模块4 1供应链协同管理机制-组织协同 - 副本

第四讲供应链协同管理机制——组织协同任课教师：龚荷英目录Contents机制的含义0102供应链组织协同机制03供应链组织协同的运作机理04供应链组织协同的含义整个的生态协同发展,包括云仓的搭建,OTWB的能力建设,物流生态的对接,商流的生态建设,以及与供应商、合作伙伴的合作发展。韩都衣舍的组织协同——阿米巴型组织京东物流智能供应链部总经理阿米巴模式是将整个公司分割成许多个小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照微型企业的方式进行独立经营。阿米巴模式的典型代表是韩都衣舍。作为一个互联网服装企业，韩都衣舍曾经用8年的时间，从年销售额300万元增长到15亿元。一般企业，采购和销售都是两个部门，但是电商的速度太快了，需要快速沟通，共同负责，共同决策，所以很多电商公司把采购和销售放到同一个部门，韩都衣舍干脆把设计、采购、销售放到一个小组中，无非是为了更好地协同。韩都衣舍做到了去中心化，以产品小组为核心的管理模式，可以更好地以产品为中心开展协同作业。设计、销售、财务、生产、采购、物流等部门之间或多或少都有围墙，虽然规划了岗位职责和流程，但相互之间有很多利益，部门和部门之间，不是抢来抢去，就是推来推去。这些无形给协同作业增加了障碍。整个的生态协同发展,包括云仓的搭建,OTWB的能力建设,物流生态的对接,商流的生态建设,以及与供应商、合作伙伴的合作发展。海尔公司的组织协同——创客型组织京东物流智能供应链部总经理创客模式的典型代表是海尔。在国内，海尔是比较早提出“企业平台化”概念的公司。海尔公司将原来的封闭式组织转变为开放式的创业生态圈，将原来科层制的管理方式逐渐转变为去中介化和去中心化。整个的生态协同发展,包括云仓的搭建,OTWB的能力建设,物流生态的对接,商流的生态建设,以及与供应商、合作伙伴的合作发展。海尔公司的组织协同——创客型组织京东物流智能供应链部总经理在海尔的平台上，有三类存在：一类是平台，另一类是小微公司，还有一类是创客。原来的职能部门被划分成两大平台：驱动平台和共享平台。驱动平台是帮助小微企业和创客们明确商业路径，并为其提供成长的环境和创造发展条件；共享平台提供共享服务的功能，保证平台上的小微公司具备一定活力的同时不会混乱。传统的制造型企业是研发、采购、生产、销售到顾客的串联模式；而创客模式将其形成一个并联模式，也就是研发、采购、生产、销售都要为顾客负责，将原来与顾客的一次性交易转变为与顾客的深度交互。整个的生态协同发展,包括云仓的搭建,OTWB的能力建设,物流生态的对接,商流的生态建设,以及与供应商、合作伙伴的合作发展。海尔公司的组织协同——创客型组织京东物流智能供应链部总经理创客模式是一种生态模式，适用生态圈“物竞天择、适者生存”的法则。如果小微企业的创业项目能够持续为用户创造价值，那么它们将会持续发展壮大；如果不能，那么可能面临着被平台淘汰的风险。通过这种模式，实现生生不息的发展。该模式还有助于围绕用户需求组织相关人员协同开展创新作业。机制的含义011.1机制的定义社会科学中的机制可以理解为机构和制度、方法。在社会科学研究过程中，我们常说的机制就是制度加方法或者制度化了的方法。《现代汉语词典》中的机制是泛指一个系统中，各元素之间的相互作用的过程和功能。自然科学中的机制是指机械和机能的互相作用、过程、功能等等。1.2从以下几点着手理解机制的含义含义

首先，机制是经过实践检验证明有效的方法，是不能随意更改的方法。

其次，因机制本身就含有制度的因素，外部因素对事物变化的的影响及作用方式，通过此因素要求相关人员、企业去遵守。

第三，机制是在各种有效方式、方法的基础上，对事物变化的内在原因及其规律的总结和提炼，是事物变化的表现形态。机制是经过加工的系统化、理论化的并通过实践检验能有效地指导实践的方式方法。02供应链组织协同的含义2.1组织协同概述

企业作为一种组织客体，必须不断调整自身结构，以适应环境变化的需要。企业为实现其经营目标所具有的一系列功能，以及为完成这些基本职能需要进行的一系列活动都可以用一系列的业务流程来阐述，因此，为了能够有效地对上述活动进行协调与控制，就引出了对企业的组织结构进行调整与整合的问题，即组织协同问题。

由于资源分布在供应链组织的不同层次、不同业务流程当中，所以组织协同就是从组织层面，对分散在业务流程中的资源进行整合与再分配，以实现从无序向有序，减少内耗以提高供应链竞争力的过程。目前人们所谈论的协同大都源自于供应链的核心业务流程，如营销协同、采购协同、生产协同等。但从组织流程角度来看，组织流程几乎涵盖了所有的核心业务流程的内容，因此，可以把基于业务流程的各类协同（营销协同、采购协同、生产协同等）看做是组织协同的一个方面，但是组织协同并不是那些业务流程协同的简单相加，是最高级别的供应链协同，是协同发展终极目标。2.1组织协同概述组织协同（OC,OrganizationCoordination）是指围绕提高企业或企业间协同竞争优势，而采取的一系列的组织行为，通过特定的规律或者制度，实现企业或企业间的跨组织职能的协调与协作，并最终实现供应链一体化的过程。2.2组织协同的含义供应链节点间企业的组织协同是各节点企业在供应链战略、结构、及环境的作用下，从组织管理职能出发，围绕提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调、协作过程。供应链节点间企业的组织协同是供应链协同的基础。2.3供应链组织协同的含义

宝洁的组织架构调整，有何协同作用。议一议1997年，宝洁进行全球销售部门的重组，一改此前经由分销商向零售商供货的方式，重组成立了中国宝洁客户业务发展部，向重点零售商直接供货，从而诞生全球第一个不设销售部的公司。

2019年，宝洁公司宣布，将现有的十大业务部门精简至六个。每一个部门都会任命一位CEO，负责管理地区销售团队及部分原先由总部管理的职责。各部门CEO将直接向集团CEODavidTaylor汇报工作。每一名业务部门CEO将负责美国、中国、俄罗斯、德国等前十大地域市场的直销销售、产品创新和供应链。同时，拉美、中欧和中亚等规模较小的市场将并入一个独立的部门，由公司现任

CFOJonMoeller

管理，这些地区销售总裁向

JonMoeller

汇报工作。供应链组织协同的运作机理03交易式关系相互依赖性具有多重性3.1组织关系概述供应链节点企业组织间关系的内涵组织间关系是指一个组织与其环境中的多个组织之间建立的相对长久的交易、交流和联系（Oliver，1990）。组织间关系是至少两个参与者之间的持续相互作用和交易的相互依赖过程（Greenhalgh，2001）。由于组织人员目标的独立性和组织人员的多重特性，组织关系的构成具有多重性。组织间关系的实质是一种交易式关系3.2组织协同的动因全球化竞争压力的推动信息技术发展的直接动力企业自身发展的需要全球经济的一体化使原本激烈的竞争变得更加激烈，改进业务流程，调整组织结构，发挥组织协同的作用，是促进企业面向未来进行创新的催化剂；更是构筑供应链协同管理体系的沟通渠道和纽带。信息技术不仅是企业参与市场竞争和提高竞争力的工具和手段；也是影响企业组织机构和运营的重要因素；为供应链协同管理理论提供了强有力的支持。企业对创新的追求；快速响应市场需求的要求，即在短期内开发、生产、销售产品的需求；将不具备比较优势的非核心业务外包给合作伙伴，通过协同在非优势领域中取得优势的需求。3.3组织协同的影响因素1.文化因素——文化协同要想实现企业间的协同就得先在文化体系结构上进行整合，要先统一目标与观念，才能使企业的合作继续下去。因此，企业文化体系结构的存在是影响供应链节点企业组织协同的关键因素。3.3组织协同的影响因素2.跨企业边界的业务流程管理——业务协同跨企业边界的业务流程管理实际上就是节点间企业组织业务流程的整合与优化。而组织业务流程的实现依赖于供应链的核心流程。3.3组织协同的影响因素3.知识因素——知识协同由于节点间企业都是独立的经济个体，虽然为了获得利益而在某种程度上达成了一定程度上的合作共识，但是企业会凭借其在某一领域、行业所拥有的知识优势、产品优势，构建或者设置阻碍其他企业获得相同优势的知识壁垒，掌握话语权或者主导权。知识壁垒的存在降低了供应链协同运作优势的发挥。3.3组织协同的影响因素weishengm讨论一：政务大厅和国家政务服务平台的协同作用供应链组织协同机制04对于每一个组织协同内容的实现，都应该建立一个相应的机制来加以约束。已经形成了伙伴关系的节点间企业的组织，一般形成了比较明确的激励与约束机制。激励机制中最常用的是利益分配机制。通过利益分配机制的设计，使供应链成员的利益最大化目标与供应链整体利益最大化目标一致。通过供应链约束机制的设计，防范成员因信息不对称导致的委托代理问题和为了自我利益最大而损害其他成员利益的行为。4.1激励与约束机制信任可以促进组织间的合作（Gambetta,1988)，增进组织间的沟通（Heide&John,1990)，减少组织间的冲突，改善组织间的网络关系(Miles&Snow,1992)，信任机制不仅可以构筑供应链节点间企业的合作关系，使企业互利互惠；而且促进了节点间企业的融合与发展，提高了供应链整体的反应速度。4.2信任机制——意义信任机制与节点间企业的文化协同有着密切关系。节点间企业通过战略、制度、标准的协调与整合，来加深双方的认同感与安全感，并借以规范、协调各自的行为。同时由于双方的相互认同，不仅有利于协同作业，而且有利于减少分歧做出一致的决策。信任机制是节点间企业相互合作的前提，是组织协同机制的基础。4.2信任机制——与文化协同的关系1从信赖的角度看4.2信任机制——供应链信任的涵义竞争对手1从义务履行的角度1从信任评判的角度1从风险承担的角度以Bialaszewski&Giallourakis（1985）为代表的学者，表示信任可以定义为愿意依赖合作企业的意愿而表现出来的一种态度。以Johnson,Cullen（1996）为代表的学者，认为信任是相信对方会有效履行承诺，对交易伙伴的行为均出于好的意愿。王虎等（2005）学者认为信任是对另一方信誉可信赖性的评价。刘南、李燕(2004)等学者认为信任是愿意承受对方的行为不确定性。4.2信任机制——供应链信任的涵义竞争对手节点企业间在面对未来的不确定时所表现出的彼此间的信赖。相互信任减少了对相互预期的不确定性供应链节点企业的实力和分工等会影响相互间的依赖程度，进而影响相互间的信任程度。在单向的信任关系中，信任者和被信任者的地位是不平等的，信任者因其对对方的依赖，暴露了弱点而处于被动的地位，给被信任者滥用对方的信任从中获利创造机会。信任是供应链节点企业间的相互给予，每个节点对供应链产生的影响都是部分的。节点企业对于供应链的控制能力越低，就越需要获得其它节点企业的信任。4.2信任机制——供应链信任的类型角度代表人物信任类型组织间关系Sako(1992)契约型信任能力型信任善意型信任人的价值观McAllister(1995)认知型信任情感型信任联盟企业间关系Lewicki&Bunker计算型信任了解型信任认同型信任公共信息MargreetF.Boersma(2003)能力型信任承诺型信任友善型信任期望郑也夫(2001)友善的期望—合作伙伴为对自然与社会的秩序的期望承诺可靠的期望—合作伙伴承担义务可靠性能力的期望--合作伙伴的技术能力4.2信任机制——实现路径企业的市场反应能力、市场适应能力、市场竞争能力的不断改善而得到了提高，其参与市场竞争的优势得到了更大的发挥，从而导致合作企业间的信任也会随之增加。可靠路径就是企业要努力提高企业的自身的信誉。友善路径就是要增强企业之间的相互认同感依赖路径就是提高合作企业彼此之间利益的相互依赖性。课堂活动夫妻、伙伴、上下级同事信任的重要性？如何提高自己在他人心中的信任度？由于节点间企业是完全独立的经济个体，存在着企业文化、经营理念、管理模式、企业自身信息化程度等方面的差异，企业间不可避免地要面临着资源、信息、管理流程等方面的整合问题。这些问题的存在影响着供应链协同效应的发挥4.3整合机制——必要性整合是把零散的、独立的或者相似个体中相似或相同要素通过某种方式组合或者衔接到一起，从而实现资源共享和协同工作的过程。4.3整合机制——供应链整合的定义供应链整合就是围绕核心企业，以实现供应链战略目标为指导，以各种管理手段和信息技术作为支撑，对各节点企业的文化、资源、流程、组织职能和各种流进行集成管理及优化，实现节点间企业的组织协同，提高供应链整体绩效的经营管理过程。实现路径协同整合策略选择文化整合信息系统整合跨组织流程整合4.3节点间企业组织协同整合机制实现路径4.3整合机制——实现路径:（1）协同整合策略文化整合是供应链在协同运作过程中，节点间企业的多元文化上升为供应链文化的管理过程。文化整合是供应链协同管理的基础，文化整合水平越高，供应链凝聚力就越高，供应链竞争优势就越明显。对于整个供应链来说文化整合，就是以供应链的发