安徽大学组织行为学课件

第一章绪论第一节组织行为学的研究对象和学科性质组织行为学（），是研究一定组织中人的心理和行为规律的科学。它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为的预测和引导能力，以便有效的实现组织预定的目标。三、组织行为学的性质和特点组织行为学是一门多学科、多层次相交叉的边缘性和综合性的学科。1.多学科交叉性综合应用多学科的知识在组织管理实践中来解释组织中人的行为。交叉性学科是指在两种或者多种原有学科的相互交叉重叠中生长起来的新学科。2.多层次相交切性为了准确地掌握组织行为学概念的精神实质，必须明确四个要点：组织行为学的研究对象：人的心理和行为的规律性。把心理和行为作为一个统一体来研究，因为心理支配行为，行为反映心理。组织行为学的研究范围：一定组织中人的心理和行为的规律性。研究组织中人的心理和行为规律性分为三个层次：个体、群体、组织。组织行为学的研究方法：采用系统分析的方法，并综合运用多学科的知识为手段。在研究这三个层次时，不是孤立的研究，而是把它们作为一个整体来进行研究。(P*E)个体行为(个人主观内在因素*客观外在环境因素)研究组织行为学的目的：在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高对人的行为的预测、引导和控制能力，以便有效的实现预期的组织目标。第二节组织行为学的理论框架和内容体系理论框架组织行为学在自身发展过程中逐步形成了自己特有的研究心理和行为规律性的理论框架。这个框架是：以一定的外部资源作为投入，相继对个体、群体、组织和环境这四个层次依次进行分析，以所取得的组织绩效和人的满意度作为产出。自变量：个体、群体、组织 因变量：生产率、缺勤率、流动率、工作满意度内容体系（参见下页）三、组织行为学的性质和特点组织行为学是一门多学科、多层次相交叉的边缘性和综合性的学科。1.多学科交叉性综合应用多学科的知识在组织管理实践中来解释组织中人的行为。交叉性学科是指在两种或者多种原有学科的相互交叉重叠中生长起来的新学科。2.多层次相交切性第三节管理科学的发展组织行为学是在现代管理科学和行为科学发展的过程中分化和派生出来的一门新兴的、独立的学科。所谓管理，就是对社会生产总过程各环节的运动进行决策、计划、指挥、监督、组织、核算和调节。有人类就有管理问题。人类活动和动物活动有两个根本区别：一是制造和使用劳动工具；二是劳动的目的性和集体性。从事集体劳动就需要进行组织和管理我国是具有五千年历史的文明古国，在长期的生产劳动中积累了丰富的管理经验。我国古代的一部兵书我国古代的一部兵书——春秋末年孙武所著《孙子兵法》就包含了许多精辟的管理理论。国外的管理学家一致认为《孙子兵法》是世界上最早的一部论述管理问题的著作。日本企业界有人专门研究《孙子兵法》用以提高管理水平。早在秦始皇时代，我国就修建了万里长城，修造了通向全国各地的“驰道”，建造这样伟大的工程，如果没有卓越的组织管理才能和丰富的管理经验是不行的。但是无论在我国或是外国，在古代还是中世纪，管理都没有形成为一门科学。管理成为一门科学只有100多年的历史，随着资本主义的产生和发展，只有在用机器进行生产的工厂出现以后，管理才逐渐成为一门科学。管理科学的发展大致分为四个阶段。管理科学发展的四个阶段一、早期管理（经验管理或因袭管理）“早期”是指从手工业生产向机器生产的转变初期（18世纪下半期）。这个时期的管理有以下几个特点：1.管理方法：凭老板的个人经验，想怎么管就怎么管。2.技术培训：师傅带徒弟。3.劳动定额：没有科学的计算方法。4.劳动时间：没有固定的时间，从早干到晚。二、科学管理 19世纪末到20世纪初，管理才真正形成为一门科学。这一时期称为科学管理时期，泰勒是科学管理的主要代表人物。泰勒创立的一整套科学管理方法叫做“任务管理法”，它主要想解决效率的问题，大体包括四个环节：通过时间动作研究确定标准作业（操作程序）。培训职工，使每一个职工熟练掌握标准的操作方法，成为高效率的工作人员。标准条件：设立专门机构保证提供标准条件，把工人使用的工具、机器、材料、作业环境加以标准化。高工资：为了鼓励工人完成工作定额，提倡有差别的、刺激性的计件工资制。20世纪初到30年代，以韦伯和泰勒为代表，称为科学管理学派。把组织看成一个封闭的系统，不考虑企业组织的外部环境、竞争、市场等状况。这时，组织管理的中心思想是：从管理对象来说，只注意对物的管理和对工作的管理，而忽视对人的管理；从管理的目的来说，只强调工作的高效率，而忽视对工作者各种需求的最大满足；从考虑工作者的需求来说，把工作者看成只有经济需求的经济人，而忽视工作者的社会心理需要。总之，科学管理学派把组织中的人看作为理性的人，一切均按事先规定好的规章制度、原理和原则来办事。三、现代管理 形成于第二次世界大战之后。由于近代管理只是着重生产过程的分析和组织控制的研究，把劳动者当作机器或者工作的附属物，以至于让僵化的组织束缚了劳动者的积极性和创造性。现代管理学说主要研究：人群关系和分析系统工程。由于研究方向的不同，现代管理分为两大学派：管理科学学派和行为科学学派。1.管理科学学派：把现代自然科学和技术科学的最新成果（主要是各种先进的数学方法、电子计算机技术和通讯技术、系统论、控制论、信息论等）广泛的运用到管理上来，形成了一系列新的组织管理技术和组织管理方法。把管理工作纳入了科学化的轨道，提高到一个前所未有的水平。从渊源来说，“管理科学”是泰勒“科学管理”的继续和发展。2.行为科学学派：和管理科学学派并行发展的另一学派是行为科学学派。行为科学学派强调从心理学、社会学的角度研究管理问题。它重视社会环境、人们之间相互关系对于提高工作效率的重要影响。行为科学学派主要是补充早期的管理学说中对人的因素的忽视，特别是强调人和机器不同，不能像泰勒那样把人看成是一个没有社会性的活机器，管理者不但要研究人的肌肉活动、神经活动、操作的结构、疲劳、单调工作的影响等等，而且应当看到像人际关系、社会因素影响这些更高级、更复杂的问题。这样，在管理学理论中就展开了一个新的领域。这个领域从比较早期的霍桑试验开始，经过人际关系学说，到管理心理学、组织行为学的发展，成为当今管理学研究的一个重要组成部四、系统管理理论它是20世纪70年代提出的管理理论。强调从整体出发，而不是从局部出发去研究事物的一种理论。它的核心是系统和权变。所谓系统，是由具有相互联系、相互制约的若干组成部分结合在一起，并且具有特定功能的有机整体。这些组成部分通常被称为子系统。系统理论用于管理，就是把组织（企业）看成是一个开放的社会技术系统。所谓社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统，其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统、技术系统和管理系统等。由于各子系统相互联系、相互影响，所以某个子系统发生变化就会引起其他子系统发生变化。如：企业目标的改变（即目标价值系统的改变）就会引起组织机构、工程技术的相应改变，同时在人的心理上和人的关系方面引起一系列的变化。不仅企业内部各子系统会发生相互作用、相互影响，而且企业本身不是一个闭合的系统，而是要不断地和其他组织发生联系，企业本身也会受到社会的影响，和社会发生相互作用，即企业本身作为一个系统要和环境系统发生相互作用和相互影响。第四节组织行为学的发展概况组织行为学又称管理心理学，20世纪50年代产生于美国。在它形成为一门独立学科之前，有一段理论准备和实际应用的发展历程。一、形成的理论准备1.心理技术学（工业心理学）：即心理学的知识在工厂企业中的应用。 管理心理学的早期发展是同西方工业心理学的兴起分不开的。为了获得更高的生产效率，心理学家、生理学家就已经开始注意，如何将重点放在有效的利用人的某些心理-生理资源。尽管心理学在泰勒制出现之前就已经是一门早已成立的科学，但是把心理学直接应用到工业生产领域，研究如何适应和转变人的心理、激发工人的干劲，以发挥生产效率，这仅是20世纪初才开始探索的。创始人是闵斯脱博格（1863-1916）,他被称为工业心理学之父，出生于德国，后移居美国，受聘于哈佛大学。他随后就在哈佛建立了心理学实验室，作为工业心理学活动的基地。他1912年发表了他的名著《心理学和工业效率》，他的著作和论点很受当时美国工商界的支持和赞赏，因而成立了一个政府机构，从事研究、指导如何将心理学运用于解决工业中的问题。闵斯脱博格研究的方向和路线以及采取的方法和管理心理学的发展方向是一致的，但他考虑的面比较狭窄，所以它的工业心理学未能引起更广泛的注意，后来的霍桑试验为工业心理学增加了深度和广度，并开创了管理心理学。2.霍桑试验和管理心理学的发展 工业心理学虽然把心理学引进了工业生产，成为管理心理学的先驱，但当时这项研究活动仅仅局限在心理学的领域。它只是从个人的心理出发，如探讨诸如灯光照明、室内温度以及物质报酬等因素对工作效率的影响，而没有注意到工作的社会环境、人际关系、领导和被领导者的相互关系等。一直到霍桑试验，才把心理学、社会学、人类学等各项学科结合起来对企业中人们的心理和行为综合探索、试验、分析和解释，才为后来的管理心理学开拓了道路。霍桑试验的先导：照明度试验考察工作条件和生产效率之间的关系梅约（)1927年组成新的研究小组继续进行试验：他着重从社会因素方面考虑，在研究中强调人际关系因素。1.和工人谈话的试验：人的情绪影响工作效率。2.继电器绕线工人的群体试验：人际关系影响工作效率；组织中的非正式群体。梅约1933年出版了《工业文明中人的问题》，提出了人际关系学说。传统的管理理论和梅约人际关系理论的比较传统管理理论梅约人际关系理论区别一把人当作经济人看待。金钱是刺激生产积极性的唯一动力。人是社会人。除物质利益等物质因素外，社会和心理因素也同样影响人的生产积极性。区别二生产效率单纯的受工作条件和工作方法制约。管理上只强调工作方法的科学化，劳动组织的专业化，作业程序的标准化。以“事”为中心。生产效率的上升或下降主要取决于职工的工作情绪，即“士气”。而士气又取决于职工家庭生活和社会生活中所形成的态度以及企业内部的人群关系。区别三生产效率的上升或下降主要取决于职工的工作情绪，即“士气”。而士气又取决于职工家庭生活和社会生活中所形成的态度以及企业内部的人群关系。发现并证实了“非正式组织”的存在。人际关系学说为管理学说和管理工作指出了新的方向，突出了生产过程中人的因素。为管理心理学的形成奠定了实验的理论基础。二、对管理心理学的发展有较大影响的几种理论1.勒温：群体动力理论2.马斯洛：需要层次理论3.莫里诺：社会测量理论第二章个体心理和行为分析（知觉）第一节心理学基础理论心理学是组织行为学的主要理论依据之一。它是一门研究人的心理现象及其规律的科学。第二节知觉及影响知觉的因素一、知觉的重要性人们在感觉的基础上通过感官和经验的作用，把关于某一事物的多种属性联合起来形成关于这一事物的外部整体映象，这就是知觉。一个人的知觉和客观现实可能差距很大。知觉对于组织行为的研究十分重要，因为人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的。而不是以现实本身为基础。影响知觉的因素为什么不同的个体看到相同的事物却产生不同的知觉？很多因素影响到知觉的形成，有时是知觉的歪曲。1.知觉者当个体看到一个目标物并试图对他所看到的东西进行解释时，这种解释受到了知觉者个人特点的明显影响。影响知觉方面最相关的个人因素：兴趣爱好，需要，动机，过去经验，态度和期望，等等。2.知觉对象观察知觉对象的特点也能影响到知觉的内容。群体中声音洪亮的人比安静的人更容易引起注意；新奇、运动、声音、大小、背景、宁静等因素等能影响到我们的知觉。3.情境周围的环境因素影响着我们的知觉第三节对人知觉：对他人作出判断对人知觉也就是社会知觉，是对人及其关系的认识。包括：对他人的认知，对人际关系的认知，对自己的认知以及对社会角色的认知。一、归因理论对人知觉不同于对无生命客体，如：桌椅、机器、建筑物的知觉。无生命的物体没有信仰、动机和意愿，而人类却有。当我们观察人时，总是试图对为什么他以某种方式行动进行解释。归因分析是对自己或他人的行为原因进行分析推测，是一种较普遍的人际知觉现象。当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。内因行为：指那些个体认为在自己控制范围之内的行为。外因行为：是由外部原因引起的，即个体因为情境因素而被迫行动。这个判断取决于三个因素：区别性、一致性、一贯性。a.区别性：指个体在不同情境下是否表现出不同行为。b.一致性：如果每个人面对相似情景都有相同的反应，我们说该行为具有一致性。c.一贯性：行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其做内部归因。归因理论的有趣发现——a.基本归因错误：尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，但还是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。b.自我服务偏见：个体倾向于把自己的成功归因于内部因素，如能力或努力，而把失败归因于外部因素，如运气。二、社会知觉中的偏差1.第一印象作用第一印象往往使认知者不能客观全面地认识对方。2.晕轮效应 对象的某种特点或某种性质在认知者看来非常突出，以至于掩盖了对其他特点和性质的认识，这种特点或性质便起到了一种光环效应。3.优先效应和近因效应 前者指首先形成的认知印象对认知者产生的影响较大；后者指最后形成的认知印象对认知者产生的影响较大。4.定型效应 认知者对各种人形成的固定印象。三、组织中的具体应用聘用面试绩效评估第四节知觉和个体决策决策是个系统。组织中的每一个个体都要作出决策。个体决策成为组织行为中非常重要的一部分。决策是对于问题的反应。由于事件的当前状态和期望状态之间存在差距，因而要求个体考虑几种不同的活动方案。对问题存在和决策需要的认识是一个知觉问题。组织中的个体如何决策，他们要在两个或多个备选方案中进行选择。但他们最终作出的选择质量如何，在很大程度上受到知觉的影响。对决策所需要的信息进行过滤、加工和解释，评估每一方案的优缺点，这些都和决策者的知觉有关，决策者的知觉过程会对最终结果产生巨大影响。第三章个性差异和管理组织管理人员的两项重要任务：决策和用人。要选择、分配、提拔人员，就必须对员工的个性品质有一个全面的研究。组织行为学研究个性，就是把个性的理论应用于人员的选拔、使用、教育和培养等方面，以利于更有效的开发人力资源。管理者的责任在于，使每一位工作人员配合以适宜的工作，使他们发挥最大的工作效率和工作能力，并使他们从中得到满足和发展。第一节个性概述一、个性的概念个体在心理过程中所表现出来的、经常的、稳定的、本质的心理特点。奥尔波特认为人格是“个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式”。从管理的角度说，人格是个体所有的反应方式和和他人交往的方式的总合。二、个性的特点1.独特性 指人和人之间在个性上的差异性和不同性。2.稳定性 指一个人身上经常表现出来的比较一贯的、持久出现的心理特征。3.整体性 人的各种心理现象和心理过程有机的相互联系、相互制约，整体的从一个人身上表现出来。第二节基本个性理论一、人格的早期探索对人格研究的早期工作，主要是试图确定和标明一些持久稳定的特点，用以描述个体行为。这些特点包括：害羞、进取心、顺从、懒惰、雄心、忠诚、畏缩等，当一个人在不同情景下均表现出这些特点时，我们称其为人格特质，这些特质越稳定，在不同的情景中出现的频率就越高，在描述个体行为时就越重要。最终确定了16种人格因素。研究发现，这16种特是个体行为稳定而持久的原因。二、传统的气质类型理论1.气质概念： 气质，俗话叫“脾气”或者“性情”，表现为人的心理活动在动力方面的特色。较多的受个体生物组织的制约。2.气质的类型： 公元前5世纪，古希腊名医希波克拉特把人的气质分为四种类型：a.多血质（敏捷好动的类型，即活泼型）b.胆汁质（战斗型，又称不可遏止型）c.粘液质（缄默沉静的类型）d.抑郁质（呆板羞涩的类型，又叫抑制型） 四种典型气质的人较少，绝大多数人是属于两种气质类型的混合型。3.气质类型在管理中的应用a.人机关系：气质绝对原则。 有些特殊的专业工作要求人员具备某些气质特征，如果这些气质特征未能达到工作要求的水平，那么有关工作就很难进行，甚至会造成重大事故。为了适应这种工作，必须以其所要求的气质特征为绝对标准，挑选和培训人员。如：宇航员，大型矿场的救护员，高空带电作业人员，大型动力系统调度员，要求他们有灵敏的反应，临危不惧，当机立断。b.批评教育： 针对不同气质类型的特点，因材施教，采用不同的批评教育方式。三、麦尔斯-布瑞格斯个性类型指标这是近年来最为普遍使用的人格框架之一。了解个体在特定的情境中会有怎样的感觉和活动。根据个人的回答，可以把他们区分为外向的或内向的（E或I）、领悟的或直觉的（S或N）、思维的或情感的（T或F）、感知的或判断的（P或J）。在此基础上组合为16种人格类型。四、“大五”个性特征理论这是目前比较有代表性的一种个性理论。认为所有人的个性都可以分为五个维度，称其为“大五”。1.外倾性：描述一个人善于社交、善于言谈，武断自信方面的人格维度。2.随和性：描述一个人随和、合作而且信任方面的人格维度。3.责任心：描述一个人的责任感、可靠性、持久性，成就倾向方面的人格维度。4.情绪稳定性：描述一个人的平和、热情、安全（积极方面）以及紧张、焦虑、失望和不安全（消极方面）的人格维度。5.经验的开放性：描述一个人幻想、聪慧以及艺术的敏感性方面的人格维度。研究发现这些人格维度和工作绩效之间有着重要关系。对于所有人员来说，责任感可以预测工作绩效，对于其他人格维度预测力取决于绩效标准和职业类型。例如，外倾性可以预测管理和销售职位的工作绩效；经验的开放性在预测培训效果方面十分重要。第三节对组织行为有重要影响的个性特征研究表明，某些个性特征对于预测和解释组织中人的行为有很重要的意义。一、核心自我评价人们对自我的喜好程度和能力及效能的认知程度是不同的。这种自我感知就是核心自我评价。拥有核心积极自我评价的人喜欢自己，认为自己有效能和能力，能控制周围的环境。拥有消极核心自我评价的人则讨厌自己，质疑自己的能力，认为无力控制周围的环境。一个人的核心自我评价主要有两个要素决定：自尊和控制点。自尊是指个体对自己的喜好以及自身价值的认知，积极看待自己以及自身能力的人喜欢自己，并且认为自己有价值。自尊心强的人相信自己拥有工作成功所必需的大多数能力，和自尊心弱的人相比，自尊心强的人不太喜欢选择那些传统性的工作。自尊心弱的人对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评估。他们更乐于赞同他人观点，更倾向于按照自己尊敬的人的信念和行为从事。从管理的角度看，自尊心弱的人更注重取悦他人，他们很少站在不受欢迎的立场上。研究证实，自尊心强的人比自尊心弱的人对他们的工作更为满意；而自尊心弱的人会在培训中获益更多。控制点是指个体对自己掌握命运程度的认知。一些人认为自己是命运的主人，另一些人则认为自己受命运的操纵。前者认为自己可以控制命运，被称为内控者；后者认为自己被外界的力量所左右，被称为外控者。外控型的人更容易对自己的工作不满，出勤率低，对工作的投入较低，那些认为无力控制自己生活的人缺少自信；内控型的人则倾向于把组织的成绩归因于自己的所为，故而容易产生较高的投入。内控者的工作表现一般更为出色。核心自我评价和工作绩效的关系拥有积极核心自我评价的人能在工作中找到更多的挑战，更容易得到满足，也倾向于获得更具有复杂性和挑战性的工作，他们的表现更好，有着更为高远的目标，而且坚持不懈；核心自我评价是绩效预测的关键。一项研究表明，多数成功的销售人员，其核心自我评价都是积极的；然而对于很多而言，过于自信从而带来的这种绝对可靠的自我感知常常使他们决策失误。二、马基雅弗利主义（权术） 高马基雅弗利主义者重视实效，保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护，更愿意操纵别人，赢得利益更多，很难被别人说服，却更多地说服别人。高马基雅弗利主义者在以下几个方面工作成效显著：a.和别人面对面的直接交往；b.当情境中要求的规则和限制量比较少（自由发挥）；c.情绪和获得成功无关。三、自我监控是指根据外部情境因素而调整自己行为的个体能力。高自我监控者对环境十分敏感，能根据不同情境采取不同行为。能够使公开的角色和私人的自我之间表现出极大的差异。低自我监控者不能以这种方式伪装自己。在各种情境下都表现出自己真实的性情和态度。高自我监控者会在管理岗位上更为成功，在职业中更为灵活应变，得到更多的晋升机会，更可能在组织中占据核心位置。四、冒险性人们在冒险意愿上存在差异。接受或回避风险的倾向性对管理者作决策使用的时间以及作决策之前需要的信息量都有影响。高冒险性的管理者决策更为迅速，作出选择时使用的信息量更少，但两者的决策准确性是相当的。早期研究表明，和管理小型公司的成长导向的企业家相比，大型组织的管理者更容易选择规避风险；但是最新研究发现，大型组织的管理人员实际上更乐于采取冒险行动；股票经纪人-高冒险性-高绩效；审计、财会人员-低冒险性。五、A型人格★愿意从事高强度的竞争活动，并长期有时间上的紧迫感，对阻碍自己努力的其他人或事进行攻击。它和进取心和物质利益的获得直接相关。★A型人常常处于中高度的焦虑状态，他们不断给自己施加时间压力，为自己规定最后期限，这些特点会导致一些具体的行为结果。★A型人很少有创造性，因为他关注的是数量和速度，常常以来过去经验解决自己当前面对的问题。他们的行为比B型人更容易预测。★A型人工作十分勤奋，但B型人经常占据组织中的高层职位。第四节人格和工作的匹配在人格特质和工作绩效的关系中，还有一项中间变量——工作要求。应该重视人格特点和工作要求之间的协调一致。心理学家约翰霍兰德提出了人格-工作适应性理论，指出员工对工作的满意度和流动的倾向性取决于个体的人格特点和职业环境的匹配结论：1.个体之间在人格方面存在本质的差异；2.工作具有不同的类型；3.当工作环境和人格类型相匹配时，会产生更高的工作满意度和更低的离职率。第五节能力一、能力的概念能力是指直接影响活动效率，使活动完成所必备的个性心理特征。能力必须通过活动才能表现出来。能力和知识： 知识是信息在头脑中的储存；能力不是这些信息本身，而是对这些信息（思想材料）进行加工的活动过程。能力和技能： 技能是指那些在个体身上固定下来的行动方式；能力不是这些行动方式本身，而是调节这些行动方式的心理活动。能力的发展是在掌握和运用知识、技能的过程中完成的。同时，掌握知识和技能又是以一定的能力为前提。二、能力的分类能力可以分为一般能力和特殊能力（基本能力和综合能力）：一般能力指个体从事各种基本活动都必须具备的能力（注意力、观察力、记忆力、想象力和思维力等）；特殊能力指个体从事某种专业活动所必须具备的能力，是多种能力的结合（文学、数学、绘画、体育等）三、能力的差异1.能力的类型差异2.能力发展水平的差异3.能力发展早晚的差异四、能力在管理中的应用 既然能力存在着个体差异，因此在进行人员选择和工作安排时要注意使人们所具有的能力水平和实际工作所要求的能力相匹配，员工的绩效才会提高1.能力阈限原则:每一项工作所要求的最起码的能力水平。★在录用人员时，必须坚持被用人达到能力阈限。★职工达到能力阈限-人机协调-胜任工作。★人的能力不能超过能力阈限过大（浪费人才，有损自尊心）2.能力合理安排原则（用人所长，兴趣和特长）3.能力互补原则4.能力发展原则（使用和教育并重，实践）第四章价值观、态度和工作满意度第一节价值观一、价值观的重要性◆价值观是人们的观念。这个定义包含着判断的成份，是一个人对于外界事物正确和错误、好和坏、重要性的观念。是人们衡量自己行为和目标时的参照点和选择标准。◆价值观包括内容和强度两种属性。内容属性告诉人们，某种方式的行为或者存在状态是重要的。强度属性表明其重要程度。当我们根据强度来排列一个人的价值观时，就可以获得一个人的价值观系统。◆价值观对于研究组织行为是重要的，因为它是了解员工态度和动机的基础，同时，它也影响我们的知觉和判断。每个人在加入一个组织之前，早已形成了自己的价值观系统。如果个人的价值观和所在组织的价值观不一致，会导致个人对工作的不满意，并且影响到其努力程度。◆价值观是相对稳定和持久的，从总体上影响一个人的态度和行为。◆价值观淡化了客观性和理性。二、价值观的分类奥尔波特（）的分类：1.理论型：重视以批判和理性的方法寻求真理；2.经济型：强调有效和实用；3.审美型：重视外形和和谐匀称的价值；4.社会型：强调对人的热爱；5.政治型：重视拥有权力和影响力；6.宗教型：关心对宇宙整体的理解和体验的融合。罗克奇价值观调查（终极价值观和工具价值观）◆终极价值观指的是一种期望存在的终极状态，一个人希望通过一生而实现的目标。◆工具价值观是指偏爱的行为方式，或实现终极价值观的手段。◆研究表明，相同职业或类别的人拥有相同的价值观，不同的人群，在罗克奇价值观上差异很大。◆在那些个人价值观相当复杂的公司里，要对某一个具体问题或政策达成一致意见是相当困难的。三、当代劳动力中占主导地位的价值观只有知道一个人最关心的是什么，才能有效地激励或管理一个人。然而，对于今天的管理者来说，最大的问题在于价值观的不断变化。上一两代人的价值观和当今一代人的价值观是不同的。在富裕的生活条件和高技术社会的网络教育下成长起来的年轻人，对于什么东西重要有着不同的看法。他们参加工作时带来了新的价值观。第二节态度管理的过程中，为了发挥人力资源，不但要注意动机的激发、目标设置，还要注意员工的态度。态度影响行为，人的行为也表明了态度。因此，要预测和引导人的行为，就必须探讨人的态度。一、态度的概念态度是个体对某一对象所持有的评价和行为倾向。态度对象的范围非常广泛。态度是由三部分因素组成的：a.认知因素（个体对态度对象的认知或看法）；b.情感因素（个体对态度对象的情感体验，有积极和消极之分，是态度的核心因素）；c.行为因素（意向，个体作用于态度对象的行为准备状态）。态度像价值观一样是从父母、教师、同辈群体那里获得的（学习和模仿）。和价值观不同，一个人的态度是不太稳定的（如，广告信息就试图去改变人对某种产品或者服务的看法）。在组织中，态度很重要，因为它会影响工作行为。二、态度的类型人的态度有很多种，但组织行为学的研究集中在有限的、和工作相联系的态度上：1.工作满意度：是指由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。工作满意度水平高——对工作持积极态度；工作满意度水平低——对工作持消极态度。2.工作参和：指一个人在心理上对其工作的认同程度以及认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。高水平的在工作参和和工作绩效呈正相关，和缺勤率和离职率呈负相关。3.组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种心态。组织承诺和工作绩效之间呈正相关，但这种关系并不强，和缺勤率和流动率呈负相关。三、态度及其一致性◆态度影响行为，人们所持有的态度决定了他们所作的事。◆态度的间接性：态度是影响行为的因素之一，但不是唯一因素（环境）。◆态度和行为之间有时会不一致。◆如果考虑一些调节变量，态度可以有力的预测未来的行为。⊕态度的重要性⊕态度的具体性⊕态度的可提取性⊕社会压力⊕个体对于态度的直接经验◆研究表明，人会自动地在各种态度之间、以及态度和行为之间寻求一致。这意味着人们会自行调和其和行为存在分歧的各种态度，设法使态度和行为同步。一旦行为和态度不一致，人们就会试图改变其中一方，使它们之间变为一致；或者找出一种合理的解释，来说明二者间的不一致。四、认知失调理论◆1957年由费斯廷格提出。试图解释态度和行为之间的联系。◆个体的认知结构中有许多认知元素，这些元素之间存在着三种关系：协调、不协调、或不相关。a.张某是德才兼备的好干部b.我很尊敬他c.我很讨厌他d.李某明天出差◆认知结构内各元素之间是协调的，人们就想保持这种协调关系；认知元素之间的矛盾和失调是一种不愉快的情感体验，人们会设法去减轻或者解除这种不协调关系。例：A.我喜欢看电视 B.看电视影响学习◆解决不协调的方法：1.改变行为，使对行为的认知符合态度的认知；我不看电视2.改变态度，使其符合行为；看电视影响学习的说法没有根据3.增加新的认知元素以缓和双方的矛盾C.看电视不仅不影响学习反而有益于休息和更好的学习4.强调某一认知元素的重要性强调A:电视使我感到很快乐，丰富了我的业余生活，影响学习是次要的◆认知失调理论强调个体通过自我意识的调节取得认知平衡。◆认知失调理论对组织的意义：有助于预测员工的态度和行为改变的倾向性。如果由于工作需要要求人们去说或做和他们的个人态度相冲突的事情，他们将努力改变他们的态度，以便使他们的态度和他们的言行协调一致。五、态度调查◆对于员工态度的了解有助于管理者预测员工的行为；◆定期使用态度调查能够为管理者提供有价值的反馈信息，从而了解员工对于他们工作环境的感受；◆管理层可能认为组织中的规章制度和实践活动是客观公正的，而员工群体或一部分员工并不这么认为。这些歪曲的失实的理解会导致对于组织和工作的消极态度。对于管理层而言，了解这些信息十分重要，因为员工行为是建立在知觉而不是事实的基础上的。定期的态度调查能够提醒管理层注意潜在的问题，及早了解员工意图，以便采取措施防患于未然。第三节工作满意度一、工作满意度测量◆工作满意度：是由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。◆员工对自己工作是否满意的评价，常常是对大量不同工作元素进行综合的结果。◆测量满意度的手段：（1）单一整体评估法；（2）由大量工作要素组合而成的综合评价法（典型的要素包括：工作性质、监督和控制、当前的收入、晋升机会和同事关系）。◆两种方法同样有效。二、满意度的决定因素1.心理挑战性的工作2.公平的报3.支持性的工作环境4.融洽的同事关系5.人格和工作的匹配三、工作满意度对员工绩效的影响1.满意度和生产率20世纪30年代：快乐的员工就是高效率的员工；20世纪50年代至60年代：没有发现一致的关系；20世纪90年代以来：（1）员工行为不受外在因素控制或限制，满意度和生产率的相关性高，反之则低；（2）生产率导致满意感，而不是满意感导致生产率；（3）从组织整体水平看，拥有高满意度员工的组织，比那些低满意度员工的组织更有效。2. 满意度和缺勤率呈负相关3. 满意度和流动率呈负相关第五章激励理论和应用引言 激励是组织行为学的核心问题,它贯穿在个体心理和行为研究,群体心理和行为研究、领导心理和行为研究及整个组织心理和行为研究的全过程之中。为了有效的实现既定的目标，不仅个体需要激励，群体、领导者和组织都需要激励。第一节激励的概念和过程一、激励的概念◎激励，就是激发和鼓励，作为组织行为学的术语，它指的是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。就是人们通常所说的调动和发挥人的积极性的过程。◎激励的本质就是激发人的动机的过程，要理解激励的本质必须研究三个问题。１．什么因素引起人的行为？２．什么因素指引着该行为朝向目标前进？３．这种行为如何得以坚持下去或最后终止的？◎动机是需要和行为的中介。需要被人意识到以后，人们就产生一种意向和愿望，如果愿望仅仅停留在头脑里，不把它付诸实际行动，这种需要还不能成为活动动机。如愿望产生后，人们积极寻找目标，进而采取行动，这时由需要产生的愿望才成为人们行为的动机。只有当愿望激起和维持人的活动，并导致该活动朝向某一目标时，这种愿望才成为活动的动机。◎动机是一个人发动和维持活动，并导致活动朝向一定目标进行的心理倾向。（由动机驱使的行为，称为动机性行为）需要是人的行为积极性的基础和源泉,动机是行为积极性的直接动力。第二节需要型激励理论一、需要层次理论美国人本主义心理学家马斯洛（ＭA）1943年出版的《人类动机的理论》，提出了需要层次论，他假设每个人内心都存在五种需要层次，分别是：1. 生理需要：包括觅食、饮水、栖身、性、和其他身体需要。2. 安全需要：包括爱护自己免受生理和情绪伤害的需要。3. 社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。4. 尊重需要：内部尊重因素，如自尊、自主和成就感；外部尊重因素，如地位、认可和关注。5. 自我实现需要：使个体成为他可以成为的人的内驱力，包括成长、开发自我潜力和自我实现。 当任何一种需要基本得到满足后，下一层需要就会成为主导需要。需要层次理论的基本观点：1.人的需要是由低级向高级发展的。即高级需要的出现以低级需要为条件。较高层次需要的产生和满足，要依赖于较低层次需要的产生和满足。2.马斯洛把五种基本需要分为高低两极，其中生理安全等需要属于低级需要，这些需要通过外部条件使人得到满足。当低级需要得到满足后，它就不再具有激励作用，而尊重需要，自我实现需要是高级的需要，它是从内部使人得到满足的，而一个人对高级的需要是永远不会感到完全满足，因而高级需要具有长久的激励作用。3.同一时期内，可能同时存在几种需要，人的行为受多种需要支配，但每一时期内总有一种需要占支配地位，这种占支配地位的需要对人的行为的支配力量最大，称为优势需要。〓需要层次理论在管理领域中的应用（见下表）。需要层次理论和管理措施相关表需要层次诱因（追求的目标）管理制度和措施生理需要薪水，健康的工作环境，各种福利身体健康（医疗设备），工作时间（休息），住宅设施，福利安全需要职业保障，意外的防止雇佣保证，退休金制度，健康保险制度，意外保险制度社会需要友谊（良好的人际关系），团体的接纳，和组织的一致协谈制度，利润分享制度，团体活动制度，互助金制度，娱乐制度，教育训练制度尊重需要地位、名分、权利、责任，和他人的薪水之相对高低人事考核制度，晋升制度，表彰制度，奖金制度，选拔进修制度，委员会参和制度自我实现需要能发展个人特长的组织环境，具有挑战性的工作决策参和制度，提案制度，研究发展计划，劳资会议二、理论★奥尔德弗认为人类的需要分为三类：１．生存(生理和安全)２．关系(社交,外部尊重)３．成长(内部尊重,自我实现)★和需要层次理论不同的是:１．理论不认为必须在低层次需要获得满足后才能进入高层次的需要。如:在生存和相互关系需要没有得到满足的情况下,一个人也可以为成长而工作,或三种需要同时存在。２．如果高层次需要不能得到满足,那么满足低层次需要的愿望会更强烈(挫折—倒退)。三、成就需要理论★麦克莱兰提出，该理论主要关注三种需要：成就、权力和归属。1.成就需要：追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。2.权力需要：控制别人以某种方式行为的需要。3.归属需要：建立友好和亲密的人际关系的愿望。★该理论的基本观点：1．具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得个人反馈和适度的冒险性的环境，当具备这些特征，高成就者的激励水平会更高。2．高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。（他们感兴趣的是个人如何做好，而不是影响其他人做好）3．合群和权力需要和管理者的成功有密切的关系。最优秀的管理者有高权力的需要和低合群需要。第三节过程型激励理论一、强化理论★强化理论是行为改造型理论，研究如何改造和转化人的行为，变消极为积极的一种理论。★该理论认为人的行为是对外部环境刺激做出的反应，只要通过改变外部环境刺激，就可以达到改变行为的目的。★这个理论特别重视环境对行为的影响作用，对于管理者来说，这种理论的意义在于用改造环境（包括改变目标和完成工作任务后的奖惩）的办法来保持和发扬积极行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为积极行为。★强化的类型：1．积极强化。在行为发生之后，立即用某种有吸引力的成果，即物质和精神的鼓励来肯定这种行为。在这种刺激的作用下，个体感到对他有利，从而增强以后行为反应的频率。包括表扬、赞赏、增加工资、奖金和奖品、分配干有意义的工作等。2．惩罚。当某一不合要求的行为发生以后，即以某种带有强制性和威胁性的结果，（批评、降薪、降职、罚款、开除等）来创造一种另人不快、乃至痛苦的环境，或取消现有的令人愉快和令人满意的条件，以示对这种不合要求的行为的否定，从而达到减少或消除消极行为的目的。3．消极强化。当一种行为反应伴随着终止或逃离不愉快事件时，增加这种行为重复出现的可能性。管理人员使用这一手段也是为了鼓励良好的行为，但是他使用的是撤除消极的行为后果的方式。4．自然消退。消除任何能够维持行为的强化物，又称忽视，即对这种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定。★积极强化和消极强化都导致了学习，增加了行为重复的可能性，惩罚和消退也导致了学习，但它们削弱了行为并减少了发生的频率。★强化类型对行为的改变十分重要，但改变的速度和效果的持久性还取决于强化的时机。★强化的时间安排：1．连续强化。指每次发生的正确行为都给予强化。2．间断的强化。不是每次发生的行为都受到强化。（1）固定间隔强化。指强化的时间固定不变（计时工资、月度奖、年终分红等）。（2）可变间隔强化。指没有固定的时间，随时都可能实施的强化。（如临时检查卫生、口头表扬、抽查考试）（3）固定比率的强化。指按预先规定的一定比率进行强化。（计件工资等）（4）可变比率的强化。指没有完全固定的比率，对行为的强化带有较大的随机性。（分等综合奖）★强化理论在管理中的应用：1．因人制宜采取不同的强化模式。2．要设立一个目标体系，分步实现目标，不断强化行为。3．无论结果好坏，都要及时反馈，及时强化。4．奖惩结合，以奖为主，以罚为辅。二、期望理论★佛罗姆在《工作激发》（1964）一书提出：激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）期望值，是指个体对某项目标能够实现的概率估计（可能性大小）。效价，是指个体对他所从事的工作或所要达到目标的估价（目标价值）。 当一个人对某项结果的估价很高，而且他判断出自己获得这项结果的可能也很大时，用这项结果激励他就非常起作用。﹡效价是人们主观上认为的关于目标价值的大小，并不完全符合客观实际情况，由于人的需要不同，对目标价值的估计也不同。﹡期望值也是主观概率，受到人的个性、情感、动机的影响。第四节状态型激励理论一、公平理论▼又称社会比较理论，美国心理学家亚当斯（）提出，着重研究奖酬分配的公平性、合理性对职工生产积极性的影响。▼亚当斯认为人们的工作动机不仅受其所得报酬的绝对值的影响，而且要受到报酬的相对值的影响。▼每个人都把个人的报酬和贡献的比率同他人的比率做比较，如比率相等，则认为公平合理，感到满意，从而心情舒畅努力工作，否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史贡献、报酬比率做比较，用公式表示如下：＊横向比较＊纵向比较▼每个人都把个人的报酬和贡献的比率同他人的比率做比较，如比率相等，则认为公平合理，感到满意，从而心情舒畅努力工作，否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史贡献、报酬比率做比较，用公式表示如下：▼亚当斯把贡献和报酬看成是一种投入和产出的交换关系。贡献包括体力和脑力的消耗（技术水平、智慧、经验和工作态度，体现为工作数量和质量），报酬包括物质和精神奖酬。▼横向和纵向的比较会出现“大于”、“小于”和“等于”三种情况，在“大于”和“小于”的情况下，人们感到不公平，产生心理上的紧张、不安和不平衡，只有在“等于”的情况下人们才感觉公平，产生心理上的平衡感。▼人们往往采取以下措施减少自己心理上的不公平感：1．自我安慰。从心理上用认识机制降低不公平感（改变认知）。2．改变比较或参照对象，以获得主观上的公平感，所谓“比上不足，比下有余”。3．采取一定的行为，给比较对象施加影响以改变其实际付出或所得。4．采取一定的行为，实际改变自己的付出或所得。5．摆脱目前的分配关系▼当代激励理论的整合（激励的综合模型）高成就需要高成就需要内部动机公平比较绩效评估标准机会能力个人努力个人绩效组织奖励个人目标客观的绩效评估系统强化主导需要目标引导行为第六章群体行为的基础第一节群体的概念和分类一、群体的概念★群体是一个介于组织和个人之间的人群结合体。为了实现特定的目标，由两个或两个以上相互作用相互依赖的个体组合而成的结合体。作为群体的一个显著的标志是群体内成员在心理上有一定的联系并发生相互影响。★群体的特征： １．他们拥有一定的规范，在行为上互相制约。２．他们思想上互相影响，互相依赖，彼此感到他们联系在一起是一个整体。 ３．为了完成共同的目标，他们分工协作，贡献自己的力量。★人们加入群体是要完成某种任务或者是为了满足自己的社会需要，有时二者兼而有之。 １．安全需要 ２．地位需要３．自尊需要 ４．归属需要 ５．权力需要 ６．目标实现需要二、群体的分类（一）正式群体和非正式群体※正式群体：正式文件明文规定，有固定的编制、明确的职责分工、具体的权力和义务、有“领导－被领导”的形式，在正式群体中人们从事的是由组织目标规定的行动，并且使自己的行动指向组织目标。※非正式群体：在正式群体之外自发形成的群体，它没有明确的组织，没有编制和特定的领导人，不是以某种正式规定为基础，而是建立在相互好感，心理相容、同情、友谊、思想一致的基础上，是个人友好关系的体现。⊙非正式群体的特点： １．情感密切 ２．传递信息迅速 ３．信念一致 ４．自然形成的领袖人物 ５．正负功能（二）假设群体和实际群体（三）大型群体和小型群体（四）参照群体（五）命令型群体和任务型群体（六）利益型群体和友谊型群体第二节群体发展的阶段群体遵循着一种标准化的顺序进行发展，我们称这个序列为群体发展的五阶段模型。但是对于那些完成具体任务并有着明确截止日期的临时群体来说，它遵循着完全不同的模式。一、五阶段模型★群体的发展过程遵循着五个明显的阶段：※1．形成阶段 群体在目的、结构、领导方面存在着大量的不确定性，成员们“摸着石头过河”，确定哪些行为能够被群体接受。※2．震荡阶段 突显内部冲突的阶段，抵制群体对个体施加的控制，由谁控制群体的问题上发生冲突。※3．规范阶段发展了密切的群内关系，表现出了内聚力和认同感，对正确的成员行为达成共识。※４．执行阶段 群体的主要精力从相互认识和了解进入到当前的工作任务上。※５．解体阶段 为解散做准备。二、间断－平衡模型★用于有明确截止日期的临时群体★这种群体并不遵循上面介绍的模型，它们拥有自己独特的活动序列： １．成员的第一次会议决定了群体的发展方向２．第一阶段的群体活动依惯性进行３．第一阶段结束时群体会发生一次巨大转变，转 变发生于群体生命周期的中间阶段４．转变激起群体内的重大变革５．转变之后群体第二阶段的活动又会依惯性进行６．群体最后一次会议的特点是显著加快活动速度第三节群体行为的解释★为什么有些群体比另一些群体更容易成功，这个问题包括了以下一些变量：群体成员的能力、群体规模、冲突水平以及成员为了遵从群体规范而承受的压力。施加于群体的外界条件施加于群体的外界条件群体成员资源群体结构群体过程群体任务绩效和满意度一、群体的外部环境条件★工作群体不可能孤立存在，它们是更大组织中的一部分，每个工作群体都要受到来自群体外部各种因素的影响。１．组织的整体战略。它规定着组织的目标，以及实现组织目标的手段。组织所追求的战略会影响到组织中各种工作群体的权力和资源的分配。２．职权结构。决定着一个工作群体在组织权力结构中的位置，决定着群体的正式领导者和群体之间的正式关系。３．规章制度。组织通常会制定规则、程序、政策、工作说明书等规章制度来规范员工的行为。４．规模。有些组织规模较大，盈利丰厚，资源丰富，决定着给工作群体分配的各种资源也很充裕，对群体的行为有着巨大的影响。５．员工录用过程。一个组织在员工录用过程中所使用的标准决定着该组织工作群体中成员的类型。６．绩效评估和奖励体系。组织绩效评估方式及组织所给予奖励的行为都会影响到群体成员的行为。７．组织文化。它规定了员工的哪些行为可以接受哪些行为不可以接受。８．工作的物理环境对群体行为有重要影响。二、群体成员资源★一个群体可能达到的绩效水平很大程度上取决于群体中每个人给群体带来的资源。（一）知识、技能和能力。通过评估成员个体的知识、技能和能力可以部分地预测出群体的绩效。成员的能力可以使我们间接判断出他们在群体中能够做什么，以及工作效果如何。在高绩效工作群体中，人际交往的技能很重要（冲突管理、协作性解决问题、沟通）。（二）人格特点。具有积极意义的人格特点更可能对群体生产率、群体士气和内聚力产生积极影响，这些人格特质包括：社交性、主动性、开放性和灵活性。这些人格特质通过影响群体成员在群体内部的互动方式从而影响到群体绩效。三、群体结构★群体结构塑造着群体成员的行为，使我们可能解释和预测群体内大部分个体行为以及群体绩效。（一）正式领导。（二）角色。指人们对于在某一社会单元中占据特定位置 的个体所期望的一套行为模式，人们需要扮演不同 的社会角色，要理解一个人的行为关键在于弄清他 现在扮演的角色。不同的群体对个体的角色要求不 同。１．角色知觉。个体对于自己在特定情景中应该如何表现的认识和了解。２．角色期待。在某个特定情景中，别人认为你应该表现出什么样的行为。如果管理层没能满足员工的角色期待，就会对员工的绩效和工作满意度产生消极影响；如果员工没能满足管理层的角色期待，结果会是可能受到某种形式的处分甚至解雇。３.角色冲突。当个体面对相互之间存在分歧的多种角色期待时就会产生角色冲突。（个体所面对的两个或多个角色期待是相互矛盾的）心理学的模拟试验证明了个体学习一种新角色是非常迅速的。（三）规范★指群体成员共同接受的一些行为标准。它让成员知道自己在特定情景下应该做什么不应该做什么，群体规范被群体认可并接受就成为影响群体成员行为的手段。★群体规范可能是正式规定的（成文的）也可能是非正式的、约定俗成的（首例）。★典型的群体一般有两种规范。分别是行为规范和绩效规范。群体想要调节的一种行为是人们在群体会议中的参和程度。群体往往利用绩效规范来调节每个工人的产量和工作的时间。★群体规范并不规定成员的一举一动，而是规定群体对成员行为可以接受和不能容忍的范围。★规范和组织中规章制度不同的地方：它们大多不成文，并且在某种程度上被群体成员所接受和执行以后才能被认为存在。（四）群体压力和从众★群体压力：在群体内，当个人的意见和多数成员的意见不一致时，会感到心理紧张，感到有一种无形的压力。它不同于权威命令，也不是明文规定的，而是一种群体的舆论和气氛，它对个体心理上的影响和压力比权威命令还大，使个体感到不能违抗，应保持一致才有安全感。★从众行为：在群体压力下，个人放弃自己的意见而采取和大多数人一致的行为。※从众行为的积极作用：从众行为的实质是通过群体来影响和改变个人的观念和行为，因此一个先进或落后的群体就会影响到其个人行为。※从众行为的消极作用：一是倾向于舆论一致，这种压力容易窒息成员的独创性。二是容易导致群体决策过程中的“群体意识”。（五）地位★在理解人类行为方面，地位是一项重要因素。和其他成员相比，地位较高的群体成员具有更大的自由度，产生偏离群体规范的行为。他们比地位低的同伴更能抵制群体规范和从众压力。★重要的是群体成员相信群体中的地位等级是公平的，如果成员感到群体中存在着不公平现象，就会引起群体内的失调状态，并导致各种各样的群体行为。（六）群体规模★就完成任务来说，小群体比大群体速度更快，如果解决的是复杂困难的任务，大群体比小群体做的更好。★大群体（成员超过12人）有利于获取各种渠道的信息，如果群体的目标是搜寻和发现事实，则规模较大的群体更有效率。另一方面，较小群体在利用这些信息从事生产方面效果更好（７人左右的群体在采取行动时效率最高）。★社会惰化指个体在群体中工作不如一个人单独工作时更努力的倾向。原因是：一种可能，群体成员认为其他人没有尽到应尽的职责，就可能降低自己的努力程度，这样才会感到公平。另一种解释是责任扩散，由于群体活动的结果无法归结为具体某个人的作用，个人投入和群体产出之间的关系变得模糊不清，当人们发现自己的贡献无法衡量时，活动的效率就会降低。★成员为奇数的群体比偶数的群体更有利；５－７人组成的群体在执行任务时比更大或更小一些的群体更有效。（七）群体构成★大多数群体活动需要具有多种技术和知识才能顺利进行，因此异质性群体（由相互差异很大的个体组成的群体）可能拥有多种能力和信息，工作效率会更高。★多样性带来了冲突，激发了创造性，导致了决策水平的提高。如果群体由经历十分不同的人组成，员工的离职率较高，因为成员之间比较难以沟通。（八）群体内聚力★内聚力指的是群体成员间的相互吸引力，以及他们愿意留在组织中的程度。★影响群体内聚力的因素： １．态度和目标的一致性 ２．外部威胁 ３．群体规模 ４．奖酬体制 ５．班组的组合 ６．和外界的隔离 ７．群体的绩效★内聚力和生产率的关系取决于群体中所建立的绩效规范和目标。（如下图：内聚力和生产率受诱导影响的结果）四、群体的互动过程群体互动过程对于理解群体行为非常重要。社会惰化现象表明了群体互动过程中可能带来的损失，但群体互动过程也可能带来积极的结果即群体作为整体的产出可能大于群体成员个人产出之和。（一）协同效应指两种或两种以上的物质相互作用后产生的效果不同于单个物质产生的作用之和。※负向协同效应（社会惰化现象）。※正向协同效应。如实验室中应用研究小组来完成工作任务，利用的多种技能从事一些个体单独无法从事的研究。（二）社会促进效应★指在别人面前个体绩效水平提高或降低的倾向。研究表明，当别人在场时，个体从事简单的、常规性的任务会更快更精确。如个体从事的是需要高度集中注意力的复杂工作，别人在场可能会对绩效水平造成消极影响。★一个人对某项任务非常熟悉，别人在场时可能做的更好；对于自己不太熟悉的任务，别人在场时会降低自己的工作水平。因此对简单的任务进行集体培训，对于复杂的任务进行个别辅导，会使群体互动过程收获最大化。五、群体任务★群体规模和绩效的关系受到群体任务的影响。★群体互动过程和群体绩效和群体成员满意度的关系受到群体从事的具体任务这一变量的调节和影响。★群体任务分为简单任务和复杂任务。任务越复杂，群体从成员对各种方法的讨论中得到的收益就越多，如果群体成员的任务相互之间依赖性很强，他们就需要更多的互动、有效的沟通和最低水平的冲突，应该和群体绩效更为相关。六、群体决策（一）群体决策的优点和缺点：★优点：１．群体提供了更全面更完整的信息，综合多个个体的资源。２．群体能给决策过程带来异质性，增加了观点的多样性，导致更高质量的决策。３．群体提高了决策的可接受性。★缺点：１．和个人单独决策相比需要更多的时间。２．群体内部存在从众压力，导致不同意见受到不同压制。３．群体决策受到责任不明的影响。（二）群体决策的两个副产品受到学者们的高度重视。1. 群体思维：由于群体中从众压力的影响严重抑制了那些不同寻常、由少数派提出的或不受欢迎的观点，严重影响到群体绩效。（作为群体的一员，人们更愿意和群体保持一致）※建议：１）监控群体规模。当群体超过十人时，个体可能会更少感到个人责任。２）鼓励群体领导者扮演公正无偏的角色。３）任命一名群体成员扮演“吹毛求疵者角色”。４）激发人们对于各种备选方案的积极讨论。2. 群体偏移：在群体决策过程中，成员倾向于放大自己最初的立场和观点，在某些情况下，谨慎态度占了上风，形成了保守偏移，但是更多时候群体更容易向冒险转移。※原因： １）群体讨论中成员越来越熟悉、融洽、更加勇敢和大胆。２）群体决策分散了责任，使任何人都不必最终承担后果，所以更冒险，导致决策最终失败。３）群体决策究竟是向更保守还是向更冒险方向偏移取决于全体成员在讨论时的倾向性。第七章团队管理第一节团队和群体的区别第二节团队的类型1.问题解决团队早期的团队一般由来自同一部门的5至12名计时工组成，他们每周用几个小时的时间会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题。他们交换看法和建议，但是他们没有权力根据这些建议单方面采取行动。 20世纪80年代，应用最广的问题解决团队是质量圈。2.自我管理团队通常有10至15人组成，他们承担了很多以前由主管承担的责任，责任范围包括：计划和安排工作日程；给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操作层面的决策；彻底的自我管理型团队可以挑选队员，并让队员相互进行绩效评估，这样主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。大约30％的美国企业主采用了这种形式。大型企业这一比例接近50％。3.交叉功能团队 这些团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作。几十年来，许多组织都采用了这种跨越部门界限的横向小组，它的成员来自公司的各个部门。交叉功能团队的盛行和普及是20世纪80年代末，现在，所有主要的汽车制造公司都采用了这种团队来协调复杂项目的完成。（不同领域的员工交流信息，激发采用新办法解决新问题。）4.虚拟团队利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队，他们使员工在“线”上工作。虚拟工作团队可以完成其他团队能够完成的所有工作：分享信息、做出决策和完成任务。这种团队和其它类型团队的区别：第一是缺少非语言沟通；第二是有限的社会背景；第三克服时间和空间限制的能力。团队工作比个体工作需要更多的时间和更多的资源，需要增加相互沟通，需要管理更多的冲突，需要召开更多的会议。并非所有的工作都需要以团队的形式来组织和完成。团队在当代盛行的原因:1.工作任务的完成需要多种技能、经验，由团队来做 效果更好。2.在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形 式的稳定构成更灵活，反应更迅速（快速的组合、 配置、重新定位和解散）。3.团队还具有激励的作用，它可以促进员工参和操作决策。第三节建设高绩效团队一、外界条件1.充分的资源 所有的工作团队都依赖于群体之外的资源来维持（主要指组织的支持：及时的信息、前沿的技术、充分的人员、鼓励和行政支持）。2.有效的领导 高绩效团队需要领导来提供方向和途径：在团队中对于团队成员的分工和保证所有成员公平分担工作负荷。除此之外，安排工作日程、开发技能、解决冲突、做出和调整决策，使工作任务适合于队员个体的技能水平，等等。这些事情可以由管理层直接做也可以由团队成员扮演各种角色自己来做。（当领导者干涉自我管理型团队的工作时，会阻碍他们的绩效水平）。3.信任的氛围 高绩效团队队员之间彼此信任，而且他们也表现出对领导者的信任（相互信任促进了合作，降低了行为监督的需要）。4.绩效评估和奖酬体系 要使团队队员在集体和个体两个层次上都具有责任心，应该对传统的以个人导向为基础的评估和奖酬体系有所调整，以反映团队的工作绩效。（利润分享，小组激励）。二、工作设计高绩效团队需要一起工作和承担共同的责任，以完成重要的任务，在工作设计中包括了这些变量：自由度和自主权、使用不同技能才干的机会、完成整体任务或产品的能力以及完成对他人具有重要影响的项目。这些工作设计的特点具有激励作用的原因在于增加了成员的责任感和对工作的拥有权，使工作的完成过程更为有趣。三、团队构成1.队员能力一个团队中需要三种不同的技能：分别是技术专长的成员；解决问题和决策技能的成员；善于聆听、提供反馈、解决冲突以及其他人际关系技能的成员。2.人格特点 外倾性、随和性、责任心和情绪稳定性有利于提高团队的绩效水平。. 角色配置及多样化 挑选团队成员时应该确保其多样化，并能满足各种不同的角色。九种潜在的团队角色：生产者、组织者、控制者、维护者、建议者、联络者、创造者、推动者、评估者。研究认为，成功的工作团队需要队员扮演所有这些角色，并根据人们的技能和偏好来选拔队员扮演这些角色。4.团队规模 通常来说，最有效的团队规模不超过１０个人，专家建议在能够完成任务的前提下，应该使用最少的人数。5.队员的灵活性 如果团队由灵活性强的个体构成，队员之间可以相互代替完成任务，显然会增强团队的效果，因为它极大的改善了团队的适应性并使团队对任何单一个体的依赖性降低了。（招聘灵活员工，交叉培训。）6.队员偏好 选择团队队员时除了考虑能力、人格特点和技能之外，还要考虑个人偏好（喜欢团队工作）。高绩效团队是由那些喜欢成为团队一份子的人员组成的。四、过程1.共同的目标 高绩效团队具有大家公认的有意义的目标，它能够为队员指引方向、提供推动力、让团队成员为之做出承诺。这个目标是一种愿景，它比一种具体的目标要广泛的多。2.具体目标 成功的团队会把他们共同的目标分解成具体的、可以测量的、现实可行的绩效目标。团队目标还应具有挑战性、定量化、速度的要求。3.团队功效 高绩效团队很自信，他们相信自己能够成功，获得成功的团队会增加他们未来成功的信念，这激励他们工作更加努力。管理层的作用：帮助团队实现较小的成功；通过一些培训提供员工的技术和人际交往技能。4.冲突水平 完全没有冲突的团队很可能是缺乏生气和停滞落后的，对于那些从事非常规活动的团队，成员之间在任务内容方面的意见不一致，常常是有益的。它会激发成员之间的讨论，带来更佳的团队决策。5.社会惰化 个体可能会“隐藏”在群体中，因为个人的贡献会无法直接衡量，高绩效团队通过使队员在集体和个体水平上都承担责任，消除这种倾向。第四节塑造团队队员一、选拔 在挑选团队队员时，除了考虑他们工作所需的技能之外，还要考虑他们是否具备扮演团队队员角色的其他才能。不少求职者不具有成为团队成员的必备技能。面对这类应聘者，管理者有三种选择：对他们加以培训；把他们转聘到组织中不采用团队形式的工作中；或者不聘用。二、培训 对于那些强调个人成就的人通过培训可以成为合格的团队队员。通过各种练习让员工体验到团队工作带来的好处，让员工参加培训班，帮助员工改善解决问题、沟通、谈判、处理冲突和指导别人等技能。三、奖励 组织的奖励体制应有所变化，从而鼓励员工共同合作，而不是增强员工之间的竞争气氛。 组织中的晋升、加薪和其他形式的认可应该给予那些善于在团队中和他人共同合作共事的个体。应该奖励的员工行为包括：帮助和指导新同事、和团队成员共享信息、帮助解决团队冲突、掌握团队需要的新技能。第八章群体的沟通第一节沟通的意义良好的沟通对于任何群体和组织的有效运作都非常重要。群体如果缺乏沟通就无法存在。它是影响群体行为的一个重要因素。一、沟通的概念沟通即联络、通讯，就是信息的交流。它包括两个方面：意义的传递和理解。 沟通的形式多种多样： １.通讯工具之间的信息交流 ２.人和机器之间的信息交流 ３.人和人之间的信息交流 ４.组织中人和人之间的信息交流三、人和人沟通的特殊性：１.人和人之间的沟通通过语言进行，语言符号具有自然信息的基本特点，又具有更为复杂的性能，语言句子的结构、音调、重音都是沟通的信息。２.人和人之间的沟通不仅传达情报，交流信息，还包括思想、情感、态度的交流。３.人和人之间的沟通过程中，心理因素有着重要的意义。发讯者和受讯者之间需要彼此了解对方进行信息交流的动机和目的，信息交流的结果是要改变人的行为。 ４.人和人之间沟通的过程会出现特殊的沟通障碍。（心理障碍）四、沟通的功能组织中所有重要的管理职能都要依靠管理者和下属人员的有效沟通来实现。１.控制和激励。管理者和员工一起制定目标，并指导他们正确地工作。管理者正确评价员工的绩效并及时反馈给职工。２.信息。进行决策时管理者要从组织的各类成员那里获得信息，并将决策清楚明了的传递给下属人员。３.情绪表达。员工通过群体内的沟通来表达自己的失落感和满足感，满足员工的社会需要。第二节沟通的分类一、正式沟通和非正式沟通★正式沟通： 通过组织明文规定的渠道进行的信息传递和交流。★非正式沟通：正式渠道之外的信息传递和交流。非正式沟通能够表露人们真实的思想和动机，提供组织没有预料的内外信息。★现代组织管理重视从非正式沟通中获取资料，作为改善管理和制定决策的参考。二、上行沟通、下行沟通和平行沟通★上行沟通： 下级的意见向上级反映，员工向上级提供信息反馈，汇报工作进度，提出建议和要求。★下行沟通： 群体的领导者和管理者向下属分配目标、介绍工作、告知规章制度、提供工作绩效的反馈。★平行沟通： 同一工作群体的成员之间、不同工作群体但同一层级的成员之间、同一层级管理者之间的沟通。 水平沟通在节省时间和促进合作时是非常必要的。三、单向沟通和双向沟通★单向沟通： 沟通过程中发讯者和受讯者之间地位不变，是一种非交流性的信息活动。★双向沟通： 沟通过程中发讯者和受讯者之间地位不断发生变化，是交流性的信息活动。⊕单向沟通速度比双向沟通快，双向沟通比单向沟通准确。⊕单向沟通比较有秩序，双向沟通容易受干扰、缺乏条理。⊕双向沟通有利于建立良好的人际关系。四、口头沟通、书面沟通和非语言沟通★口头沟通： 最常用的信息传递方式包括演说、讨论、访问、电话联系等。⊕它的优点是快速传递快速反馈，反馈可以使发讯者及时核查其中不够准确的地方，及时更正错误，但信息经过多人传送时信息失真的潜在可能性就越大。★书面沟通： 包括备忘录、信件、组织内部发行的期刊、布告栏等。⊕它的优点是有形而且可以核实，可以无限期的保存，可以事后进行查询，更为严谨、逻辑性强、条理清楚。⊕和口头沟通相比，缺点是它耗费时间，缺乏反馈，无法确保发出的信息被接收到，无法保证受讯者按照发讯者的本意对信息进行理解。★非语言沟通： 当我们使用语言沟通时，都包含着非语言信息。有时这些非语言信息可以单独存在。⊕非语言沟通包括身体动作、说话的语调或用词的重音、面部表情以及发讯者和受讯者之间的身体距离。⊕身体语言传递了两种最重要的信息： １.个体喜欢另一个人的程度以及对他的看法和感兴趣的程度。 ２.在发讯者和受讯者之间相对地位的感知。⊕身体语言补充了言语沟通，并常常使言语沟通更为复杂。它和口头语言结合起来时使得发讯者的信息更为丰富。⊕对受讯者来说，沟通中的非语言信息非常重要，在倾听发讯者发出的言语意义的同时，还应注意非语言线索，尤其应注意二者之间的矛盾之处。第三节沟通网络研究★在信息传递过程中，发讯者直接将信息传给对方，或中间经过某些人的转传才能到达受讯者，这就产生了沟通通道的问题。由各沟通通道组成的结构形式称为沟通网络。（一）正式沟通网组织行为学家巴维拉斯和莱维特的研究表明信息沟通的效率和沟通网络具有一定的关系，群体中不同的沟通结构对于群体活动的效率有不同的影响。正式的组织网络十分复杂，为了简化讨论，把这些网络简缩为５名成员组成的团队，研究中选择五种典型的沟通网络。（二）非正式沟通网在组织沟通中，除正式沟通网络外还存在大量的非正式的沟通途径我们称之为小道消息。非正式沟通网络不是由组织固定设置的，而是组织成员在非正式沟通中自然形成的。小道消息有三个特点： １．它不受管理层控制２．大多数员工认为它比高级管理层通过正式渠道发布的 信息更可信、更可靠。 ３．它在很大程度上服务于其内部成员的自我利益。★美国心理学家戴维斯研究了非正式沟通网络并归纳为下面几种形态： 1.单线式：这种传播模式是通过一连串的人把信息传播给最终的接受者。 2.流言式：这种模式是一个人主动把小道消息传播给其他人。 3.集束式：把小道消息有选择的告诉自己的朋友或有关人。 4.偶然式：按偶然的机会传播小道消息。★戴维斯的研究结果表明小道消息传播的最普通的形式是集束式，说明了小道消息一般只在特定范围内流传，它流传给那些和传播者有密切关系的人。研究发现只有10%的人是发布小道消息的，大多数人是听了不传的。★小道消息更可能在主要功能群体之间流动，而不是在功能群体内部流动。★如果情景对我们来说非常重要而又模棱两可，并因此导致人们焦虑时，传言会在该情景中产