EPC工程总承包项目管理办法

-EPC工程总承包工程管理方法程总承包工程管理的科学化、规化和法制化，制定本方法。"建立工程工程总承包管理规"〔GB/T50358-2005〕2.1EPC工程总承包工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建立工程的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或假设干阶段的承包。2.2EPC工程总承包合同施工、试运行等实行全过程或假设干阶段承包的合同。将业主要求转化为工程产品描述的过程。即根据合同要求编制建为完成工程而从执行组织外部获取货物的过程，本方法特指把设计文件转化为工程产品的过程，包括建筑、安装和竣工-总承包人将其承包合同中所约定工作的一局部发包给具有相应资质的企业承当，本方法特指设计分包、施工分包。根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进展的包括合同目标考核验收在的全部试验。3工程总承包工程管理的容与程序成立工程总承包工程评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团部的勘察设计专家、工程管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报工程投资部，分管副总裁批准，工作时由工程投资部工程评审委员会负责工程评审，对工程筹划案、经济可行性、风险控制措施等进展综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。-情况，已落实的按工程通过评审执行，未落实的按工程评审不通〔2〕任命工程经理，组建工程经理部，进展工程筹划并编制〔3〕实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个面既要相对独立，又要统筹兼顾。资金管理，质量管理，平安、职业安康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，工程收工程总承包工程管理的根本程序包括：工程启动、工程初始-阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、〔1〕工程启动：在工程总承包合同条件下，任命工程经理，〔2〕工程初始阶段：进展工程筹划，编制工程方案，召开开工会议；发表工程协调程序，发表设计根底数据；编制设计方案、采购方案、施工方案、试运行方案、质量方案、财务方案，确定〔3〕设计阶段：编制初步设计文件，进展初步设计审查，编〔4〕采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接〔5〕施工阶段：检查、催促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进展竣工结算。〔6〕试运行阶段：对试运行进展指导与效劳。清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。〔8〕工程管理收尾：办理工程资料归档，进展工程总结，对工程部人员进展考核评价，解散工程部。〔9〕设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的穿插，以缩短建立期，降低工程造价，获取最正确经济效益。-合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个工程管理-〔1〕确认总承包合同容，并对合同进展评审。对建立工程工程进展合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。〔2〕成立工程经理部，确定工程组织架构、工程组成员及人工程经理根据工程总承包合同要求编制工程管理方案。〔2〕工程管理〔工程工作分解构造WBS、组织构造、工程协调、合同管理、工程文件数据管理〕〔3〕工程控制〔平安、质量、进度、费用、变更〕〔4〕工程实施〔设计、采购、施工、试运行〕4工程总承包管理的组织〔2〕负责EPC工程合同签订。-〔1〕负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。〔2〕负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程**费，制定部计价依据。〔3〕负责测算工程设备购置费和工程**费的本钱考核指标，报请公司批复后下达，组织与工程部签订"工程管理目标责任书〞，对设备管理部下达设备购置费控制指标。〔4〕协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。〔5〕按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程所〔1〕参与业务部EPC工程投标及合同签订。〔3〕代表集团签订委托设计分包合同。〔5〕派设计代表到工程经理部，进展现场效劳。〔1〕参与业务部EPC工程投标及合同签订。〔2〕负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。〔3〕催促并协助工程经理按时回收设备款,设备款直接汇至〔4〕按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并-〔5〕设备采购合同含安装的，安装由工程部负责管理。〔6〕派专职设备人员到工程经理部，参与施工管理。〔1〕负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。业务的收入确认及增值税纳税申报工作。负责协调工程经理部与所、设备管理部之间工作关系。负责EPC工程设计案、施工案审核论证。负责EPC工程集中采购局部材料的采购及管理。工程经理部〔2〕负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。〔3〕负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核〔4〕负责EPC工程全面管理责任，并负责施工局部经济责任。-4.2工程总承包工程合同签订后，集团任命工程经理，组建工程班子。根据总承包工程合同特点，采取不同的管理式。工程经理负责对业主工作联系，负责工程进度协调，包括设计、采购、施部联合以设计为龙头进展EPC工程工程管理。〔1〕集团与所签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成法。所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。〔2〕集团与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚方法。设备管理部在控制指标招标采购，降〔3〕集团与工程经理部签订"工程管理目标责任书〞，明确EPC工程工程管理责任及施工局部经济责任。所不能自行设计的工程工程，由所委托其他设计。〔1〕所全面参与外委设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。所过程监控。〔2〕设备采购控制与〔2〕款一样。-理提出工程组织筹划意见，经集团领导批准确定。〔1〕明确工程的围，包括工程可交付成果和工程目标。〔2〕明确工程的主要风险，对主要风险进展深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。〔3〕明确工程工作分解构造〔WBS〕，对每个工作包都有本钱估算、方案时间和职责分工。〔4〕明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包案、提前安排的工作方案以及主要控制点的实现日期。设计、采购、施工、试运行经理每月向工程经理提交月报告；工程经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。确定要到达目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动-5.3工程筹划的意义在于顺利实施工程，保证到达工程目标。做好工程筹划是工程经理领导工程部，在实施工程管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对工程的成败至关重要。采购、施工、试运行筹划到位，以满足工程总承包工程管理要求。6.1EPC工程的勘察设计由集团所负责，所自行设计，或由所进展6.2所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总承包的要求合理优化设计，获取最大利益。6.4所应对工程经理部进展设计交底，提供与设计有关的现场效6.5设计工程由所委托或分包设计的，由所负责总承包工程的设采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业工程，设备及材料的费用约占工程总投资的50%以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，则**工程施工造价控制的再有效，对整体工程的费用控制也是失效。-价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程工程的技术水平和造价水平，所以在工程的早期阶段，设备管理部应格式及合格厂商一览表等根底工作，特别是合格厂商一览表，报负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。收集商情，积累设备、材料的价格资料。〔如同时负责综合管理、催交及运输〕的工作。审查提供的设备、材料清单和请购文件。组织编制"设备采购招标文件〞商务局部，并与所提供的技术局部-设备检验、监制、运输、交接等。做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。组织好采购工作的现场效劳工作。施工过程管理程序执行公司"工程工程管理手册"。〔1〕试运行经理根据合同和工程方案，组织编制试运行管理方案。试运行管理方案经工程经理批准、业主确认后实施。组织机构和人员的设定试运行文档编制要求-试运行准备工作要求人员培训方案业主及相关的责任分工〔10〕试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。9.4工程经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并到达竣工验收标准。9.6合同目标考核的时间和期应按合同约定或商定执行。在考核期当全部保证值达标时，合同双及相关代表应按规定签署合同目-〔2〕设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代〔5〕引进工程原则上执行与外商签订的合同条款，未明确局部按有关的施工标准、规执行。〔6〕竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。〔1〕工程已按设计文件及施工合同所规定的容和要求建成，上要求，具有监理单位和质量监视部门的证明文件。格后，工程经理部将工程正式移交给顾客并办理移交手续。并在工-〔3〕法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准使用档案。〔4〕分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后效劳。验收证书由工程管理部存档。设计、采购、施工、试运行之间的合理穿插，包括设计进度方案、设备进场方案、施工进度方案、试运行进度方案。〔3〕采购向设计提交订货的关键设备资料。〔4〕设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。施重点控制-〔2〕设计提交试运行操作原则和要求。〔3〕设计对试运行的指导和效劳，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。施重点控制〔3〕施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度〔2〕试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运〔3〕试运行前设备供给商提供的技术支持。-〔1〕施工进度与试运行方案不协调时对进度的影响。〔2〕试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。11.8工程经理部将分包工程进度方案纳入工程进度控制中.工程进度管理总结包括〔1〕合同工期及方案工期目标完成情况。〔3〕工程进度管理中存在的问题及分析。分析与公司下达指标的差异，适时提出改良意见，确保工程总本钱目标的实现。造价工程部在总承包工程工程中，其职责主要是对工程造价进展全过程的有效的控制。做到动态控制。制，对重大费用偏差提出解决案。-14工程平安、职业安康与环境管理由平安管理部制定方法，可直接引用"工程工程管理手册"。做到工程人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现工程资源的优化配置和动态平衡。态平衡与本钱管理，实现工程人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用方案，充分发挥工程部对人力资源使用的积15.3设备材料管理：工程经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供给及时、领发有序、责任到位，满足工程实施的需要。工程经理部编制工程机具需求和使用方案。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。集团技术质量部和工程经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现工程目标所需的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。15．6．1工程财务实行集团统一管理。工程财务人员由集团财务-部委派，履行集团对工程财务管理的职责。15．6．2工程资金管理执行集团"资金管理方法"、"财务授权体系"、"工程工程管理方法"及本方法相关规定。工程部应根据集团的资金管理目标和资金管理方案,制定保证收入、控制支出、降低应根据工程进度方案、费用方案、合同价款及支付条件,编制工对工程资金的运作实行格的监控。务管理部提出工程财务有关报表和收支报告。-