2024年人力资源管理师三级教材总串讲

第壹章人力资源规划1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的總称,是战略规划和战术计划的统壹。2、狭义的人力资源规划是指①為了实現企业的发展战略,完毕企业的生产經营目的，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科學的措施,③對企业人力资源的需求和供应進行预测，④制定相宜的政策和措施，從而使企业人力资源供应和需求到达平衡，实現人力资源的合理配置，有效鼓励员工的過程。3、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。4、人力资源是企业内最活跃的原因，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划.5、工作岗位分析是對各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳動条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具有的资格条件所進行的系统研究，并制定出工作阐明書等岗位人事规范的過程。6、工作岗位分析的内容：①某壹职位应當做什么②什么样的人来做最合适③制定岗位阐明書与任职资格。7、工作岗位分析的作用：①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②為员工考核、晋升提供了根据③是企业單位改善工作设计、优化劳動环境的必要条件④人才供应和需求预测的重要前提⑤是薪酬（岗位)评价的基础。8、岗位规范亦称劳動规范、岗位规则或岗位原则，它是對组织中各类岗位某壹专題事物或對某类员工劳動行為、素质规定等所作的统壹规定。9、岗位规范和工作阐明書的区别区别岗位规范工作阐明書波及内容覆盖范围、波及内容广泛以岗位的“事”和“物”為中心主題不壹样处理“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的問題什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地點、环境条件下做、怎样做构造形式按企业原则化原则，统壹制定并公布执行的.不受原则化原则的限制,内容可繁可简，构造形式呈多样化。10、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目的②合理分工协作③责权利相對应11、“因事设岗"是设置岗位的基本原则.12、改善岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷③岗位的工時制度④劳動环境的优化工作扩大化横向扩大工作将属于分工很细的作业操作合并，由壹人负责壹道工序改為几种人共同负责几道工序;纵向扩大工作将經营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。14、企业工作岗位分析的中心任务是要為企业的人力资源管理提供根据，实現“位得其人，人尽其才,适才适所，人事相宜。"15、工作岗位设计的基本措施：①老式的措施研究技术（程序分析+動作研究）②現代工效學措施③其他可以借鉴的措施。16、工业工程是對人员、物料、设备、能源和信息所构成的集成系统,進行设计、改善和设置的壹门學科。程序分析作业程序图显示产品在加工制作過程中，各個作业以及保证其效果的检查程序流程图显示产品在加工過程中,操作、检查、运送、延迟、储存等所有子過程线图用平面图或立体图来显示产品加工制作的全過程.人机程序图显示机手并動的操作程序多作业程序图以多种岗位的多名员工以及所操纵的设备為對象绘制的程序操作人员程序图按岗位员工操作時的持续動作及先後次序绘制17、企业定员：亦称劳動定员或人员编制。企业劳動定员是在壹定的生产技术组织条件下，為保证企业生产經营活動正常進行,按壹定素质规定，對企业配置各类人员所预先规定的限额.企业定员是對劳動力使用的壹种数量质量界线。18、企业定员管理的作用：①合理的劳動定员是企业用人的科學原则②合理的劳動定员是企业人力资源计划的基础③科學合理定员是企业内部各类员工调配的重要根据④先進合理的劳動定员有助于提高员工队伍的素质。19、搞好劳動定员工作，关键是保持先進合理的定员水平。20、强调精简、高效、节省的原则应做好:①产品方案设计要科學②倡导兼职③工作应有明确的分工和职责划分。计算考點:核定人员数量的基本措施28页21、劳動定员原则的分类按定员原则的综合程度單项定员详细定员原则（以某类岗位、设备、产品為對象)综合定员概略定员原则(以某类人员為對象)按定员原则的详细形式效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员根据设备性能、技术规定、工作范围、劳動者负荷量岗位定员根据工作岗位的性质和特點、工作流程和任务總量比例定员按与员工總数或某类人员總数的比例,确定另壹类人员人数职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定22、编制定员原则的原则：①定员原则水平要科學、先進、合理②根据要科學③措施要先進④计算要统壹⑤形式要简化⑥内容要协调23、制度化管理的特性：①在劳動分工的基础上，明确岗位的权利和责任②按照各机构、层次不壹样岗位权利的大小,确定其在企业的地位，形成有序的等级系统③规定岗位特性,對组织组员進行挑选④所有权与管理权相分离⑤因事设人、必要权利、权利限制⑥管理者的职业化24、制度规范的类型：①企业基本制度②管理制度③技术规范④业务规范⑤行為规范25、人力资源制度规划与企业其他规划的关系战略规划战略规划组织规划人员规划费用规划制度规划人力资源规划岗位研究供求平衡录用保持发展考评调整企业的发展员工的发展26、企业的两种管理哲學与管理模式的對比内容以任务為中心的管理哲學（見物不見人）以人為中心的管理哲學(見人不見物）观念员工是人工成本的承担者员工是具有能動性的重要资源目的著眼于企业的近期目的重视员工职业生涯规划,著眼于企业長遠发展定位經济人社會人战略引诱式参与式手段物质刺激的單壹手段鼓励员工的多种手段方式权利——命令——服從民主--尊重-—参与关系职责僵化、画地為牢沟通、协调、合作态度被動执行自覺积极27、人力资源管理制度规划的原则：①共同发展②适合企业特點③學习创新并重④符合法律规定⑤与集体协议协调壹致⑥保持動态性28、制定人力资源管理制度的基本规定:①從企业详细状况出发②满足企业的实际需要③符合法律和道德规范④重视系统性和配套性⑤保持合理性和先進性29、人力资源管理制度规划的基本环节：①提出草案②征求意見、组织讨论③修改调整、充实完善④30、制定详细人力资源管理制度的程序：①②③④⑤⑥⑦⑧⑩31、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。32、人力资源费用支出控制的原则：①及時性②节省性③适应性④权责利相結合第二章招聘与配置内部招募長处①精确性高②适应性快③鼓励性强④费用较低缺陷①导致内部矛盾,加大员工和部门之间的竞争②轻易导致近亲繁殖,缺乏创新外部招募長处①带来新思想和新发法②有助于招聘壹流人才③树立形象的作用缺陷①筛选难度大時间長②進入角色慢③招募成本大④决策風险大⑤影响内部员工的积极性2、参与招聘會的重要程序：①准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联络⑤招聘會的宣传工作⑥招聘會後的工作3、内部招募的重要措施：①推荐法②布告法③档案法4、外部招募的重要措施:①公布广告②借助中介(人才交流中心、职业简介所、劳動力就业服务中心、猎頭企业）③校园招聘④网络招聘5、网络招聘的長处:①成本较低、以便快捷②选择的余地大，波及的范围广③不受地點和時间的限制④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索愈加便捷化和规范化.6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试題，根据解答的對的程度评估成绩的壹种措施。7、筛选简历的措施：①分析简历构造②审察简历的客观内容③判断与否符合岗位技术和經验规定④审查简历中的逻辑性⑤看简历的整体印象8、提高笔试的有效性应注意：①命題与否恰當②确定评阅计分规则③阅卷及成绩复核。9、面试面试考官的目的应聘者的目的发明壹种融洽的會談气氛展現自已的实际水平让应聘者更清晰地理解应聘單位的現实状况阐明自已具有的条件理解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质但愿被尊重、被理解，得到公平看待决定应聘者与否通過本次面试充足的理解自已关怀的問題决定与否乐意来该單位工作10、面试的基本程序：①面试前的准备阶段②面试開始阶段③正式面试阶段④結束面试阶段⑤面试评价阶段11、面试的措施：①初步面试和诊断面试②构造化面试和非构造化面试12、面试提問的技巧：①開放式提問②封闭式提問③清單式提問④假设式提問⑤反复式提問⑥确认式提問⑦举例式提問13、面试提問時应关注的問題:①尽量防止提出引导性的問題②故意提問某些互相矛盾的問題③理解应聘者的求职動机④所提問題要直截了當，語言简洁⑤观测他的非語言行為15、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、動机、价值观与社會态度等.16、愛好分為：現实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。17、情景模拟测试的分类語言体現测试侧重于考察語言体現能力，如演讲、简介、說服、沟通组织能力测试侧重于考察协调能力，如會议主持、部门利益协调、团体组建事务处理能力侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理18、情景模拟测试的措施：公文处理模拟法、無领导小组讨论法、决策模拟法、访談法、角色饰演19、应专心理测试法的基本规定:①要注意對应聘者的隐私加以保护②要有严格的程序③成果不能作為唯壹的评估根据.19、人员录取的重要方略：①多重淘汰式②赔偿式③結合式20、做出录取决策应注意：①尽量使用全面衡量的措施②減少作出录取决策的人员③不能求全责怪。招聘總成本=直接成本+间接成本录取比=录取人数/应聘人数＊100％招聘單位成本=招聘總成本/实际录取人数招聘完毕比=录取人数/计划招聘人数*100%總成本效用=录取人数/招聘總成本应聘比=应聘人数/计划招聘人数＊100％招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录取效用=正式录取的人数/录取期间的费用招聘收益成本比=所有新员工為组织发明的總价值/招聘成本21、人员配置的原理:①要素有用②能位對应③互补增值④動态适应⑤弹性冗余22、工作地组织的基本内容:①合理装备和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境③對的组织工作地的供应和服务工作23、工作地组织的规定:①有助于工人進行生产劳動,減少或消除多出、粗笨的操作②有助于发挥工作地装备③有助于工人的身心健康④為企业所有人员发明良好的劳動环境24、员工配置的基本措施：以人為原则、以岗位為原则、以双向选择為原则.25、5S：整顿、整顿、打扫、清洁、素养26、劳動环境优化包括：①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿色27、工作轮班组织应注意的問題：28、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制29、劳务外派与引進：指作為生产要素的劳動力的国际流動，通過提供劳動和服务，收取酬劳的壹种商业行為。30、外派劳务工作的基本程序:①個人填写《劳务人员申請表》，進行预约登记②外派企业负责安排雇主面试劳务人员③外派企业与雇主签订《劳务协议》④录取人员递交办理手续所需的有关资料⑤劳务人员接受出境培训⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明書》《防止接种证書》⑦外派企业负责办理审查、报批、护照、签证等手续⑧离境前缴纳有关费用31、外派劳务人员的培训：①培训内容②培训方式32、聘任外国人提供的有效文献：①拟聘任的外国人履历证明②聘任意向書③拟聘任外国人原因的汇报④拟聘任的外国人從事该项工作的资格证明⑤拟聘任的外国人健康状况证明⑥法律、法规规定的其他文献。第三章培训与開发1、培训需求分析的作用：有助于找出差距确立培训目的、有助于找出处理問題的措施、有助于進行前瞻性预测分析、有助于進行培训成本的预算、有助于增進企业各方到达共识2、培训需求分析的实行程序：做好培训前期的准备工作、制定培训需求调查计划、实行培训需求调查工作3、重點团体分析法：壹般由8—12人构成壹种组，壹人组织讨论、另壹人负责记录4、调查問卷应注意如下問題：①問題清除明了，不會产生歧义②語言简洁③問卷尽量采用匿名方式④多采用客观問題方式，易于填写⑤主观問題要有足够空间填写意見5、实行培训需求信息调查工作应注意的問題:①理解受训员工的現实状况②寻找受训员工存在的問題③在调查中，应确定受训员工期望可以到达的效果④调查资料搜集到後来，我們要仔细分析這些调查资料，從中找出培训需求。6、培训内容的開发要坚持“满足需求，突出重點，立足目前，讲求实用，考虑長遠，提高素质"的基本原则。7、制定培训规划的环节和措施：①培训需求②工作阐明③任务分析④排序⑤陈說目的⑥设计测验⑦制定培训方略⑧设计培训内容⑨试验（目的、成果、措施）8、培训前對培训師的基本规定:①做好准备工作②决定怎样在學员之间分组③對“培训者指南”中提到的材料進行检查，根据學员的状况進行取舍。9、企业外部培训的实行需做好:①自已提出申請，經部门同意後交人力资源审核,按管理权限上报企业主管领导审批②需签订员工培训协议,协议规定双方的责任、义务③不影响工作,不倡导全脱产學习10、怎样实現培训资源的充足运用：①让受训者变成培训者②培训時间的開发和运用③培训空间的充足运用。11、培训效果信息的种类:①培训及時性信息②培训目的设定合理与否的信息③培训内容设置方面的信息④教材选用与编方面的信息⑤教師选定方面的信息⑥培時间选定方面的信息⑦培训場地选定方面的信息⑧受训群体选择方面的信息⑨培训形式选择方面的信息⑩培训组织与管理方面的信息.12、培训效果评估的指標:①认知成果②技能成果③情感成果④绩效成果⑤投资回报率13、直接传授培训法合用于知识类培训，重要包括讲授法、专題讲座法和研讨法。14、研讨法的类型：①以教師或受训者為中心的研讨②以任务或過程為取向的研讨。15、研讨法的長处:①多向式信息交流②规定學员积极参与，有助于培训學员的综合能力③加深學员對知识的理解④形式多样，适应性强/16、研讨法的难點：①對研讨題目、内容的准备规定较高②對指导教師的规定较高。17、实践法的常用方式如下：①工作指导法②工作轮换法③尤其任务法④個别指导法18、工作指导法：又称教练法、实习法,是指由壹位有經验的工人或直接主管人员在工作岗位上對受训者進行培训的措施.19、工作轮换法：工作轮换法是指让受训者在预定期期内变换工作岗位，使其获得不壹样岗位的工作經验的培训措施.20、参与型培训法形式:自學、案例研究法、頭脑風暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。21、案例研究法是壹种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到壹起,是壹种非常有特色的培训措施，可分為案例分析法和事件处理法。22、处理問題的7個环节：找問題、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。23、态度型培训法重要针對行為调整和心理训练，详细包括角色饰演法和拓展训练等。24、科技時代的培训方式：①网上培训②虚拟培训25、5W2H原则:何人、何事、何時、何地、何物、怎样做、多少费用。26、畅談是頭脑風暴的创意阶段。规则:①不要私下交談，以免分散注意力②不阻碍及评论他人发言，每人只談自已的想法③刊登見解時要简朴明了，壹次发言只談壹种見解27、企业培训制度的构成包括：培训服务制度、入职培训制度、培训鼓励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训風险管理制度。28、培训服务制度包括(培训服务制度条款）和(培训服务协议条款)。29、起草入职培训制度包括：①培训的意义和目的②需要参与的人员界定③特殊状况不能参与入职培训的处理措施④入职培训的重要责任区⑤入职培训的基本规定原则⑥入职培训的措施30、制定培训風险管理制度考虑的問題：①企业根据《劳動法》与员工建立相對稳定的劳動关系②根据详细的培训活動状况考虑与受训者签订培训协议，明确双方的权利义务和违约责任③在培训前，企业要与受训者签订培训协议，明确企业和受训者各自承担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约赔偿等有关事项④根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系,考虑培训成本的分摊与赔偿。第四章绩效管理1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与(绩效管理程序的设计）。2、成功的绩效管理构成：指导、鼓励、控制、奖励.3、绩效管理總流程的设计：准备阶段、实行阶段、考核阶段、總結阶段、应用開发阶段。4、绩效管理波及五类人员：考核者、被考核者、被考核者的同事、被考核者的下级、企业外部人员。5、确定详细绩效考核措施的重要原因:①管理成本②工作实用性③工作合用性6、為了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采用“抓住两頭,吃透中间"的方略,详细措施：①获得高层领导的全面支持②赢得壹般员工的理解和认同③寻求中间各层管理人员的全心投入。7、提高员工工作绩效的环节:目的第壹、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、8、對企业绩效管理系统的诊断内容：①對企业绩效管理制度的诊断②對企业绩效管理体系的诊断③對绩效考核指標和原则体系的诊断④對考核者全面過程的诊断⑤對被考核者全面的、全過程的诊断⑥對企业组织的诊断。9、在绩效管理的總結會议上,主管的态度应當具有鲜明的建设性、支持性和指导性。10、应用開发阶段是绩效管理的终點,又是壹种绩效管理工作循环始點。在這個阶段，推進企业绩效管理顺利開展的措施：①重视考核者绩效管理能力的開发②被考核者的绩效開发③绩效管理的系统開发④企业组织的绩效開发。11、绩效面談详细内容辨别：计划面談、指导面談、考核面談、總結面談。12、绩效面談的类型：單向劝导式面談、双向倾听式面談、处理問題式面談、综合式绩效面談.13、信息反馈方式：针對性、真实性、及時性、积极性、适应性。14、分析工作绩效的差距的措施：目的比较法、水平比较法、横向比较法。企业外部环境企业外部环境资源/市場/客户對手/机遇/挑战员工绩效的影响原因图個人行為工作体現個人/体力/条件性别/年龄/智力個人行為工作体現個人/体力/条件性别/年龄/智力能力/經验/阅历心理/条件/個性态度/愛好/動机价值观/认识论企业内部原因企业内部原因资源/组织/文化人力资源制度15、负鼓励方略,也称反向鼓励方略.惩罚的手段有：扣发工资奖金、降薪、调任、罢职、解雇、除名、開除等。16、鼓励方略有效性体現的原则：及時性、同壹性、预告性、開发性。17、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛、组织自我矛盾。18、化解绩效矛盾冲突的措施:①在绩效面談中,应當做到以行為為导向,以事实為根据,以制度為准绳，以诱导為手段,本著事实求是,以理服人的态度，克服轻视下属等錯误观念,与下属進行沟通交流②在绩效评价總，将過去的、目前的以及此後也許的目的合适辨别開，将近期与遠期的目的分開③合适下放权限，鼓励下属参与。19、员工绩效的特性：多因性、多维性、動态性。20、绩效考核分為：品质主导型、行為主导型、效果主导型.21、考核的三类效標：特性性、行為性、成果性。22、品质主导型著眼于“他這個人怎么样”，考核波及员工信念、价值观、動机、忠诚度、诚信度、以及壹系列能力素质.23、行為主导型著眼“干什么、怎样去干的”。重點考量员工的工作方式和工作行為.24、强制分布法：亦称强迫分派法、硬性分布法。（综合分析題考點）25、行為导向客观考核措施：关键事件法、行為锚定等级评价法、行為观测法、加权选择量表法、26、成果导向考核的形式：目的管理法（可测量的工作成果）、绩效原则法(指標要详细、合理、明确）、直接指標法（可监测、可核算的指標构成)、成绩记录法（适合從事科研教學工作的人员）。27、為了有效防止、防止和处理在绩效考核中出現的多种偏误，应采用必要的措施和措施：①以工作岗位分析和岗位实际调查為基础,以客观精确的数据资料為前提，制定出科學合理的评价要素指標②强调绩效管理的灵活性和综合性，防止考核误差的出現③绩效考核的侧重點应放在绩效行為和产出成果上④為了防止個人偏見,可采用360度的考核方式，由多种考核者壹起来参与⑤重视對考核者的培养训练,定期總結考核的經验⑥重视绩效考核過程中各個环节的管理第五章薪酬管理1、外部回报指员工由于雇佣关系從自身以外所得到的多种形式的回报，也称外部薪酬。2、外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。3、内部回报指员工自身心理上感受到的回报，重要体現為某些社會和心理方面的回报。（参与企业决策）4、影响薪酬水平的重要原因：個人：劳動绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳動力市場供求状况、产品的需求弹性、工會的力量、企业的薪酬方略。5、企业薪酬管理的基本原则：①對外具有竞争力②對内具有公平性③對员工具有鼓励性④對成本具有控制性。6、企业薪酬制度设计的基本规定:①体現保障、鼓励和调整三大职能②体現劳動的三种形态：潜在形态、流動形态、凝固形态③体現岗位的差异：技能、责任、强度和条件④建立劳動力市場的决定机制⑤合理确定薪资水平,处理好工资关系⑥确立科學合理的薪酬构造，對人工成本進行有效的控制⑦构建對应的支持系统。7、制定企业薪酬管理制度的基本根据：①岗位薪酬调查②岗位分析与评价③明确掌握企业劳動力供应与需求关系④明确掌握竞争對手的人工成本状况⑤明确企业總体发展战略规划的目的和规定。⑥明确企业的使命、价值观和經营理念⑦掌握企业的财力状况⑧掌握企业生产經营特點和员工特點.8、在薪酬方面，国家的重要政策法规重要体目前最低工资、經济赔偿金两大方面。9、常用工资管理制度制定的基本程序：岗位工资或能力工资的制定程序、奖金制度的制定程序10、工资奖金调整的方式:①奖励性调整②生活指数调整③工龄工资调整④特殊调整11、工资岗位评价的原则：①對岗不對人②参与评价③成果公開12、工作岗位评价的重要环节：①将所有岗位划分為若干個大类②搜集有关岗位的多种信息③建立工作岗位评价小组④制定出工作岗位评价的總体计划⑤找出与岗位有直接联络、亲密有关的多种重要原因及其指標⑦抓几种重點岗位進行试點⑧全面贯彻工作岗位评价计划⑨撰写各個层级岗位的评价汇报書⑩對工作岗位评价工作進行全面總結。13、测评误差的分类：登记误差、代表性误差第六章劳動关系管理1、劳動关系壹般是指用人單位（雇主）与劳動者（雇员）之间在运用劳動者的劳動能力,实現劳動過程中所发生的关系。2、体現中国特色的劳動关系:①国有企业的劳動关系仍然占重要地位，在肯定利益差异的前提下，坚持利益壹致的价值取向②劳動关系的转型具有過度性，体制转换,利益主体的分化和独立需要壹种過程，工會职能的转变③集体注意的观念、友好的文化老式与西方国家自由主义、個人主义的价值取向的文化老式有巨大的差异。3、集体协商比個别协商重要的原因:①由于企业内的分工、协作和资本使用的统壹性和社會性，使得企业中诸多事务属于“公共事务”②工作于企业组织内的雇员個人,由于其劳動力的本质特性以及劳動力市場的状况不也許与雇主保持力量上的均衡。4、劳動争议处理制度中调解的基本特點：①群众性②自治性③非强制性5、集体协议与劳動协议的区别集体协议劳動协议主体不壹样當事人壹方是企业，另壹方是工會组织當事人是企业和劳動者個人内容不壹样全体劳動者共同权利和义务只波及單個劳動者的权利义务功能不壹样规定企业的壹般劳動条件确立劳動者和企业的劳動关系法律效力不壹样法律效力高于劳動协议低于集体协议原则的法律壹律無效6、签订集体协议应遵照的原则：①内容合法②互相尊重，平等协商③诚实守信,公平合作④兼顾双方合法权益⑤不得采用過激行為。7、集体协议的形式分為：主件(综合性集体协议）和附件(专題集体协议）.期限為1—3年。8、集体协议的内容包括：①劳動条件原则部分（劳動协议内容的基础）②壹般性规定(规定劳動协议和集体协议履行的有关规则）③過度性规定（集体协议的监督、检查、争议处理、违约责任等）④其他规定（此条款壹般為劳動条件原则部的补充条款。9、政府劳動行政部门审核：由企业壹方将签字的集体协议文本及阐明材料壹式三份，在集体协议签订後的10天内报送县级以上政府劳動行政部门审查。阐明材料应包括：企业的营业执照、工會的社团法人证明材料、双方代表的身份证（均為复印件）、委托授权書、职工代表的劳