公司岗位职级管理制度

XXX有限公司资料来源于网络整理，更多高质量文档请联系。公司岗位职级管理制度第一章总则第一条为适应公司改革发展的需要，建立公司岗位职级体系，规范职级与薪级管理，明确公司职位层级与薪级对应关系，畅通公司员工的成长通道和交流路径，进一步提高人力资源管理水平，根据公司有关规定，特制定本制度。第二条本办法的适用对象为在公司领薪全体员工。第三条岗位职级设定的原则（一）满足战略、架构与业务流程需要。（二）效率优先。岗位职级的设置、管理以运行效率的提升为目标，确保层级精简、高效运行。（三）动态管理。第四条薪等薪级的设定原则（一）内部公平。薪等薪级的设立依据岗位价值评估结果。（二）效能激励。（三）竞争原则。第二章管理机构与职责第五条根据公司《章程》规定的人事管理权限，公司员工岗位职级实行分级负责的管理体制。公司经营领导班子成员（董事会聘任或解聘）的岗位职级薪级由公司董事会管理，其他员工的岗位职级薪级由人力资源部管理。(一)公司董事会公司董事会是员工岗位职级管理的主管机构，对公司职级薪级相关的制度进行审议批准；对董事会聘用的高级管理人员岗位职级薪级进行管理；对公司其他员工岗位职级、薪级管理工作进行监督、检查和指导。(二)人力资源部人力资源部直接承担公司员工岗位职级薪级管理的具体工作，职责包括:1.根据公司相关制度及办法，制订或修订本公司岗位职级薪级管理办法；2.依照岗位职级管理程序，审核除高级管理人员外的其他员工选拔任用、定级定薪及相关手续办理等工作；3.接受董事会监督、检查和指导公司员工岗位职级薪级管理工作。第三章岗位职级体系第六条公司员工岗位职级体系由岗位、职级组成。岗位指员工担任的职务；职级是指员工岗位的序列等级。岗位职级体现不同的工作责任、工作难度、资历条件及能力水平要求，体现的是岗位相对价值。第七条根据公司发展战略、治理结构、管控模式、决策机制等管理规范，设置公司岗位:（一）公司岗位设置为五个职等1.总经理级：包括董事长、总经理等。每个岗位对应职级不超过5级；2.副总经理级：包括副总经理（各分管领导）；每个岗位对应职级不超过6级；3.总经理助理级：包括总经理助理、总会计师、总工程师、总经济师等；每个岗位对应职级不超过7级；4.部长级：包括党支部委员（纪律委员、组织委员、宣传委员等）、工会主席、各部部长(主任)，副部长(副主任)、高级专家等；每个岗位对应职级不超过8级；5.职员级：包括业务经理（副经理）、业务主管（设计师、工程师、会计师、造价师等），专员等；每个岗位对应职级不超过10级。（二）部门只设立一个部长；根据业务条线、业务范围、业务地域或管理幅度的不同，经总经理办公会审议批准，可以设立一个副部长协助部长进行管理，严禁超编设立副职。（三）公司员工岗位分为“管理序列”和“专业序列”，根据自身承担的职责权限不同可以通过不同的职业路径实现晋级降级；公司提供跨序列的职业路径机会，以达到员工个人职业规划与公司利益需求的结合统一。（四）人力资源部统一规范公司岗位名称，并定期进行动态维护；特殊情况可申请其他岗位名称，但仅限于对外交往使用，并报人力资源部备案。第八条根据岗位设置职级。职级代表相应岗位在公司内部的价值和地位。公司员工每个职等根据岗位的不同划分为5-10职级，最低为1级，最高为10级(详见附件1)。第九条公司与所属分子公司的职级存在相关对应关系。原则上分子公司的正职领导（总经理）与公司副总经理相对应，其他职级依次对应。第四章任职资格及分类第十条各职级岗位设置相应的任职资格条件，由人力资源部设定，其中董事会聘任的高级管理人员由董事会审议批准；其他员工由总经理办公会审议批准。任职资格条件应包括基本条件（学历、专业、职称、从业资格证、年龄等要求），履职经验水平（专业水平、工作年限、工作经验、岗位经历、业绩状况、社会资源等要求）、综合素质（学习能力、合作意识、规划能力、战略能力、解决问题、沟通谈吐、职业素养等要求）等。第十一条任职资格最低要求未达到任职资格最低要求的，根据职级管理权限，经相关领导或机构审批后可降1-2级定级。（一）管理序列职等岗位角色工作经验从业资格编制控制总经理级公司战略制定与执行；10年本科或中级按需配置副总级参与公司战略制定执行；分管部门的工作成果监管；8年本科或中级按需配置总助级部门工作的综合管理与执行；5年本科或中级按需配置部长级部门工作的综合工作计划与执行；4年本科或中级单个部门最多配置一正一副（二）专业序列层级岗位角色工作经验从业资格编制控制(占员工数上限)总经理级////副总级////总助级专业领域的资深技术人员；承担专业领域的规划发展工作;8年本科或中级8%部长级专业领域的高级技术人员；承担部门专业领域的执行工作;5年本科或中级15%职员级经理专业领域的技术人员；独立承担专业领域的专题性工作4年本科或中级按需配置主管能独立承担专业领域的某一模块工作，直接实施人3年大专或初级按需配置专员需要在指导下开展某领域基础工作，直接实施人2年大专或初级按需配置第十二条董事会聘任的高级管理人员由公司党支部按照三重一大程序进行定级、晋升、调整、降级、聘任或解聘讨论商议，相关商议结果作为董事会审议相关事项的前置程序。第十三条除董事会聘任的高级管理人员外，其他员工的晋升、调整、降级、聘任或解聘由人力资源部根据任职资格条件进行统一管理。第十四条员工定级（一）董事会聘任的高级管理人员由公司党支部根据任职资格条件进行评估定级商议，商议结果由董事会审议批准。（二）股东委派的非高级管理人员由人力资源部、员工所属部门负责人、分管领导根据任职资格条件进行评估商议，报总经理办公会审议批准。（三）社会招聘人员由人力资源部、员工所属部门负责人、分管领导根据任职资格条件进行评估商议，报总经理审批。（四）大学应届毕业生见习期满，经考核合格者，大专毕业生确定为专员1-3级；本科毕业生确定为专员2-5级；985、211院校本科毕业生确定为专员3-6级；硕士研究生毕业确定为专员5-8级；985、211院校硕士研究生确定为主管1-2级。本科生及以上学历毕业生所从事岗位与所学专业不匹配职级下调1-2级。定级结果由人力资源部报总经理审批。第五章晋升、调整和降级管理第十五条岗位职级晋升采取积分制，达到所在职级晋升积分分值，职级可晋升1级，直至晋升至该岗位职等最高职级；继续晋级需通过晋职、调岗、跨序列调整等方式实施。第十六条积分采取累进和累计相结合的方式。（一）积分高于本职级晋升积分则职级晋升一级，扣减晋升积分的剩余积分进行累计。积分为负数时，职级下调一级，下调职级后其积分等于所在职级的晋升积分扣减负分。（二）通过特批职级晋升的，员工在上一职级获得的积分不再累计。第十七条积分获取方式及标准（见附件2）。第十八条符合下列条件，职员级员工由部门负责人推荐，部长级员工由分管领导推荐，经人力资源部及人力分管领导审核、总经理办公会审议特批后可以不通过积分晋级，仍然具备职级调整资格。（一）年度考核为“优秀”，部门负责人及分管领导均认为有能力承担更高职级工作的情况。（二）公司经营成果及业绩做出重大突出贡献的个人，且当年考核为“优秀”的。（三）重大危机处理恰当，或挽回公司重大名誉或经济损失，或见义勇为获得社会认可的。第十九条职级晋升积分（一）专员级岗位:每级晋升积分为50分；（二）主管级岗位:每级晋升积分为70分；（三）经理级岗位：每级晋升积分为100分；（四）部长级岗位：每级晋升积分为150分；（五）总助级岗位：每级晋升积分为200分；（六）副总经理级岗位：每级晋升积分为300分；（七）总经理级岗位：每级晋升积分为500分。第二十条职级晋升或调整主要依据员工是否达到所晋升或调整职级的积分，还必须满足该岗位职等最低任职资格。员工满足所晋升职级任职资格，并达到晋级要求的，经人力资源部组织评估，通过后可按照程序办理晋级手续。第二十一条员工出现重大工作失误，给公司造成较大损失，公司可给予相应的降职降级处理。第六章岗位等级晋升程序第二十二条晋升晋级时间（一）出现岗位空缺，优先内部晋升，通过内部竞聘程序实施评估；（二）新建分子公司或新组建部门，补充岗位空缺，优先内部晋升，通过内部竞聘程序实施评估；（三）工作业绩突出，为公司做出重大贡献，通过特批程序即时进行晋升晋级评估；（四）根据每半年度人力盘点结果，对业绩突出的员工进行晋升晋级资格确认，原则上不超过员工总人数的10%；（五）根据公司实际情况，每年度酌情给予一定比例晋升晋级名额（原则上不超总人数的20%），结合年度考核成绩进行晋升晋级资格确认；（六）员工《劳动合同》到期，因公司需要而续签《劳动合同》，可以进行晋升晋级评估。第二十三条晋升晋级程序（一）内部竞聘。人力资源部发布内部竞聘信息→员工自荐并经部门负责人同意推荐或部门负责人推荐→竞聘面谈→竞聘评估小组评估→确定晋升意见→相关权限领导或机构审批→办理人事异动手续→上岗见习。（二）即时晋升晋级。员工做出重大贡献→部门负责人及分管领导推荐→人力资源部面谈→晋升评估小组评估→确定晋升意见→相关干部管理权限领导或机构审批→办理人事异动手续→上岗见习。（三）人力盘点晋升晋级。每半年度实施人才盘点评估→根据盘点结果与各部门负责人、分管领导商议确定晋升晋级名单→相关干部管理权限领导或机构审批→办理人事异动手续→上岗见习。（四）年度晋升晋级。每年度结合年度考核结果由公司下达晋升晋级名额→各部门负责人、分管领导提出拟晋升名单→人力资源部组织晋升评估→根据评估结果提出晋升意见→相关干部管理权限领导或机构审批→办理人事异动手续→上岗见习。第二十四条晋升晋级评估（一）专项晋升晋级评估：被评估人的上级（50%权重）、下级（30%权重）、同级（20%权重；若无下级，同级评估权重为50%）进行评估。（二）无论是否能晋升晋级，人力资源部与拟晋升晋级人员进行面谈，并做面谈记录存档。（三）晋升晋级评估表（见附件3）。第七章岗位等级降级管理第二十四条管理序列符合以下条件之一，对管理人员进行降职、降级或免职：（一）综合业绩、能力达不到岗位要求；（二）连续三个月或累计四个月考评，或累计两个季度考评，或年度考评低于70分或评定为不胜任的；（三）违反法律法规、违反公司管理规定或存在严重工作失误，给公司带来严重的负面影响，或给公司造成经济损失超过5万元以上；（四）未通过新岗位见习期考评；（五）因公司组织架构调整或管理职务变动发生的岗位撤销，同时又没有适当的管理岗位，予以免职并转为专业技术序列；（六）跨部门、分子公司调动的；（七）进入专业技术序列，现有管理职级超过已定岗位最高技术职级的。第二十五条专业序列符合以下条件之一，对专业技术人员进行降级。（一）综合业绩、能力达不到岗位要求；（二）连续三个月或累计四个月考评，或累计两个季度考评，或年度考评低于70分或评定为不胜任的；（三）违反法律法规、违反公司管理规定或存在严重工作失误，给公司带来严重的负面影响，或给公司造成的经济损失超过5万元以上；（四）未按公司要求作出专业贡献的（公司对经理级及以上专业职级人员有专业贡献要求，自晋级起每半年必须进行至少一次由人力资源部主导/组织的内部培训授课；至少提报一份关于公司管理或项目运营或专业技术方面的典型案例分析总结报告）；（五）进入管理序列，现有技术职级超过已确定管理岗位最高职级的。第八章岗位价值评估与薪酬基准值管理第二十六条岗位价值评估（一）为规范明确各岗位价值分布、建立薪酬分配的客观标准，公司基于房地产项目价值链对各岗位完成岗位职责而对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估，以确定岗位在组织中的相对价值。（二）公司岗位价值评估采取因素评估法实施。由人力资源部负责组建评估小组，通过评估、纠偏、校正、公示、报审等程序实施。（三）岗位价值评估因素包括：对公司的影响、解决问题、责任范围、监督与管理、知识经验、沟通、环境风险等，具体岗位评估方案（见附件4）。第二十七条岗位价值评估结果的利用（一）明确岗位价值序列。通过岗位评估结果，与基准岗位价值的相对比值，明确各岗位的相对价值序列。（二）通过岗位相对价值序列，明确各岗位的薪酬基准点。通过市场薪酬调研和公司股东对薪酬的管理需求，调整各岗位的薪等薪级。（三）年度动态调整。根据公司年度经营目标要求，定岗定编，薪酬总控，经对岗位价值评估的结果核算基准薪酬标准，动态调整各岗位薪酬基准值。（四）员工年度人岗匹配评估：每个员工个人与岗位进行年度匹配评估，评估结果作为薪酬标准动态调整的依据。第二十八条薪酬总控要求（一）项目人力费用总额不超过项目总货值的2.0%；（二）公司年度薪酬总额不超过年度销售回款额的2.0%；项目开发已售货值超90%，且无新项目持续开发，进入尾盘期，薪酬总额不超剩余货值的1.5%；（三）每年度末根据公司次年经营目标做薪酬预算，报董事会审议、股东会审议批准后明确薪酬总额（包括工资、福利、佣金或提成、项目奖励等员工所有收入）。为控制公司薪酬总额超总控目标风险，采用预控预留部分薪酬额度核定员工岗位薪酬基准值，具体核算公式：1.股东会批准的年度薪酬总额（A）;2.项目奖励总额（B）：不超过薪酬总额的5%；根据年度经营目标考评结果由董事会确定是否发放；3.福利总额（C）：不超过薪酬总额的20%；4.预留风险金（D）：5%；根据年度经营目标考评结果由董事会确定是否发放；5.薪酬基准核算额度（E）：A-B-C-D6.员工个人薪酬标准：E/∑公司岗位价值评估系数ⅹ个人任职岗位价值评估系数ⅹ个