宗旨就是打破因为职能的设立导致内部无法形成有效的沟通和交流的原有常规，从而将已经割裂的流程重新汇聚在在一起，可以从全方位的角度对企业实行优化，提升企业的核心竞争力。流程再造的实际运行中应该注重加强以“流程为中心”的模式，从而对当前的组织结构进行优化设计，提升企业的管理水平[48]。为了进一步保证流程再造的稳定运行，严格按照以下几点：其一，不断注重内容、实践，树立实事求是的工作态度；其二，敢于进行调整，果断剔除不好的地方；其三，切实加强服务质量建设，不可以一味的注重企业的经济效益而忽视对社会群众的服务，赢得广大客户的支持和信赖，提升企业的核心竞争力。2.3流程与组织结构关系理论2.3.1流程与组织结构的关系针对企业的组织设计当中，流程和组织结构这两者之间到底存在何种关系这一问题，目前学术界还未达成统一意见，部分学者认为是流程决定了组织结构，还有的学者则认为是组织结构决定了流程，这是困扰诸多学者的一个问题。提出组织结构决定流程观点的学者认为，职能设置是基于组织结构及其岗位人员关系的设立这一基础上才能呈现出来，流程并非是显现的，而是隐藏在各个职能部门背后的，这意味着，若是没有了组织结构，则流程就无从说起，这一观点是在传统的基于职能的组织结构上所提出来的。提出流程决定组织结构观点的学者，则是基于流程思想而提出这一观点，学者哈默提出闻名世界的流程再造思想之后，部分学者提出，流程才是真正能够为企业创造实际价值的要素，组织结构仅仅是为确保流程得以顺利执行而存在的要素，这是企业为创造绩效所采取的一种手段，所以是流程决定了组织结构。FrankOstroff与DougSmith等学者提出，从本质上来说，组织任务的实现是由流程来决定的，即完成任务所须的步骤，因此，组织的设计组合应围绕流程来进行[49]。Simon提出，真正意义上的组织结构应是一种多维结构，是流程维度和职能维度两者有效结合的结果，它并非摒弃其他内容而单纯构建在流程上的结构[50]。周宏斌和王其藩则提出，构建组织的过程当中，流程是主导维，这是不容置疑的[51]，但在组织设计过程中，职能维作为辅助维的存在也是不可缺少的，其原因在于从当前的研究来看，职能是不会完全消失的，职能的存在能够确保流程高效率的进行。施放提出，基于流程的组织实际上是通过一系列流程之间互相沟通和互动，在此基础上组合起来所构成的网络，企业的组织结构随着流程执行的组合方式的变化而发生变化[52]。流程是企业中最早感受到外界环境变化的要素，它随着市场的变化而不断调整和优化，随后才反应在组织结构的适宜能力上，一旦流程规则与流程要素的内容都发生了改变，使得企业组织结构无法适应新的流程任务时，则势必会对流程的有效执行带来不利影响，这个时候就需要调整和优化组织结构，所以，本论文认为是流程影响组织结构。2.3.2流程优化与组织结构再造的相关性基于组织结构受流程影响的观点认为，在“权、责、利”三者一体化的基础上，组织内部职能的改变会受到流程在组织内执行的影响。和流程相联系的岗位职责会受到低层次的流程影响，流程岗位职责、绩效考核以及技能要求等相关方面都会随着流程功能的改变而发生改变。与高层次有关的职能部门的职责及信息流程则会随着高层次的流程的改变而发生变化。所以，调整和优化流程会带来组织结构的变化，具体体现在部门职能的合并、废除或是新立、加强。新组织形式的产生也是流程调整和优化的结果。当传统职能组织满足不了跨职能流程执行这一方面的需求时，组织往往会根据任务需求来成立常设性或者是临时性的项目小组并负责控制这些流程，新型组织结构因此而产生。组织结构由流程来决定，流程的运转需要组织结构来支持，所以，对于企业来说，支持企业流程进行优化重组是组织结构再造最为核心的目的，也就是实现组织管理从传统的职能式管理顺利过渡到现代化的流程式管理，总的来说，其具备下列两个方面的特征：（1）以客户为导向。这是指企业将及时响应市场变化，满足客户需求，提高客户满意度作为其追求的目标，企业所开展的全部工作都需要以客户为导向，客户引领着企业的发展，(2)以流程为中心。这是指企业的构建核心要从“以任务为中心”转变成“以流程为中心”的这一模式。第3章A公司组织结构现状分析3.1A公司概况A集团公司(以下简称A公司)主要是由以下三个公司构成的集团企业：上海名一技术发展有限公司和广州名一软件股份有限公司以及苏州市名一系统工程有限公司。2012年，A公司正式成立，注册资本为4000万元人民币，属于IT行业。公司主营业务可分为两个方面：软件方面主要涉及开发企业电子政务平台、企业门户网站等软件系统的并为企业提供解决方案；工程方面主要涉及弱电系统、计算机领域以及监控系统的设计和施工，服务市场覆盖了长三角地区、江苏地区以及浙江地区、安徽地区。此外，A公司还为政府提供相应的软件和工程方面的服务。公司的高层管理者有着专业的项目管理知识和丰富的管理经验，并提出公司的产品与服务要能吸引新顾客，留住老顾客就必须确保产品与服务的质量，所以非常重视企业的质量管理工作。从2014年开始，该公司正式将质量管理体系的建立工作提上日程，明确规定企业全体员工必须严格根据这一质量管理体系来开展工作。2015年，公司所构建的质量管理体系获得了ISO9001国际认证，同时，政府等有关部门还为其颁发了资质资格证书，包括建筑业资质、施工资质以及双软企业等，成为苏州市行业内的佼佼者。2015年，深圳A技术发展有限公司（深圳A分公司）成立；2016年，北京软件股份有限公司（北京A分公司）成立。至此，A公司把软件部分从原组织结构当中分离了出来，深圳分公司和北京分公司的主营产品有所不同，其中北京分公司为信息化整体方案的解决商，主营业务是帮助用户实现对其信息世界的高效管理，具体来说就是用户通过使用公司的软件与服务来实现信息管理的全面和高效。深圳分公司则是电子商务信息化方案的整体解决商，主营业务是为客户提供高质量的软件服务。A公司将深圳作为其研发中心基地，借助离岸软件开发这一模式，其主营业务是为客户提供应用软件的开发和维护和产品开发等服务，是客户公司IT组织架构当中必不可少的组成部分。公司的合作伙伴覆盖了银行、零售和电子商务、物流和制造等行业领域的佼佼者。一直以来公司都坚持稳中稳中求进，不断超越的发展理念。3.2A公司主营业务发展及组织结构演变3.2.1A公司主营业务发展A公司已经经历了5年的发展历程，在这十几年时间里，市场大环境发生了很大变化，公司的主营业务也随之不断变化，截止到目前为止共经历了三个发展阶段：第一阶段：公司成立初期，这一段时期公司的主营业务是开发电子政务和门户网站软件产品，为用户提供解决方案，硬件应用系统集成几个方面。第二阶段：2013年到2014年，这期间A公司先后在北京和深圳成立了分公司，其软件领域不断向着专业化方向发展，业务内容也在不断扩展。公司将Java作为基础开发语言，将ATG视为新技术领域，在此基础上逐渐向着以开发电商软件和政府办公软件等作为公司的研发市场这一方向发展。公司的核心业务是借助自有产品在市场上的优势地位，依靠ATG产品，从而帮助公司快速实现电子商务建设这一目标。通过公司所研发的软件及提供的服务来实现信息管理的全面和有效性。目前，我国的IT行业发展越来越成熟，公司在核心解决方案中更强调新技术的融合，借此来为客户提供集成的解决方案，让客户不断发展变化的需求能得以最大限度的满足。第三阶段：2015年，A公司在业务方面进行了大幅度的调整。首先，继续保留系统集成业务且地位不变，这是公司的三大主营业务之一；其次，政府OA软件或是其他办公软件都将从公司的业务市场中退出；第三，将电商软件的研发和培训软件人才这两个方面作为公司的主要发展方向。这意味着A公司在未来的发展方向中更注重软件领域的浓缩与专业化，并拓展了新的业务内容软件人才的培训，公司准备建立专门的培训机构，主营业务是为本公司及其他软件公司培养和提供计算机领域的专业化人才。3.2.2A公司组织结构演变组织结构必须要能够适应企业的运营服务，才能推动企业经营管理的顺利进行，所以，一个企业的主营业务在不断发展变化的同时，其组织结构也会随之调整和不断完善。具体来说，A公司组织结构的演变可划分成下列三个阶段：第一阶段，公司组建的初期，这一期间公司的成员只有合伙人及几位拥有应用基础和计算机软件知识的工作人员构成，其管理模式是非常典型的两层的面对面模式，员工的目标与方向都能保持一致，往往是一人身兼多职，工作任务繁重，不过发展方向明确，大家都为了同一个目标而共同协作，共同奋斗。这段期间公司的组织结构并不是很明显。具体如下图3-1所示。总经理工程技术人员销售人员软件开发人员财务人员3-1第一阶段组织结构图第一阶段的管理模式为典型的面对面管理形式，也就是企业员工由总经理来进行垂直直接领导，总经理负责员工的工作安排，员工直接对总经理负责，中间并没有成立任何部门。这种组织结构具有一定的优势与缺陷。优点是形式简单，易于理解和使用。总经理能成功的按这种形式组织企业，员工也容易理解和接受这种组织形式；指挥管理统一，效率高。总经理和销售人员之间形成一种直接和紧密的工作关系，信息直接的沟通，减少了中间环节的遗漏和扭曲，并能迅速决策；管理费用少，几乎每个人都是销售人员，减少了公司的管理成本。缺点是结构单一，组织刚性严重；横向间员工无交流沟通；不利于培养各职能的专业人才；不利于企业的发展壮大。2003年到2014年，即A公司分别在北京和深圳成立分公司的这段期间，这个过程当中，A公司把软件部分从中分离出来，根据地域与主营产品的差异而分别组建了两个分公司，下图3-2、3-3分别显示了这段期间公司的组织结构图。总经理风险评估委员会苏州分公司北京分公司人力中心工销售行软财软程售前政件务件中中中财中中中心心心务心心心中心3-22012-2013年间织结构图总经理风险评估委员会苏州分公司深圳分公司北京分公司人力中心工销售行销软项财软程售前政售件目务件中中中财中中中中中心心心务心心心心心中心这段时间里，公司所面临的市场大环境变化非常大，具体表现如下：市场在软件以及网络基础建设两个方面表现出了持续上升的需求趋势，势头很足，软件的研发速度也在不断加快，网络建设以及应用技术趋向于成熟。同时，这段期间软件行业门槛低，不少企业都将投资目光瞄准了软件行业，所以在短时间内出现了许多同类型企业，竞争也越来越激烈。这个阶段的A公司在应用集成模块技术管理方面已趋向于稳定和成熟，公司将未来发展方向定位在了软件研发方面，员工人数也在不断增加。这个时候再延续面对面的管理模式会给公司领导层带来非常大的管理负担，使其必须花费更多的精力放在日常琐事方面，没有时间和精力用在研究和创新企业发展上。同时，企业员工人数在不断增加，这种面对面的管理模式还导致了许多不合理的管理支出费用的发生，使得公司出现业务扩张，规模扩大但营运效果降低的不合理现象。由此可见，这一阶段使用公司成立初期的面对面管理模式已很难适应公司运营发展的实际需求了，调整和优化组织结构势在必行。因此，公司开始对组织进行分割，根据业务覆盖区域及主营业务产品的差异组建了分公司，进入到了集团企业的运营模式。第三阶段：随着公司主营业务的调整，上一阶段的组织结构存在的缺陷也越来越突出，这也是笔者研究的重要阶段。本文结合基于流程的组织结构模式的相关理论与成功经验，深入分析A公司的实际情况，在此基础上提出了一种新型的组织结构模式，使其能够更好的适应公司现阶段的运营和未来一段时间内的市场环境。3.3A公司现行组织结构分析3.3.1A公司现行组织结构目前A公司的组织结构属于第二阶段的结构。公司根据主营业务的差异将其划分成了深圳公司、苏州公司以及北京公司三个部分，其中深圳公司的主营业务是研发和销售电子政务方向的软件；苏州公司的主营业务是计算机硬件设备方面，如系统集成、安防等；北京公司的主营业务是研发和销售与电子商务有关的软件。下表3-2是公司的岗位设计和编制。表3-2岗位设置与编制岗位编制现有人数总经理11分公司经理22风险评估委员会1－人事中心人事主管11人事专员22深圳公司销售中心销售经理31销售助理11售前中心技术2－售前技术工程师11行政财务部门会计11出纳11行政文员1－办公室主任1－苏州公司工程中心项目经理63销售中心销售经理11项目中心项目经理21软件中心软件工程师107北京公司北软件中心中心主管11软件工程师3025财务中心会计1－出纳11合计70503.3.1.1人力中心作为集团层面的组织单元，人力中心的主要工作职责是管理企业员工，具体来说包括下列几个方面：负责人力资源的规划，对公司当前的人力资源现状进行分析，预测公司对于人才的需求等；结合公司在经营业务方面的调整和改变以及组织目标特征方面的变化来对公司的组织结构及职位职务进行适当调整，分析员工的综合素质，合理调配员工；结合人力资源预测结果和公司的实际需求来开展招聘、筛选以及录用新员工的工作；分析组织发展需求及员工个人发展需求来制定系统化的、完善的员工培训和开发计划，组织开展高效率的员工培训工作；结合公司实际情况设计和制定一套完善的、先进的绩效考评体系，对员工进行周期性考核并及时将考核结果反馈给员工，指导员工不断进步，对员工的进步和贡献要予以肯定，确保考评工作的执行要公平公正；建立健全公司的薪资福利制度，使其能够充分发挥激励作用；重视对员工的管理，创建积极有效的沟通渠道和制度，促进员工劳动关系的和谐稳定；构建良好的企业文化；构建人力资源储备数据库，尽可能减少人才供给的时间，为公司提供可行性较强的人力资源解决方案。3.3.1.2 苏州公司售前中心：主要由售前技术工程师构成。该部门主要负责以下工作内容：配合并支持公司所开展的销售活动，参与技术方案的制定和实施，与销售积极配合，共同完成方案设计、配置造价以及与用户之间的有效沟通；积极配合销售经理来完成专业技术方案所对应的项目投标工作；对竞争对手的产品进行有针对性的介绍和分析，分析本公司产品的优势，介绍解决方案，促进销售工作人员及代理商技术分析水平的提升，从而促进公司整体的市场拓展能力的提高；就IT解决方案进行整理和制定，并进行现场讲解，为现场投标提供技术支持；和合作伙伴、厂商等进行积极有效的技术交流工作。销售中心：主要由销售经理和销售助理共同组成。该部门主要负责以下工作内容：销售公司的硬件产品，开拓新市场；针对企业产品的开发和维护制定和提供切实可行的修改方案；建立和维护客户关系，充分挖掘客户的需求，对各种市场问题进行协调和沟通；制定完善的销售档案；总结和汇报销售工作；深入市场调研，做好市场预测工作，对市场需求进行及时反馈。工程中心：由项目经理和硬件系统工程技术人员以及施工人员共同构成，该部门主要负责实现客户的现场技术方案并进行具体的施工和管理。行政财务中心：主要由行政部、采购部以及独立财务部共同组成。其中，行政部主要负责本分公司的资料管理等日常行政事务；采购部主要负责采购和供应挖掘、施工设备；财务部主要职责核算和管理本分公司有关的财务业务。3.3.1.3 北京公司作为集团管理的中心，北京分公司主要包括了软件中心及财务中心两个部分。其中，财务中心是和北京分公司共用的一个部门，主要负责北京分公司和北京分公司两个子公司的财务管理工作，和软件开发有关的全部技术人员则都被归入到软件中心。3.3.1.4 深圳公司和北京分公司比较起来，北京分公司增加了两个部门：销售中心与项目中心。销售中心的主要职责如下：销售公司的软件产品并负责开拓市场；针对企业产品的开发和维护制定和提供切实可行的修改方案；项目的回款追收工作也由销售中心负责。项目中心主要有项目经理和软件技术工作人员共同构成，其工作职责如下：对客户的需求进行明确并提出相应的设计建议，对设计文档进行整理和开发，研发与客户实际需求相符的软件管理信息系统。3.3.2现行组织存在的问题及原因当前A公司组织结构的缺陷和不足体现在下列五个方面：(1)2015年，公司发生了很大变化，股东撤股以及公司分裂给企业的发展带来了很大挑战，导致现有的组织结构职能与企业发展的实际需求不相适应，更无法满足企业新的业务发展方向和需求。（2）公司目前所采用的组织结构很难对公司不断变化的内外部环境做出快速反应，导致企业在开拓业务市场方面进展缓慢，业务量迅速减少，经济效益显著降低。（3）公司现行的组织结构其冲突较多较为明显，并没有把存在冲突的部门性目标进行汇总，使其形成一个整体的组织目标。比如技术工程师人才匮乏，致使售前技术工程师身兼多职，工作量繁重，售前中心和施工中心存在明显的目标冲突，双方执行工作任务时往往是各行其是。（4）A公司出现人才大量流失的现象，一人身兼多职的现象严重存在，使得结构无法充分发挥其功能与作用，和组织目前的人员职能分配情况并不相符。（5）A公司发展速度变慢，缺乏积极有效的激励机制，员工抱怨比较多。导致这一系列现象发生的主要原因在于，市场环境发生了很大变化，行业竞争日益激烈，企业当前所采用的组织结构很难对瞬息万变的市场变化做出及时有效的反应，隐藏在职能部门背后的流程无法顺利运行，最终致使企业出现资源利用率和产出效率都比较低的结果。任务的执行要通过流程这一载体来实现，这样一来，低效率的流程运转会给组织结构带来不良影响，使得组织各个部门之间出现职、权、利三者无法匹配的情况，进一步加剧了组织矛盾，最终对公司健康、持续的运营与发展带来严重影响。3.4基于流程优化的组织结构设计的必要性和可行性3.4.1可行性分析流程优化和流程再造理念被提出以后就受到了广泛关注，越来越多的企业领导开始将其应用到实际当中，A公司领导层也逐渐意识到组织结构的重要作用，并开始注重组织的流程发展及管理。有调查结果显示，当企业存在决策滞后或是决策质量比较低，组织结构无法有效应对企业不断发展变化的内外部环境时，或者是企业内部冲突明显，发展速度变慢，员工对企业的不满越来越严重等情况下，企业可通过组织结构的再设计来改善这些情况。基于流程的组织结构是近些年诸位学者为解决企业面临的上述难题时所提出的一种新的解决方案。该方案认为，新组织的设计必须要围绕流程来进行，构建新的流程架构，对流程层级清单进行清晰化的梳理，从而寻找出企业现行流程所存在的缺陷，并针对这些问题，以尽可能减短执行任务需要花费的时间，加快速度来对市场需求做出快速反应这一目标来对流程步骤进行优化，最终实现组织结构的优化调整，从而确保流程体系能够顺利执行。就当前来看，这种流程型组织是非常有研究价值且极具弹性化和柔性化的组织结构，其对于应对不断变化的市场环境具有重要作用。3.4.2必要性分析结合本论文第二章节对于流程优化和组织结构的有关理论基础知识和两者之间的相互作用，我们可以了解到两点内容：当公司的组织结构无法满足其业务发展需求时，组织结构的变革势在必行；合理优化的组织结构能够确保流程优化的效果，所以，当企业对流程进行调整优化之后，企业还须重新设计或是调整组织结构。下图3-4显示了基于流程优化的组织结构设计步骤图：组织变革启动阶段流程优化阶段组织结构设计阶段支持体·召开誓师大会·战略流程优化·组织结构系架构·建立领导小组·经营流程优化·运营结构设计·勾画组织蓝图·支持流程优化·定岗定编3-4组织设计步骤4章A公司的流程优化方案4.1A公司现行流程分析4.1.1A公司现行流程架构流程架构设计具有以下几方面的功能：系统全局的检测公司运行监管模式；整理归纳公司流程，创建组织流程模式；推动公司管理经营者改变传统的按照职位职责执行任务的方式，变垂直角度为水平角度，系统的执行任务；监管分工模式摆脱传统的职位职责划分方式，转变为根据任务开展的各阶段情况做出监管分工。故而如果想要在最大程度上了解掌握企业的情况，必不可少的步骤就是探究流程架构。流程架构探究首先要做的就是将流程进行分门别类。通过相关专业知识可知，流程的划分归类方式良多，本论文选取的是流程三分法，具体来说主要是指以下三个方面，即战略方面的流程、运营方面的流程以及管理支持方面的流程。流程三分法的突出之处在于重视战略方面的影响，把这方面的流程进行单独规划，更加有利于深入探究组织流程。因此在规划企业流程时，使用上述分类方式，具体来说就是了解了企业的每个流程之后，通过上述三方面的流程，找出存在不足之处的流程，如图4-1所示，明确组织流程中还需完善的各个分类。在此基础上，利用流程三分法创建企业流程架构，如图4-2所示。公司业务流程存在的问题公司战略发展公司主要运营流公司管理支持业流程存在的问程存在的问题务流程存在的问题题图4-1问题流程分类由图4-2流程框架能够获取以下两方面信息：一方面是公司在战略监管控制流程方面还需改进；另一方面是任务增加之后软件人才培训方面没有提供有力支持，反而成为任务执行过程中的短板，所以公司的整体组织流程还不够完善高效，并且一些分流程在具体实施过程中出现不足之处，影响了整个组织流程的最终成效。战略管理与支持运营战略管理人行软件外包管理力政资财软件非外包管理源务管管人才培训管理理理应用集成管理虚框：无相关流程 实框：有相关流程图4-2流程框架4.1.2现行流程及存在的问题4.1.2.1战略管控流程存在的问题上述企业在战略制定方面有一些不足之处，例如其制定的方式不够有效率以及制定的宣传途径不够确切，除此之外，与其有关的内容在每年的总结会议上由每个部门的经理层进行商议明确，这种明确方式过于简单，缺少时效性以及正确性。上述的不足之处使战略制定的系统性、时效性以及有效性不能确保，与此同时，其导致制定的战略在实施过程中很有可能脱离了原计划的流程，从而达不到预计成效，更糟糕的情况是，公司除了高层管理层之外，中层管理人员和基层员工对公司的发展战略把握还是不清楚。4.1.2.2运营流程存在的问题(1)外包流程。流程的核心环节其关键结构如图4-3所示：软件中心主管总经理签订技术团队到项目等待（撰写表述文件）合同岗跟进回款4-3外包流程根据研究得知在外包流程中在以下几方面需要改进：在此公司里，软件部门的经理兼任销售工作，这种情况需要该经理具有比较高的专业素养，具体来说就是其需要具有本职的软件研发能力与兼任的产品销售观念，除此之外，销售方面还需要能够编写相关文件和具有高超的交流才能。在这个流程中，该经理在销售方面的专业素质相对于专门的销售人员来说不够高。因为企业的规模不够大，没有设立特定的解决法律事务方面的部门以及设置相关职能的职位，当与合作方发生分歧时，不能够立即运用法律方面的方式解决纠纷，这种情况严重的阻碍了项目回款方面事务的有效合理解决。就企业当前的发展情况，企业在软件研发方面拥有的人才不足，当这方面的任务多且时间紧迫时，企业的人力资源部就急需招聘这方面的专业人才，但是，在这个过程中，很多因素会给招聘的成效以及员工的正式入职时间带来问题，这些因素包括专业才能要求、薪资待遇的商议以及应聘者的评价；不具备高效性，导致招聘工作时间延长，不能够获取应聘者的亲睐；企业快速成长期间，很多职位设立不足，就这种情形，企业多是咨询专业的解决这方面事务的企业，因为本企业内没有适合的具有相关技能的员工，最后形成的局面就是，所用的人不是本企业的，这会导致招聘受到诸多限制，从而使招聘面试成效大打折扣；企业在招聘方面的预算不多，所以希望付出更少的资金代价换取更好的招聘成效，但是，随着互联网的迅速发展，这一想法可实现性较低，因为在招聘过程中，互联网上的招聘工作付出了很多资金，但由于交流的不便理性以及必要的资金付出，并不能够获得最佳的招聘成效。公司在回款事务上缺乏合理有效的流程规定，这方面的事务通常是交给人力部、项目部以及财务部的主要负责人共同协作完成，由于这项事务需要三个部门共同确定回款的具体时间，再加上三个部门负责人之间熟悉度不高，导致工作效率大打折扣，除此之外，回款的期限比较长，上述这些因素都极大地阻碍了企业资金的流通效率，最终导致企业流通资金链不牢靠。(2)自主研发(非外包)流程其关键结构如图4-4所示：销售签订技术项目等待合同开发跟进回款4-4自主研发(非外包)流程研究结果显示在自主研发流程中有以下几点不足：销售主管负责的事务较多，职权比较大，其主要的工作包括以下几个方面：与顾客联系、选定任务员工、任务进度跟进、协商合同以及回款事务。在回款环节，没有专门的流程，导致其自主决策权利比较大。相关数据显示，该企业的客户只有不足5%是新客户，一些年份没有新客户，其余的都是有过合作的老客户，这种情况对企业的长久健康发展是极其不利的。在该企业的软件部门中，因为设置的职位没有包含全部的软件研发需要的职位，所以企业使用的是一人兼顾多职的方式，例如项目主管需要管理产品的设计部分，跟踪任务完成进度，同时还需要做好产品售卖后的服务。这导致员工在软件设计方面的精力投入度降低，不能够按时研发出使顾客中意的产品，进而使顾客提出诸多改进要求，延长了研发期间，最终使顾客对该企业的选择度降低。在人力资源部中，招聘流程和鼓励机制流程以及公司文化创建流程需要重点关注。在招聘流程中可以发现，此过程步骤繁多，对于软件研发发达的大城市来说，时间以及机会成本比较高，应聘者面对这么繁多的应聘步骤，通常会较低甚至消除其应聘的激情，导致招聘的成效大大降低。对于所有的企业来说，在其发展过程中预估成本风险是很有必要的，然而该企业在组织流程中，预估成本大多是依靠高资历的工作人员的凭经验进行的，本该负责此项事物的风险预估部门仅仅是负责实际应用方面的风险预估事务。(3)应用集成模块运营流程。其关键结构如图4-5所示：销售售前签订合同工程团队等待回款4-5应用集成模块运营流程研究结果显示应用集成模块运营流程中有以下几点不足：各个中心之间缺乏更多的信息交流以及分享，这种情形导致产品出售之前确定的方案和实际实施状况不符合，从而没有准备合适的设备产品，使实际操作员工进行的项目速度不符合顾客的预期，导致顾客的维护资金比预计要多。在该企业中，市场的开拓以及产品的售卖已经成了企业壮大的阻碍，销售员工一直在合作过的顾客里寻找新的合作机会，导致过度依靠这些顾客来获取绩效。但是因为这样的顾客数量是有限的，导致员工间相互争抢老顾客，再加上都没有寻找新顾客，最终导致企业的市场短板越来越突出，市场的开拓愈加难以实现。4.1.2.3 支持服务流程存在的问题(1)人力资源相关流程存在的问题如果想要提高人才储备，提高员工的专业素养，企业应该创建合理有效的监管体系，在各个领域逐渐增强员工的全面素养，从而达到人力资源的升值。人力资源规划监管对整个企业的壮大有着举足轻重的意义，其要经历的路程很长，在这个路程中，其要不断的改进创新，在上述企业中，这方面的现状已然成为企业壮大的阻碍，更甚者，阻碍了企业战略实施的成效。其突出的不足之处在于人才资源缺乏、招聘效果差、招聘过程中步骤不严格以及面试缺乏及时性。(2)财务回款流程存在的问题从企业的角度来看，是否获得实际的收益，在一个项目成功回款时，方可体现，所以，评价企业的销售监管能力以及财务监管能力的极其必要的指标就是，在合同到期时能回款的概率。但是，在现实情况中，公司能否回款与公司的努力有关，但更为重要的是顾客能否做出及时的配合。公司没有制定特定的回款的流程，通常是按照以下流程回款的：任务明确→通知顾客回款。A公司在回款方面效率低，回款概率不高，这种情况导致公司的壮大受到了阻碍。企业在回款事务的解决上出现困境，探讨其影响因素包括以下两个方面：一方面是在任务执行过程中，人力部的负责人兼顾商务，其仅对工作人员的考勤做出记录，然而在和顾客的对账上缺乏时效性，导致顾客货款没有按时到账，回款延期；另一方面是在应用集成方面，完成的项目效果使客户不中意，导致其特意延长资金回流的时间。4.1.2.4公司需要新建的流程企业战略重新制定后，流程监管方面凸显缺乏之处，例如新业务人才培训的兴起，企业想要开拓这方面的市场，就一定要制定科学合理而且较为尖端的流程。2014年企业研究了苏州培训方面的市场状况，结果说明这个地区的这方面的市场还有很大的发展空间，因为企业人才的不足，恰巧一家分公司关闭，企业决策人确定开拓人才培训业务。但是在做了深入调查后，发现现在这种市场的管理存在问题，最后决定使用新的监管方式，即市场进入→实际操作培训计划→服务监管→研发新产品。4.2A公司流程优化总体框架4.2.1A公司流程优化目标(1)认真梳理企业流程，优化公司流程管理。A企业是中等规模的企业，企业的结构不复杂，极易了解掌握，熟悉企业现今流程，基于改进之上创建制定企业的流程监管体系，与此同时，坚定不断改善观念，在流程运用过程中进行及时改进。(2)明确流程所需职能、所需岗位，明确流程活动负责人、明确岗位责任。不仅能够处理部门与任务间的联系点不明确或者设立节点管控点的难题，而且还能提升实际操作流程的可操作性。公司的任务执行速度受流程的计划执行速度以及实际操作流程的工作人员的速度的影响，改进后的流程不仅提升了工作人员的操作速度，更在很大程度上提升了企业的市场竞争能力。(3)监督系统化。企业在对待优化后的流程上，一定要杜绝对待政策文件的态度，即宣讲过后保存到档案室，使之成为基本不会被翻阅的文件，因为不是全部的工作人员都对企业拥有责任感，能够自行遵守一些规定，所以，A公司一定要在严格的监管模式下，培养工作人员的自行按照流程完成项目的优秀品质，以至于所有工作人员执行任务时达到高效率、高标准以及高质量的效果。4.2.2A公司流程优化原则(1)客户至上的效果原则企业皆是致力于服务顾客，使顾客的要求得到实现的，A企业提供的服务基本皆是为了使顾客的要求得到实现的，以顾客的要求作为工作的出发点，所以这次优化首先要遵循的原则就是顾客至上的原则。(2)增值性筛选原则企业在进行流程优化制定时一定要在最大程度上保存能增值的流程，即获得顾客极大地满意度、提升流程的效率以及有极佳的监管效果的，而针对流程中的短板，更甚者缺乏实际效用的流程一定要坚决的去除。(3)持续性改进的原则企业的流程相较于其他大型企业来说不复杂，然而在优化流程时也万不可放松心态，急于求成，要根据企业现如今实际的情况来进行此项行动，制定的优化流程最好具有与时俱进性，以便于以后产生问题时及时的得到解决，规避更为糟糕的问题的产生。(4)自控性参与的原则流程优化的顺利制定离不开所有工作人员的努力，这项活动离开了工作人员的真心实意的了解以及执行，基本上是不可成功的或者完成的效果达不到预期。所以需要利用沟通、分享以及培训的方式，使工作人员真正的了解熟知流程监管的有利之处，明白其在企业的壮大过程中占据的重要地位，力求做到所有环节都有工作人员的努力，使所有工作人员都自觉地按照流程执行任务，尽可能的减少特别状况的产生，同时增强自身的管控，对有业务联系的同事富有极强的责任感。4.2.3A公司流程优化步骤分析一些资料后得知，流程优化的完善方式阶段基本没有区别，流程如下图4-6所示。流程优化的内容阶段普遍是指以下几方面：流程实际情况的探究、不足之处的归纳、流程改进制定、流程关联内容的制定、流程模拟以及流程成效评价，在这里采用下面三方面的步骤：第一步，组织流程优化队伍，确定最终目的，创建工作人员参与，宣扬优化观念，减少优化障碍。第二步，明确公司流程框架，拟制流程框架图。第三步，找寻核心不足之处的流程。对原有的任务操作进行分析后得知，其途中出现了关联点不清晰，速度较低以及岗位不全的状况。第四步，使用ESIA的方式来优化流程制定。E(Eliminate 清除)：也就是找到流程中没有效用的乃至是不能增加价值的步骤，实施去除；S(Simplify简化)：在上述步骤之后，理顺流程，探究其余步骤是不是还需简化，在此基础上实施简化行为；I(Integrate整合)：把剩下的流程归纳总结之后再整理，达到流畅的效果；A(Automate自动化)：基于信息技术，实施流程自主化管控。第五步，挑选极佳的试运行机会，实施优化后流程的试运行，同时设立专门人员对其最终成效做出评价。流流流流程程程程优化效实配优果施套化评设设估计计业业企务务业价流发值程展链体战分系略析规流划程流流优程程化现问设状题计描分阶述析段图4-6 流程优化主要步骤4.3流程优化设计方案4.3.1战略流程优化方案A企业战略管控理顺后，创建制定战略控制流程图，如下图4-7所示。创建上述流程有下面几点优势：企业确定了战略设计以及实施流程，这给企业战略宣传做出了具体指导，在上述流程中，分析材料的获取环节是交给具有专业素质的人员或企业进行的，以确保其合理性以及整体性；战略探讨会议上需要制定战略探讨的制度，全企业进行相互交流，确保其科学性以及合理性。流程名称：战略管控优化后战略制定战略制定

战略委员会 总裁办 责任单位知 提报调研资料调研模板内外部调研准调研报告分组讨论出具结构思考做题战略规划审核、批准战略规划发布计划预算质询会

年度经营预算、计划编制计划预算表战略运行战略运行

战略规划发布经营计划预算审核 经营计划预算确定经营计划执行反馈图4-7 优化后的战略管控流程4.3.2经营流程优化方案4.3.2.1 外包与非外包项目流程优化后的流程如图4-8、4-9所示：流程名称：外包项目流程/财务部财务部/风险评估委员会法务员会/总经理软件中心主管管销售人员人力中心项目经理技术人员

需找客户 签订合同项目风险评估合同审核项目完成确认合同签订投标准备投标材料 安排人员到岗建立客户联系储备软件技术急聘软件技术人员人员跟踪项目进度软件开发技术支持

实施完成阶段回款催付联合催付联合催付图4-8优化后的外包项目流程流程名称：非外包项目流程寻找客户签订合同/财务部项目风险评估合同审核/总经理销售经理项目经理项目跟踪技术人员软件开发技术人员技术支持

实施完成阶段回款催付联合催付4-9优化之后的非外包项目流程优化后流程具有以下优越性：外包业务对于销售人员要求较高，尤其是对于计算机软件的销售环节，只有专业的销售人员才能对销售细节进行整体把握，诸如，在制定销售计划方面有经验的销售人员往往能够根据市场变化做出合理的销售策划。另外，在销售渠道的拓展和潜在客户开发方面，经验销售人员能够积极开发新客户，积累客户资源。这对于后期销售行为打下了良好的基础。强化规范成本评估环节：在风险评估方面，公司应该成立专业的风险评估小组，引用专业评估人员，只有这样才能保证评估效果，评估小组能够针对公司项目存在的潜在风险进行预测，并提规避风险的措施。加强财务部在资金流通控制机制中的作用，财务部在企业成本资金控制与盈利模式决策中都起到很好的作用。强化项目经理职能，加强与客户沟通成果，对客户关系进行及时跟踪与维护。4.3.2.2 应用集成模块运营流程优化后的流程如图4-10所示：流程名称：应用集成运营流程销售经理售前技术人员实施人员采购财务销售经理售前技术人员实施人员采购财务开发市场寻找商机设计技术方案 采购施工设备进场施工效果验收合同催款检查改进4-10应用集成运营流程对部门流程进行改进以后能够加强办事效率，多部门同时并举，将同一问题进行分工处理，加快了任务进行速度，另外，与串行流程相比，并行模式能够加大信息共享的力度，避免有关部门为规避责任而进行的刻意隐瞒行为。举例来讲，以串行模式为主要原则的运营中，相关人员需要在制定设计规划之前对现场环境进行核查，以确定目标市场是否与政策规划相符合，这样的流程将会阻碍整个项目行进的流畅性，降低效率，不利于整体规划的进行。与此相对比，并行模式下的设计方案，主要表现在售前设计人员与实施人员同时进行现场核查，同时发表自身观点，在整合了双方意见之后形成优化策略，达到更加完善的效果，这样的设计既符合成本最小化原则，也能够满足减少责任推脱，有助于项目的顺利开展。4.3.2.3计算机软件技术人员培养流程诸多学者对计算机技术人才培养方面进行了研究，目前市面上比较流行的两种培训模式，一是纵向培训管理模式，一是扁平培训管理模式，经对比发现，扁平管理模式能够解决纵向管理模式中的诸多不足之处，鉴于此，本文提出建设技术人才培训业务流程，如图4-11所示。(1)开发培训市场和客户。指的是为满足企业对人才的需要，开发培训机构输送专业人才的渠道。为了了解市场人才分布情况，首先需要对计算机市场进行调研，我们以苏州作为市场调查范围，对各大高校的人才分清情况与技术水平进行探究。(2)实施培训项目。在制定具体的培训内容时，首先推出详细的课程方案，根据培训成员的接受能力制定出符合实际的授课方案。其次，在培训过程中，需要根据学员的反馈随时调整培训政策，根据计算机市场的整体行情变化优化授课方案。(3)培训服务管理。在培训基础阶段结束以后，对学员的学习效果进行跟踪和调查，并收集其对于我公司培训成果的评价与建议，根据市场调查制作分析报告。(4)研发培训产品。主要是指以市场为导向，设计出基于技术发展的培训机构，形成独特的师资队伍。研发培训产品开发培训市场和客 实施培训项目 培训服务管理户图4-11新业务流程——人员培训业务流程4.3.3支持流程优化方案4.3.3.1回款流程在对外包业务整组改制后，该流程会呈现出新的特征:①需优化的对账环节需注重时效和质量，在缩小对账周期的基础上，反复多次进行例行性的细致处理对账流程，使准确率和回款率提升至层面。②回款内外部秩序得以规范。从内做到严于律己善抓员工在流程执行程序方面的速度和准确性；从外做到提升领导机制，精干效能的快速解决回款中出现的一系列问题，将不良回款后果降至最低，提高客户满意度。由于以往的回款制度中会出现量职责不清，积极性普遍不高，互相推诿的弊端，该情况处理起来并非易事。优化后的流程如图4-12所示：流程名称：对账回款流程总经理销售人员财务部客户准备对账材料对账单确认对账单对账环节接受客户反馈做应收单对账环节申请开票·开发票邮寄发票收到发票Or确认付款查款问题处理逾期未付收到回款通知后期回款与客户沟通原因回款记账再次催款图4-12A公司新的回款流程4.3.3.2 人力招聘流程优化后的流程图，如图4-13所示：流程名称：招聘流程/专员/专员

需求确认 人员搜索及面试 录用 人事主管人事助理人事主管人事助理总经理合作伙伴软件中心主管总经理合作伙伴软件中心主管

4-13A公司优化后的招聘流程优化后的流程相比之前也会呈现出新的优越性，具体表现为:注重特殊职位的设立，加快促进各部门间的协调合作机制。比如对于HRBP岗位的设立，HRBP(HumanResourceBusinessPartner）是一种专业化人才业务结合模式，公司从人力资源部调出一部分专业人员安排至公司各部门，由于抽调的人员具有专业人才管理技能，对各个部分的人力管理起到巨大的协助作用，此外设立的HRBP还对企业的业务单元有深入的了解，该岗位的设立将人力资源与业务资源有机结合，提高整体财务效率。所以这对于HRBP人员具有更高的要求，该岗位人员不仅具备一定的计算机技术，这里所指的计算机技术不仅包括开发语言数据资料，还包括团队开发