《组织行为学》MBA教学案例

《组织行为学》案例案例1扁鹊与蔡桓公案例2古局长的遭遇案例3赛博有限公司案例4阿维安卡52航班的悲剧案例5波音公司日前发生了一场高层地震案例6柳传志：我怎样当总裁案例7使工作得到有效监督案例8赛仕软件工程有限公司案例9微软公司的一次团队建设训练

案例1扁鹊与蔡桓公我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他叫扁鹊。有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色，然后说：“国君，你的皮肤有病，不治拍是要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有任何病”扁鹊告辞后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便显示自己有本事。”过了十几天，扁鹊有前来拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他。扁鹊走后，桓公还没有消气。又过了十多天后，扁鹊又朝见桓公，神色凝重地说：“国君，你的病已入肠胃,再不治就危险了。”桓公气得叫人把他轰走了。再过十几天，蔡桓公出宫巡视，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公很奇怪，派人去追问。扁鹊叹息说：“皮肤上的病，用药物敷贴就可以治好；皮肉之间的病，用针灸可以治好；在肠胃之间，服用汤药就可以治好；但是病入骨髓，那么生命已掌握在司命之神的手里了，医生是无能为力了。如今国君的病已深入骨髓，所以我不敢再去谒见了。”蔡桓公听后仍不相信。五天之后，桓公遍身疼痛，连忙派人去请扁鹊，这时扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。案例说明：该案例用于本课程第三篇“团体行为”的“沟通”部分。所适用的理论为沟通过程模型。本案例属完全案例，篇末不设问题，由学生依据所学理论自行通过研讨去发现问题、分析问题、解决问题。

案例2古局长的遭遇滨海市是一座新兴的中型工业城市。它近年来扩展迅速，人口已近百万，市区建设向南郊与西郊发展。市领导想在美化市区环境方面走到全国的前面去，狠抓公园和娱乐点的规划和建设。因此，当市园林局老局长决定近期要离休时，市领导让组织部门尽量物色一位能力很强的园林专家来继任。经过几个月的努力，终于选中了古安松。老古在大学时本是学建筑学的，曾在几座城市的城建、园林部门工作多年，前年还到一个干部训练班去学过一段现代管理。他已在另一个中等城市当了四年多园林管理局副局长，负责该市5座公园及29个娱乐点的设计、建设、改建或扩建，经验丰富。该市与滨海有传统关系，几经交涉，对方才同意放人来“支援”。老古如今就任市园林管理局局长的职位已有一年多了。上任伊始，就可以明显看出他的作风与前任老局长截然不同。那位老局长中午吃饭往往要很长时间，饭后还要午休；他常花掉很多时间跟本局部属闲聊及与市里显要人物交际。老古则从来不干这类事。他每天一大早8点钟准时上班，中午在食堂吃一顿便饭。之后继续工作直到下午5点下班。他的时间几乎全用在制定和审理规划、设计、预算及业务会议这些正经事上；他甚至亲自参加本市新动物园的设计、规划工作。由于园林工作本身的吸引力，加之老古工作的显著成效，本市报纸已登载过几篇有关他的报道与访问记。他在本市企业界声誉鹊起，因为他在接见记者时提出过一句格言——“效益的关键是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是单纯的苦干。他还提出要局里的职工宁可多花点时间检查所干工作的质量如何，若发现问题，当尽快解决。然而，老古手下的人并非工作效率都很高。其中有两个人在本局工作已多年，资格很老，干活却特别糟。老古找他们个别谈话，提醒他们注意，但他们却我行我素，毫无改进，于是老古就把他们调出局机关，下放到基层公园管理处。这便引来一些议论。听说那两人中有一位是市委某常委的连襟。不过，市政府办公厅主任老丁却明确地支持他这一做法，而这位常委看来也未作干预，就是市长本人也认为老古做得对。事过不久，老古有一次在市府大楼遇到市长时，市长曾对他说：“你干得对，咱们不能老容忍碌碌无为的二流子在机关混下去。他们俩其实早该撤了。你们局的老局长是个老好人，怕得罪人，一直拖着。你这么一来，就都知道不认真干活是不行的了。”听见市长这么说，老古当然挺高兴。他知道，他想改变机关拖拉作风，提高办事效率，没有各方面，特别是上级的支持，是很难办到的。在机关改革中，市领导订了一条规矩：每隔半年，所有领导干部都必须为自己的直属下级做一次考评和鉴定，还得明确评出优、良等若干等级来。市里要求老古也这么办。他给手下四名主要业务副手分别评了“优”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分恼火，她说她参加工作以来，从来都被认为是最好的。老古说，别的领导可能认为她干得很出色，可他并不觉得如此。他一上任就曾明确地向她布置过一些具体指标。可是照他看来，她并没有把她该做的每件事都做好。他这样解释说：“你的工作是不错，但并不算特别突出。你是花了时间，把大部分工作都干了。可是我应该坦率地告诉你，你并没下过什么特别功夫。你的工作进度是自己安排的，但你所订的指标只能算中等。有好些事本该你干，可是你干不了，只好交给别人干。我觉得这不是什么能力不足或没受过有关训练的问题，而是态度问题，积极性、主动性的问题。老局长在任的时候，他可能认为你干得很突出，这使你对究竟什么才算真正突出产生了一种错误的印象。老局长是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能达到要求。没有什么理由说你不能成为最出色的干部，一切都看你自己的努力了。”老古满以为自己是言辞恳切，苦口婆心，谁知道他这一番话却使那位女同志大感寒心，马上拂袖而去。他跟另一位副手的谈话也和这一位差不多。这个人得知他的鉴定只是“一般”就叫得更响了，认为这评价实在太低了。可是老古寸步不让，不过他觉得也不能搞得太僵，便对这位同志说，相信他准能干得更好些，希望下半年考评时能给他一个较高的评语。古局长的这次考评活动可能已为随后发生的情况定下了基础。以后的两个月，局里的办事作风果然面目一新。老古看得出，大家干的活多起来，人们对工作更用心了，事情都能按时完成。这确实使老古心中暗自高兴。到了下半年考评时，古局长给这四名副手都下了一个“优”的评语。他还向市长和办公厅主任汇报说，该局按期完成了全年既定计划与指标，预算却正好花掉99％，还有1％的结余，这主要归功于全局同志的共同努力。园林局能做到这样一步，是该局历史上破天荒第一遭的事。以前该局总是打报告说，有些项目完不成，如某条大道还要栽K0株法国梧桐啦，某公园还有几处风景点还没建成啦，都得要追加预算等等。还有件事引起了老古的注意，就是局里获得较佳评语的人比以前少了。以前一般获“优”的约占评语总数的45％，“良”类的也是45％，“一般’’或更差的只占10％；这回“优”、“良”、“一般”这三类评语的比重分别变成10％、35％、和55％了，显然，老古这套大刀阔斧提倡提高办事效率的措施，其影响已开始渗透到全局各单位，看来情况是不能比这更好了。园林局在该市是归市府办公厅直接抓的，老古这回自己的评语吃了一个“优”。办公厅主任说，市领导对他能控制住预算额、没有超支反应良好，市委会上，市长说了好些夸赞他的话，并发给他一笔较高的年终奖，说希望他再接再厉，把来年园林工作搞得更好。然而，在后来的三个月里，情况却发生了逆转，变得对老古颇为不利了。首先是，那位曾得过“良”的评语的青年女副手小柯，却忽然被选做市委委员，去做市委宣传部副部长了。老古觉得有点可惜：她的专业能力挺强，如今只好放弃专业改行了。报纸还把她好好表扬了一番，誉为符合干部“四化’’标准的后起之秀。她在市里竟能有这种政治背景，这是老古始料未及的。然而，他觉得跟她共事近两年，关系还是可以，如今显赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他过不去吧。事态的第二项发展，是公布了现任市长升任副省长的任命，而他的继任者竟是原来分管工交工作的一位市委常委韩荻。这不仅大出老古的意外，也是大家没有料到的。老古跟这位韩市长接触不多，但不知什么原因，老韩对老古像是有些成见似的，常对他故意挑剔。例如，他就听说，在市里某次会议上，老韩曾很不客气地评论说：“预算怎么会正巧花了99％?我总觉得这柜可疑，这说明园林局实际上有节约潜力，故意花到差一点满额。我看园林局削减5％—10％的预算，也决不会出啥问题。”不过听说好几位常委不同意这种猜测，其中包括前任市长。他说：“要是这预算真这么松，当初我们审批的时候，你为啥没说过一句话?”如今老韩出任市长了，上任不久，就把办公厅主任叫去说，园林局的预算拨得太多，太浪费了，必须大力削减。主任请他说明确点。于是韩市长说：“我想老古这个园林局长干得不怎么样。不错，我知道他抓得很紧，对手下人要求很严，是做了不少事。可是，他的作风太死板霸道，搞得局里怨声载道，把谁都推到对立面去了。就像刚提升做宣传部副部长的小柯，这么一位年轻女同志，当过他几天副手，也说他不是个好领导。我看这个局的人事非得重新安排一下不可。”·韩市长说的“重新安排”，主要是让现任副局长之一去顶替老古，而他正是上回老古给了一个“一般”评语的人。显然，柯副部长是出这个主意的参谋。照韩市长的说法，是园林局大多数人都主张撤换掉老古。可是办公厅老丁却认为，要撤老古并不简单。因为他是市里下了大力气专门调来的，调来本市后的历次评语全是“优”，说他“不称职”是难以自圆其说的。把他以“莫须有”名义撤了，就等于说历次鉴定完全一张废纸，一个局级干部单纯凭市长个人好恶就能换掉。而且，同情老古的也大有人在，已经有人劝他向省里告状了。于是，各有关方面都认为，摆脱困境，消除僵局的惟一办法是大家协商，彼此做出一定的妥协，找出一个都能接受的折中办法来。韩市长主张老古自己辞去园林局长职务，然后任命他作市动物园主任。这个动物园非同一般，利用了滨海的优势，它拥有国内别处难以匹敌的海生物馆，收罗丰富，所以科学院在这儿设有研究所，它的经费由市政府和科学院分担。此园的职工多达2印余人，上设一个董事会，由各资助单位及有关专家、顾问组成，监控该园的管理工作。市政府按规定可以任免园主任，因为市政府投资占总经费的40％。但另一方面，该园的日常经营工作则在市府管辖之外。老古若当了园主任，固然可以不再受市长的刁难，但这个职位是不太可能再获晋升的。因为以老古过去的经验与学识，要干好这个园主任，得认真学习好几年才能胜任，在此阶段，很难谈得上千出多少成绩。老古思前想后，不愿接受此职。有人提出一个让步方案，让老古继续留任园林局长一年，到时候市长对他的表现还不满意，再设法另调工作。可是韩市长不愿接受。老古于是决定坚守现职，看能把他怎么样。他说：“我可不是个一走了事的人。当年调我来干这园林局长，是想要我把这工作干好，而我正是这么干的。想要我辞职，没那么容易!我等着你硬来撤我。我能呆上一天就干一天，就不走!”问题：请从能力、管理技能、人格特质等方面进行分析，并着重说明老古的人格特质与其工作绩效和现在的困境之间的联系。·案例说明：本案例用于本课程的第二篇“个体行为”部分。引发学生对能力、管理技能、人格特质等方面与其工作绩效的联系的思考。

案例3赛博有限公司2000年3月17日，赛博有限公司总经理李建华满脸乌云，在办公室来回踱步。因为公司又接到客户的投诉，反映公司制造的传真机质量不合格。有些客户反应强烈，要求退货，甚至在投诉书中措辞强硬，宣称将终止与公司的业务往来。公司老总很是着急，他决定对公司的制造部进行一些改革。他打算把技术部技术管理科科长助理程昆调到制造部制造技术科担任科长，但这一调动致使程昆的工作职责发生了改变。技术部技术管理科原则上是技术的管理部门，而制造部制造技术科是技术的执行部门。岗位职能的变化将使程昆的公司背景赛博有限公司成立于1985年，是由香港TNS公司、上海电子公司及上海办公设备有限公司三方合资建立的股份制公司，公司的主要产品是办公设备，如传真机、复印机、打印机以及扫描仪等。公司成立初期的几年，上海正是外商投资的热点，一大批外资企业如雨后春笋般成立，因此赛博的办公设备一直处于供不应求的局面，上海市政府还将赛博公司的一期工程列为上海市政府一号工程。赛博有限公司的员工在建设和生产过程中表现出极大的工作热情和上进心。从建成到生产，创造了一系列的奇迹，投资很快就获得了巨大收益。虽然市场形势乐观，但公司领导仍然居安思危，在加强管理的同时不断进行办公设备生产线的改造和新建。到2000年年初，公司已拥有4条办公设备生产线，年产量达到450万台，拥有多个畅销品种，成为国内重要办公设备产品的主要供应商之一，年销售额在全国办公设备行业位居第一。但与此同时，国内陆续建成八大办公设备生产企业，年生产总能力达到2亿台，办公设备市场出现了供过于求的局面，从而导致办公设备产品价格逐步下滑。以传真机为例，其价格已由20世纪90年代初的15000元／台下降到了2000年5月的8000元／台。赛博公司为了适应这种激烈竞争的失常形势，制定了一系列的措施：实行了内部挖潜、扩大生产、控制采购、加强销售等一系列措施，保证了公司的盈利能力，连续几年创利居全国同行业第一名。赛博有限公司的办公设备产品生产技术是从日本引进的，公司投资方自身并没有自己的办公设备设计和生产技术。而国内大多数办公设备产品企业都是由国外有相当生产和设计能力的大公司投资的，因此这些公司背后都有着强大的技术支撑。与他们相比，技术实力将成为赛博公司进一步发展的一大阻碍。技术部与制造部之间的矛盾冲突在就任技术管理科科长助理期间，程昆在各部门的协调工作中碰到了许多困难。技术部作为最高的技术职能部门，对最终产品的技术质量负有直接责任。但具体负责技术工作的制造技术科和各技术工段都已划归制造部及相关的制造科，在技术质量和生产发生矛盾时，这些部门往往首先考虑生产。主要表现是：1．由于赛博公司的产品结构较为合理，其产品在每年的旺销期往往供不应求，致使制造部的生产任务很重，对于可能影响生产的技术试验或标准往往采取抵制态度。2．公司为了适应市场竞争的需要，几年来一直在精简人员，对每位员工都安排了较满的工作量，制造部的技术员经常处于较为忙碌的状态。为了节省时间，技术员在进行各科的工艺变更和工艺管理时，往往不能严格按照技术部的一系列规定来进行。因为执行手续需要填写大量表格，写许多试验总结，要把许多时间花费到文字工作上，来自一线的技术员有许多是由操作工或班长提拔上来的，具有相当的实践经验，但在进行文字总结时往往力不从心。这就在技术执行与管理之间产生了矛盾。公司技术部与制造部组织结构的变更自公司成立之初，领导就认识到了技术部与制造部之间存在着沟通上的不协调，于是在技术管理和技术开发方面进行了几次调整，并于1997年专门成立了负责新产品设计、开发工作的技术中心。公司的技术体系变更历史如下；在公司成立前几年，技术人员全部归技术部管理(如图4—7所示)。各技术工段对口负责相应制造部各科的技术工作，所有技术人员的考核及管理都由技术部负责，这种组织结构的优点是有利于技术体系的工作协调性，所有技术工作都能立足于公司全局进行，并能达到步调一致；其缺点是技术人员与生产现场联系不够密切，技术与生产难以达到高度协调。尤其是在公司成立初期产品供不应求时，生产部门为了提高产量常常不得不违背一些技术要求，使得这一矛盾显得尤其突出。

案例4阿维安卡52航班的悲剧仅仅几句话能否决定生与死的命运?1990年1月25日1月25日晚7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11277．7米的高空。机上的油量可以维持近2个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。晚8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在晚晚9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，．1分钟后，另两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚9点34分坠毁于长岛。讨论人的行为可测吗?正方(组织行为的结构化解释)如果你真的想理解人们在工作中的行为，你就要关注社会结构。为什么呢?正如一位著名学者所表述的：“社会生活的基本事实是它恰恰是社会的——人不是孤立地生存，他们是相互关联的。”人们花费了太多的精力来研究个人的特点。我们并不是说价值观、态度、人格以及类似的个人特点对于理解组织行为没有关系。恰恰相反，我们的观点是如果我们从组织中人与人之间的结构化关系以及这些关系如何限制或促使某些行为发生的话，我们就可能更深入地认识人的行为。任何组织都有大量的正式或非正式控制机制，他们在很大程度上塑造、指导和限制着成员的行为。让我们来看几个实例。几乎所有的组织都有自己的政策、程序、规则、工作说明、工作指导等正式文件，这些文件限制并塑造着组织成员的个人行为。这些正式的文件设定了行为的标准，哪些是可接受的，哪些是不能接受的行为。如果你了解组织的主要政策，并能拿到一项具体工作的工作说明书，你就能够相当准确地预测这个员工在工作中的大多数行为。几乎所有的组织都是横向分解其成员的角色。我这样说的目的是因为他们创造了独一无二的角色和部门。汤尼(Toni)是汉斯(H．J．Heinz)公司的销售代表，负责向超级市场的销售。弗兰克(Frank)也在汉斯公司工作，但他是生产线上的监工。这些工作的结构本身足以让我预测汤尼比弗兰克有更多的自主性来决定她在工作中应该做什么和如何来做。组织也会从纵向方面通过设置不同的管理水平来区分不同的角色。这样做，就产生了上司一下属关系，这种关系又会限制下属的行为。在我们的业余生活中，我们没有上司来告诉我们该做什么，来评价我们，甚至解雇我们。但，在工作中就不同了。请记住，上司评价员工的绩效并且会控制奖酬的分配。所以，如果我知道你的上司喜欢什么行为，我就能够很有把握地判定你可能会表现出什么行为来。当你加入一个组织，人们会期望你适应这个组织可接受的行为规范。这些规则不一定要形成书面的文字才有效力。例如，组织不会对员工的穿着形成明文规定，但员工都会穿着整齐得体，这意味着适应隐含的穿着规范。摩立尔·林奇公司(MerrmLynch)期望她的经纪人穿着得体：男性着西装领带，女性着简单的职业装。同样，微软公司(Microsoh)的规范是强调长时间的工作——每周60小时一70小时司空见惯。这些期望被员工们理解，员工则相应地调整他们的行为。我们在这里想表明的观点是在理解组织行为时，不应忘记组织这个因素。也许听起来不顺耳，但组织确实是一种操纵工具。它们把人放到工作“箱”里，限制人们想做的事和与之交往的人。组织对于其成员的行为选择的限制，取决于员工能在多大程度上接受上司的权威和组织对其扮演的角色的限制。反方(组织行为的心理学解释)所谓组织，是一个人造的概念。组织有物质的资产，如楼房、办公室、设备等，但这容易掩盖明显的事实：组织不过是由个人组成的集合。因此，组织的活动不过是个体活动的组合体而已。我们在这里强调，大多数的组织行为可以看成是一系列半独立的活动者活动的集合。首先我们要承认，组织对于员工的行为有一定的限制。但是，尽管有这些限制，每项工作都有一定程度的自由决定权——在那些规则、程序、工作说明书、监督指导和其他正式限制不适用的领域。一般来讲，一个人在组织中的位置越高，他所拥有的自主权越大。一线的工作可能比中层管理者的工作更程序化；中层管理者的自主权比高层管理者要少。但是，每项工作都有一定的自主性。正是这种自主性允许不同的人在同一岗位上做不同的事。随便的观察就会使我们得出这样的结论：没有任何两个人在做同一种工作时会采用完全一样的方式。即使在高度程序化的工作中，像汽车制造厂生产线上的工作或保险公司的索赔程序，员工的行为也会有所变化。为什么呢?因为个体差异!大学学生在选择课程时最明白这一点了。如果三位教师在同一天同时讲授会计学课，多数学生都会询问他们的朋友，以找出三位教师的不同之处。尽管教师都按教学大纲的要求讲授，他们在决定实现教学目标时也喜欢有相当程度的自由度。学生对此很清楚，所以他们要收集准确的信息，以便作出正确的选择。因此，尽管教师讲授同样的课程，课程的内容在组织的正式文件中有明确规定(教学大纲)，学生(包括我们中的其他人)也知道三位老师的行为毫无疑问会有很大差异。人们以不同的方式上班，以不同的方式与上司和同事交往。他们的工作习惯不同——完成工作任务的敏捷性、检查质量的责任心、与同事的合作、处理紧急事件的能力，等等。他们的工作动机不同，投入工作的努力程度不同，在做工作时表现出来的创造性不同，他们对工作的安全性、认可、晋升、社会支持、工作任务的挑战性的重视程度不同，对加班工作的愿望不同。什么因素能够解释这些差异呢?个体的心理特点，如价值观、态度、知觉、动机和人格。我们的结论是：要想理解员工的生产率、缺勤、流动和工作满意度，你就不得不承认个体的心理因素起着巨大的影口向作用。引导案例阿维安卡52航班的悲剧结局当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚的传递又未被充分的接受呢?下面我们针对这一事件作进一步的分析。首先，飞行员一直说他们“燃料不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员“表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的”。遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困境。其次，52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在各种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极强化物极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感可以变成赌注。案例说明：本案例是本课程第一篇“绪论”部分的案例。案例研讨的目的是使学生理解学习组织行为学的重大意义并引起学习兴趣。案例由一个事件开始，引发对人的行为可测性的讨论，最后彰显结局。

案例5波音公司日前发生了一场高层地震波音公司日前发生了一场高层地震。该公司总裁兼首席执行官哈里.斯通西弗上任才1年多，却突然被董事全开除，原因是已婚多年的斯通西弗被人告发与一名女下属有染。在美国文化中，婚外恋纯属个人私生活。波膏公司将斯通西弗扫地出门，是不是管得太宽了?·在分析波音公司董事全的决策动机之前，有必要简要回顾一下波音公司最近两年来的表现。2003年12月，时任波音公司总裁兼首席执行官的菲尔·康迪特突然宣布辞职，直接原因是公司的财务部门出现了道德丑闻。公司的首席财务官麦克·希尔斯为争取美国国防部一项价值220亿荚元的合同，从国防部采购官员达琳·杜云那里获得了竞争对手洛克希德一马丁公司的报价。丑闻曝光后，波音失去了这个合同，希、．尔斯和杜云双双入狱。除了财务部门的道德丑闻之外，波音雇员还被发现从竞争对手那里窃取情报，因、此被美国国防部施以严厉处罚，两半些都让威风八面的波音公司元气大伤。在波音董事会的殷切召唤下，斯通西弗临危受命，成为公司的新’总裁兼首席执行官。斯通西弗上台后力挽狂澜，严格要求员工遵守公司的道德行为准则，重建公司形象。由于斯通西弗采取得力措施，波音公司终于再次挺直了腰板。公司股价在其任职期间上涨了52％，并再次获得了美国空军的信赖，被允许重新参与卫星发射合同的投标。就在波音公司刚刚度过寒冬的关键时刻，斯通西弗却被发现与女下属有暧昧关系。在这种情况下，为防止丑闻连累公司，波音公司董事会才不得不“挥泪斩马谡”宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授托马斯·唐纳森赞同波音做法。他在电话中对笔者强调，美国大公司并不禁止雇员之间谈恋爱，“但是公司高层与下属之间的恋情是绝对不容许的。斯通西弗今天跟下属发生暧昧关系，明天就很可能为此而丧失自己的道德判断力，从而走上滥用权力之路。而权力滥用肯定会对公司员工和股东的利益造成损害。”’实际上，像斯通西弗这样在感情问题上马失前蹄的美国公司高管井不在少数。据报道，原康柏公司首席财务官卡拉克在惠普和康柏合并过程中，与惠普的公共关系高级经理暗生．情慷；事件曝光后两人被迫辞职。这反映出一个游戏规则：感情生活和公司业务界限分明，不能混淆。20世纪90年代以来，美国公司越来越认识到，公司高层的道德行为完全可能影响公司的利益。为此，它们对商业道德日益重视。许多公司都将正式的道德规范纳入人力资源计划，其中包括各种行为准则的拟订、道德教育培训，以及开辟特殊渠道对建筑不端行为进行曝光苛；在这些道德准则中,对公司高层设置了比普通人更高的道德标准。一旦公司高层越过了这些道德底线，就会遭到公司董事会的无情驱逐。·唐纳森认为，对包括中国公司在内的全世界公司高层来说，波音事件的启示在于，绝不能让个人因素损害公司和股东的利益。公司高层要做的是为公司员工和股东谋福利，而不是为自己的朋友和恋人谋福利。越来越多的中国公司已开．始制定针对公司高层的道德规范，这是明智之举，但应通过内部机制建设，如建立匿名举报制等，防止这些道德准则成为摆设。

案例6柳传志：我怎样当总裁关于总裁的四点说明在中国，“如何做一个好总裁”这个题目实在是博大精深，要说清楚这个问题，无论是就我的实践经验，还是就我的理论功底来说都有困难。但我愿意跟朋友们一起交流。开始我想作四点说明。第一，我这里讲的“总裁”就是企业管理层的第一把手；第二，总裁要把管理企业当成事业来做，而不是打工的，他应该在自己的企业里有股份；第三，我尽量讲在中国这个具体的大环境下发生的事情，而尽量少谈书本上的东西；第四，我主要谈思路，谈框架。正视中国环境下的特定风险在中国目前的环境下，总裁怎么去做?很多从海外回来的博士、留学生，过不去的往往就是这个环境关，每当遇到环境问题的时候就会暴躁，他就会认为中国这不行、那不行，就急着要回去。实际上他们缺乏的就是没有认识到环境因素在企业经营中的重要，至少认识得还不够。政策风险。我们的国家是社会主义初级阶段，所以很多事情都还缺乏相应的配套政策，这样就使得在企业的生存环境中会有很多不应时的东西。环境中的问题给总裁的经营带来非常大的难度。也就是说做总裁，就要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造?不能。那么局部环境的改造能不能进行?更小的环境能不能进行改造?有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么办?不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。机制风险。在环境之中，机制是办好一个企业非常重要的必要条件。虽不能说有了好机制，企业就一定能办好，但它的机制不好，这个企业肯定办不好。这就是机制问题。联想在创办初期的时候，虽然我们中科院计算所所长只给了我们20万块钱，但是给了我们3条非常重要的政策，即人事自主权：不管什么时候，所里绝不塞人进来；财务支配权：这使得我们可以作内部的激励；经营决策权：所里对公司的经营决策绝不干预。这三点非常好，使我们能深刻体会到“民营企业”的实质意义是什么。“民营”就是四自，即自筹资金，自由组合、自负盈亏、自我审查，联想是完全符合这四条的。其实20万元资金是远远不够的，其余全是我们自筹的，我们自负盈亏了，于是就给自己定义为“国有民营”。这意味着公司是国家所有，但经营权在我们这儿。那么联想今天发展得很快，是为什么呢?是因为有一群年轻人站到了第一线。跟我一块起家的老同事确实是吃尽了千辛万苦，很不容易，但由于我们的出身全是做技术的，所以未必能跟上这个行业发展的速度，所以一定要换更有能力的年轻同事到第一线。但是前些年我们拿的一直是工资，如果这些老干部、老同事不到退休年龄，我对他们说你下来吧，换年轻人上来，这能行吗?这就等于是一棵树，你将浇水、施肥等工作全做了，等摘果子的时候你靠边站，这于情于礼都不通。但是如果他们不挪开的话，这个企业就办不好。在这个时候，我们的大股东中科院给了联想员工持股会35％的分红权。有了分红权，我们就将它分配给这些“元老”，这时候老同事从内心上就会非常高兴和愿意扶持年轻人到第一线上来。因此机制在这个时候起了非常重要的作用。化解环境风险的两点要诀那么对环境，对机制，总裁应该怎么做才能做好呢?在这里我提两点要求：首先，总裁的立意一定要高。如果你做事情没有这种高的眼光，那么现实中就会有几件事情跟你过不去，比如跟企业员工的关系。由于你没有更多的钱，不能够以按劳分配的方式回报公司骨干的核心，只能是你自己多干少得来起模范带头作用，这实际是一种“小德”。如果总裁立意不高，不是堂堂正气的话，就解决不了这个问题。因此总裁必须能够胸怀坦荡，站得更高，做得更多，一切为了企业的利益，这时候你才能成为这个企业的核心。曾经有这么一个典故，讲唐太宗跟魏征发牢骚，说他以前给老百姓做了这么大的贡献，但是底下骂他的人还是有，因此很生气。魏征跟他说：“你要做好皇帝就得有这个思想准备。你要是做好了，老百姓说这是风调雨顺，是上天给的；一旦收成不好，老百姓就埋怨是皇帝没做好，就要骂你。所以你要想做皇帝，你就要受这个委屈，要不你别干。”唐太宗想了半天还是要做好皇帝。做个好企业家的道理也是一样。曾有一个杂志编辑跟我说：“做个好人真不容易，做个小人真快活。”这句话我听了以后想想还真有意思，做个小人你爱怎么折腾就怎么折腾，你老去折腾别人，但你也就是一个小人了。所以要想做好总裁你就一定要想明白，就应该受这个委屈。其次，学会“拐大弯”。我给自己画了一个底线，就是我不要在改革中犯错误。这其实就是要求你必须弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能在不行的时候强行去改造环境，那一定会碰得头破血流。这方面的教训很多。从1984年和我同时起步办公司的有好多出名的企业家，但今天还在位上的不多了。这些人当中有相当一批是对这个问题没把握好，比如褚时健。所以，要想把事情做好，就要注意审时度势，要“拐大弯”。“拐大弯”是个什么意思呢?就是不要事到临头的时候再急着拐。举个例子，如果等到现在我们再来解决员工持股比例这一机制问题，那就很难解决了。我们当时是怎么做呢?关键是我们在从科学院拿到35％的分红权之前，在内部就先把分红权进行了分配。我们这个班子的人在一起讨论，如果有了分红权的话，我们应该怎么分配。这个为什么重要?当对空饼进行分配的时候，就不容易产生矛盾。但当真的饼放在这儿的时候，而且是价值增长得很快的时候，分配就很难了。所以当只是空饼的时候，我们可以只就分配的原则谈，容易谈，今天我们再做微调时，就没有什么过不去的问题。所以这个就是事前要看好，然后再拐大弯来做它就好做得多。因此我觉得企业在改造局部小环境中，还是有作为的，不要老报怨。解读联想的“班子”理念那么当环境问题解决了以后，总裁应该怎么做好管理工作呢?在我看来，办好企业有点像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是北坡上，还是南坡上，只要能爬到山顶就是好方法。其实这些理论大同小异，关键在于怎样去归纳它。为什么一个企业要有一个自己的理论呢?就是你的这支队伍总不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，队伍发散是不行的。所以企业里，假如有若干个事业部，有若干个子公司，就必须要有共同的管理语言。无论企业做得好，还是做得不好的时候，都要有对得上的语言以方便经验的交流。于是，就要有自己的一套管理理念。这也就像一个放东西的柜子，大家都知道剪子、刀子这些零碎放在哪个抽屉里，衣服放在哪个抽屉里，这样的话，便于我们内部交流。联想就有一套属于自己的管理理念，而且在这一套理念中，最核心、也最能体现出中国本土特色的就是“班子”理念，现在就将其贡献出来与大家共享。预防建班子的“常见病”第一种“病”：“1+1<1。所谓“1+1<1，即前边那个1(指总裁)，加上后边的班子后，甚至比总裁一个人管还糟糕。这很可能是因为你的班子里有宗派，有各种各样的纠纷性的问题。如果有纠纷存在，那还不如不要班子，这就是“1+1<1的问题。这种问题主要分下面两种情况：一种情况就是把你调到那个单位去，那个单位以前就已经有宗派了，这时候问题很难解决。这种情况在国营企业还是很多的。我们调查过，宗派问题对某些国营企业是一个先天的问题，怎么讲呢?就是国有企业的总经理，到了59岁，他不能走诸时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变。在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是退休前，破格选拔跟自己感情非常要好的人。这确实对他个人会有好处，可是第一把手这么做，党委书记看得很明白，也会这么做，他也选一个亲信来提拔，然后第二把手也这么做。这样有两三个人这么做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。有了宗派后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了。说的东西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系统。到了这种时候，这个企业便相当难受了。另一种情况，你所在的企业是一个新企业，或者说在这个企业里边还没有这样的问题时，你怎么去做呢?核心的一点就是看总裁本人是不是把企业的利益放在第一位。你如果能够做到把企业的利益放在第一位，能把话放在桌面上说，你就会制定出一系列的规章制度，这个问题就好解决。联想就有些笨办法、土办法。比如联想有规定，绝对不允许子女进公司。这里边是有道理的，像我们是计算所出身的，我们的几个老副总、董事长的子女全是学计算机的，如果没有这个规定就都可以进联想。进了公司以后，夫妇本来就在公司里，然后子女再进公司，子女之间再联姻，那就管不了了。所以这是绝对不能允许的，而且领导子女进公司以后，对其他年轻人的发展会有影响，人家也会觉得不公平。所以在这点上，我们特别注意。还有一点，就是在社会上，有些大的用户及各种各样的社会关系，都会推荐他们的子女或有关的人到公司里来。现在这是社会普遍现象，对此，我们怎么做呢?第一，我们要对这个人进行笔试，考试通过后，要有3个副总裁同时签字来保证，这个人才能作为一个特殊情况进到公司里来，这就表示不是任何一个人的私人关系。而且我们绝不通过这个孩子跟他的家长进行特殊联系，比如说你是税务局的负责人，那我们绝不经过你的孩子跟你联系，要不然的话就会出别的问题。另外企业内必须解决无原则纠纷。很多企业里下级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，而在联想这种情况确实是很少，几乎没有。因为我们这里有个明确规定，就是当各个部门的第一把手和第二把手，与他的下级发生了无原则纠纷的时候，第一次我们会毫不客气地把下级调走，或者是降级，不允许无原则纠纷存在。但是处理完了以后，我们也会跟这个第一把手说：如果经调整，新换了人，一旦再有这个情况，你的位置就要注意了。这样一来，每个人都会很小心地注意上下级怎么能够配合好。这种做法未必科学，但是解决了无原则纠纷，一会儿都不能让它存在。否则一个企业里像打仗一样，会带来很大的问题。1995年香港联想大亏损，实际上总经理和他在香港的部属在某些方面的无原则纠纷也是起了一定影响的。第二种“病”：“1+1<2”。((1+1<2”，即有了这个班子后，虽然比你一个人强，但是你调动班子的积极性不充分，本来应该大于2和远大于假如一个人是班子里一个主要成员的话，那么做到以下两条我觉得就可以了：第一点，就是在这个班子里他要有责权利相统一的一个舞台，并要能得到保证。这就是说，他要明确，他的工作和整个大的战局是什么样的关系；他必须要知道自己负责的这块业务在大战局里是一个什么位置；自己的管理资源是什么；有什么条件。也就是让他自己来管理，做好了怎样，做不好怎样，他心里要明白。这时候，这个人感觉就不一样了，因为他有一片自己的舞台了。第二点，就更进一步了，就是这个舞台怎么给呢?要用一定的规则方式给，而不是第一把手随意给。举一个例子，我们香港的那个合作伙伴，在分配认股权给员工的时候，他在私下告诉员工给你多少股，分配的数量未必少，但是这些香港员工虽然拿了认股权却未必把自己当主人，他完全觉得是从老板兜里拿的，是一种恩赐，这就不行。因此，应该有一套规则，我们共同来参与制定这件事情，如果规则有了，而且定规则的时候，是每个骨干签字认可的，你想这是什么感觉?这时候主人的感觉就出来了。否则，就会出现：很多总裁很能于，他自己定下来该怎么做，他说完了，员工就去做，这可以；但当总裁不说的时候，员工就完全是一种被动的情况。你又要员工主动，又要按照你随意性的意见去处理，那可能是做不到的。如果能像我说的这样，企业第一把手跟下级员工之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的就不是齿轮，不是螺丝钉。员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步。如果能做到这样，这个企业活力就非常大了。破解建班子的四个难题第一个难题，班子成员不合格的时候怎么办?这时有两点一定要做到。首先，就是在一个企业里建班子的时候，要以德为主。我们“德”的标准就是看领导者能不能把企业的利益放在第一位。德很重要，因为企业要由小变到大，班子本身的调整是必然的，如果这个人本身是要不择手段的为自身谋取利益，将来一定会出毛病。当然，德才兼备最好，实在不能得兼的时候，应该将德放在第一位；其次，要注意在班子更迭的时候，把话放在桌面上说。就是当某些成员不合格的时候，要明确的告诉他，有时关着门两个人说，有时当众说，但一定摆在桌面说，绝不能不说。这样，在调整上就不会有太大困难。我们联想在做这方面事情的时候，屡试屡应。第二个难题，班子里有分歧怎么办?比如说班子里面共7人，结果这边4个人，另一边3个人。这种情况如果非要靠投票去解决总不太好，所以我建议大家注意一点把话从根上说起，从原则的地方说起。因为大家的利益归根到底都摆在桌面上，企业利益到底什么是可以说得清楚的，然后我们由此一点点往下捋，这时候问题就好解决了。比如像我们的认股权证问题就是这样解决的。当初，对于认股权证给什么样的人，不给什么样的人，是全员拥有，还是骨干员工特有，有不同的意见。这时候大家就可以分析：到底认股权证是用来干什么的?主要是为了激励员工让企业有更好的发展。那么是骨于员工起的作用大，还是一般员工起的作用大?当然骨干员工起的作用大，因此就应该有一个倾向。但是没有一般员工的行不行呢?不行，因为企业内的空气会非常干燥，稍有个火星，就会打架。因此空气应该湿润些，所以普通员工也应该有，只不过少点就是了。从根上把问题想清楚以后，具体问题还是好解决的。凡是问题想不清楚，就应退到更高的一个原则角度去考虑。第三个难题，班子的整体素质怎么提高?对于这个问题，要考虑阶段性这个因素，我们采取的方法是：1)当班子成员素质比较低或者能力不是很强的时候，或企业规模比较小的情况下，可以采用指令性的工作方法，就是一把手说了算。这就要求一把手应该想得更多，拿出主要的权力来以你说的为准；2)当班子的成员也逐渐成熟起来时，一把手可以将指令性方式变成指导性方式，就是大家一起来讨论，班子成员应该参与发表意见，你先提个意见，大家再针对你的意见来讨论，最后定下统一决策；3)如果再进一步发展，像到了联想今天的规模，干脆就是参与性的方式，也就是将要解决的事情谈清楚，大概是什么情况，然后以班子里其他成员的意见为主，作为一把手则只是积极参与。现在我好像是个制片人，年轻同志是电影导演，片子怎么拍，以导演的意思为主，制片人只表示大方向。总之，用这样的方法就会不停地提高企业员工的素质，也会使年轻人一层一层的涌现出来。第四个难题，选拔什么样的人才好?另外，组建班子，还涉及到如何发现和选拔人才的问题。对于人才，我们特别提出要善于总结和学习，因为不管你是做哪项工作的，它都有自己的边界条件，所以你做完以后，失败也好，成功也好，自身要善于总结和善于归纳到底这个仗是怎么输的，或怎么赢的。凡是做到这样的人，他就有可能晋升。光能把事情做好，那是不够的，所以联想强调要能干会说。说本身不光是口头表达，本质是进行归纳。其实一流的人才，就是一个善于总结的人。归纳总裁的四件大事最后，我也归纳总结一下，做一个好的总裁要做到哪些呢?第一，总裁要明白自己的企业里的事是个什么事；第二，总裁要明白什么样的人能做什么样的事，他应该出现在什么位置上，他具有什么样的特点，这个你要清楚；第三，你手里边的人是个什么状况，他们和你想要的状况肯定不一样，你必须得明白公司内的关键人员的特性；第四，你用什么样的方法来使用自己手里的人，或者去发现更好的人才。把这几点做好了，总裁就当好了。讨论问题提示：1)柳传志所说的“立意要高远”，“学会‘拐大弯，，，对于整合企业关系和塑造团队精神有何重要意义?2)深刻体会柳传志关于“班子”建设问题及其对策的分析，从中你会悟出哪些关于团队建设的道理来?

案例7使工作得到有效监督壁报专栏是摩托罗拉公司宣传交流、肯定成绩、鼓舞士气的好方式。它是借鉴中国的大、小字报，并兼容西方常用的布告栏，中西合璧结合而成。据说它在中国的传达效果胜过世界各地摩托罗拉公司。壁报专栏大都是由各个部门的员工亲手制作，内容涉及环保、安全、质量检查、技术达标、培训信息、健康、文娱活动照片、意见反馈和新出台的公司制度等等，一般采用各种不同颜色的纸张贴的方式，配有版面艺术修饰和生动的人物配图，图文并茂。一则消息很快能够通过壁报传向公司的每个角落。壁报多以表扬员工的成绩为主，但偶尔也会把个别员工的批评处理公开在其上，如某员工重复报销医药费的欺骗行为等，目的是警戒大家，重申公司制度的严明。1996年12月，公司向希望工程捐款300万元，就是通过壁报的方式实现的。此外，壁报的另一个作用是树立公司对外的形象，起到良好的宣传效果。1996年6月，摩托罗拉公司举办了由公司员工家属大约7000人组成的大型“家庭日”，借以向支持员工工作的家属们致以真诚的问候和感谢。员工家属兴高采烈地参观世界先进的公司格局和管理，参加别开生面的游艺活动，这一天成为公司这个大家庭的盛会。原来公司创始人罗伯特·高乐文就是一个极富家庭观念的人，作为公司传统，摩托罗拉公司每年都要选择一天来过这个节日。目的是提醒大家，家是最温暖的地方，公司也要成为所有员工的家，每个员工在公司里，要像在家中那样和谐、充满友爱与关心。总之，摩托罗拉公司的企业文化是通过方方面面的沟通途径和方式体现的，渗透和凝聚在每个员工的日常生活和行为中，构成了独具特色、井然高效的摩托罗拉办事方式。正如一位公司前辈所说，当你对公司的基本宗旨和文化理念深信不移、融会贯通的时候，你才会在遇到具体事情时不假思索而处理自如。简要评析对于像摩托罗拉这样的大型跨国公司来说，良好的沟通对其在东道国的本土化和跨文化经营的成败至关重要。而营造宽松的沟通环境和容纳多元化个人于一体的组织氛围，又是有效沟通的前提条件。摩托罗拉公司根据90％以上都是中国员工的人力资本，结合中国东方传统文化中的“诚、诺、信”来营造坦诚、信用和信任的气氛，推行IDE(肯定个人尊严)测试问卷，让员工(包括管理者)真实地表达他们对具体岗位工作的意义、胜任程度、培训、职业前途的认识，对工作绩效的反馈以及对工作环境的看法。这样就有效地解决了管理者与员工的文化背景差异而带来的沟通障碍，使沟通有效进行有了宽松适宜的人文环境。其次，摩托罗拉公司的正式沟通网络显然也是先进有效的。公司利用自身高科技企业的生产技术优势，以先进的电子通信技术装备企业的正式沟通网络，取得了快速、灵敏、上通下达、高效率运作的沟通效果。更使人称道的是，公司在建立沟通网络时，注意疏通多元化的沟通渠道，意识到电子沟通的人文局限性，能够把先进沟通技术与传统沟通方式巧妙结合，特别是采取契合公司特点、中西合璧的意见箱和壁报专栏，以及将员工的婚姻家庭生活环境与组织内职业管理相结合的“家庭日”活动，所以这些，都无疑是大型跨国公司构建沟通网络的成功创举和典范。此外，摩托罗拉将沟通作为公司人力资本运营管理的有机组成部分，通过有效的沟通网络使员工参与企业经营管理活动，大大地增强了员工对组织的组织：／刁属感、主人翁责任感和成就感，员工与组织达成互依互利的心理契约，形成默契合作团队精神，使企业取得了惊人的人力资本整合效应和经营绩效。

案例8赛仕软件工程有限公司赛仕公司员工的工作环境是这样的：铺着大理石地面的豪华宾馆式大楼，大楼的四周是山峦、绿树与湖泊；每周工作35小时，休病假没有限制，还可以休假照顾患病的家人；使用让NBA教练都瞠目结舌的运动健身中心，定期参加高尔夫球、非洲舞蹈和太极拳学习班，每周按摩几次；享用免费洗衣房，孩子送到最好的幼儿园而费用却很低。该公司在美国《财富》杂志评选的“全美国人最乐意为之工作的100家公司”中，1996年、1997年连续两年位居第三，在高科技公司中排名第一，超过了排名第27位的微软公司与第49位的英特尔公司。大多数人会想，公司哪有这么多闲钱给员工谋福利?结论也许会令人吃惊：这样做节省了一大笔钱。赛仕公司对员工的高度注重获取了员工对公司的忠诚，与赛仕公司规模相当的一家软件公司每年约有1000名员工流动，而赛仕公司只有130人左右。这样，在招聘、面试、培训新人方面节省了大量开支，也大大避免了由于人才流失造成的职位空缺给公司带来的损失。据估计：重新雇一名新员工的成本是这份工作薪金的1倍—2．5倍。工作复杂性越高，成本也越高。公司员工的平均年薪是5万美元，仅此一项，赛仕公司一年就节省了6750万美元，这意味着每人可以拿出额外的13500美元来提高福利水平。用公司员工福利主管的话来说就是：“我怎么也没法花掉我们节省下来的钱。”赢得员工的心就等于留住了客户。1998年美国《财富》杂志评选的全球100家最大公司中有98家都在应用赛仕软件，而且它们大部分会长期稳定地使用它。如果有人认为赛仕公司的制度宽松，那就错了。它有一套严密的管理体制，在产品、工作伦理、标准方面绝对没有任何松懈。听听员工福利主管的话：“如果你连续生了六个月的病，你将会收到卡片和鲜花，就会有人来帮你做饭。如果你每一周的星期一都连续生病，你将会被公司解雇。”问题：1．员工满意与工作绩效有何关系?2．为什么说“赢得员工的心就等于留住了客户”?3．中国企业应如何提高员工满意水平?

案例9微软公司的一次团队建设训练吴士宏初入中国微软时，发现眼前竟是一个问题成堆的公司，而并不是一个团结高效的团队。这恐怕也是很多刚上任的管理者经常要面对的问题。怎么办?吴女士写道：我的班子还远远没有成型，每个人都向我负责，但彼此之间还没有默契。新来的，还没入门；新提拔的，还需要威信。我有一个观察：从公司内部提拔起来的干部往往受到更多的挑战，差不多都要听到很多的“他／她凭什么就能……”。如果把一群优秀的个人凑在一起简单相加，只有很小可能性能自然成为一个团队，因为优秀的人往往都有鲜明的个性和主见，反而往往容易产生更多的摩擦和矛盾。我要把大家迅速“粘合”成一个团队。于是我把队伍集中起来做了一次“团队建设”。请莫师傅当“教练”为了这次“团队建设”，公司特意从美国请来一位名叫斯蒂夫·莫尔的顾问，后来我们给他起了个很有意思的中文名字：“莫师傅”。训练之前，我对他说了我的期望：两天后，每一个人的态度完全积极、坦诚，相互支持，并能拿出具体可行的计划。一早，莫师傅精气神儿高涨，声音洪亮，好像对着几百人而不是眼前的十几个人。“我先声明我不是顾问!”莫师傅的第一句话让大家莫名其妙。“我是教练。你们要服从我的训练方法，包括Juliet(注：吴士宏的英文名)也得服从，要不然我做不到她的要求。”首先，他演示了一幅漫画：一个打手在台上手执长鞭介绍自己是“激励专家”，台下坐的人们敬畏地聆听。莫师傅说，他就是那个专家，也有一条巫师的鞭子，随时会用鞭子催赶保证进度，把“球员”随时赶回训练场地。他把我期望的和不期望的都原封不动亮出来，说这就是必须两天内做完的事。接着，莫师傅宣布了在这两天里必须遵守的十几条规矩。后来我们把这些继承为团队规矩，一直自觉遵守下来了。其中有几条我很喜欢，譬如：不含敌意的冲突是好的；附和意见之前先问自己：出了门是不是还会支持团队决议?为其辩护?等等。接下来每个人只用10分钟介绍自己的工作职责和一件大家都从不知道的事情。我意识到我的经理们相互之间还是多么陌生。我想说的一件事是：“昨天晚上我拉着行李离开办公室，在走道上遇上几个员工，我告诉他们我们去做什么，他们提了一个请求，我答应了，要为公司带回来一个真正棒的经理团队。”我说完后大家都很安静，大家都知道，我们还不能称为一个团队，更别提“棒”了。员工的期望是对每个人的鞭挞。把握“机会的宇宙”训练开始了。莫师傅的方法是鞭策、激励、指导、示范、参与，甚至是不容分说的指令。与“顾问”启发引导的温文做派完全不同。我们像一群临时组合的球员，开始时缓慢、笨拙，但很快知道重要的是要听懂教练的号令，跟上全队的节奏。莫师傅一个接一个地下着指令：“3分钟之内，每个人写出对微软中国最重要的市场机会，并量化。”“3分钟，各组讨论，选定全组认定最重要的市场机会，不许超过3条!”“5分钟，各组代表简要解释你们认定最重要的机会是什么，说明原因。”我们分了4个组，每个组的代表都拼命在最短时间内说明自己组提出的是最重要的。这时白板上贴了十几条看法，有几条看法是各组不谋而合的，自然被大家公认是最重要的，对剩下的七八条——“每个人可以有两次——只有两次——举手的机会，表决最重要的两条。”如此这般20分钟之内，墙上就张贴出来“机会的宇宙”这一条。常见的企业思维模式是，拿过去的业绩+现实的资源+已有的策略来制定“增长”的计划，最习惯看销售业绩百分比增长的梯形图形。莫师傅训练我们要脱离开与自己的过去相比较的窠臼，强迫我们习惯去看“机会的宇宙”(圆状分布图)，它代表与微软中国业务相关的中国IT市场的机会，小小的“一角”假设已有的市场份额，衬托出一个巨大的市场空间。莫师傅指着“宇宙”问我们想要多少?!以前我们太长时间贯注于救火，两眼紧盯着火情，限制了向外的视野，只把扭转危机作为团队的最大目标。莫师傅豪情万丈指点“宇宙”，激活了我们向前、向外发展的想像力和胆量。把理想变成清晰的阶段性目标别看莫师傅不会中文，他能“听懂”!每当我们陷入具体细节的争论时，他总能察觉，立刻叫停，问：“你们在争论如何抓到这些大机会吗?”一次又一次，我们被从习惯的思维拉出来，直到摆脱束缚，形成新的习惯。“停!转入下一项!微软中国今天最重要的问题是什么，3分钟……”“停!下一项!要抓住最重要的机会，最重要的策略是什么，7分半钟……”在莫师傅的一个接一个口令呼喊声中，每个人的思维都被强迫脱离“我自己、我的部门”，’大家开始统到“微软中国”的思维频率，我们的动作开始协调，越来越像一个团队的动作了。墙上的张贴越来越多：·口微软中国今天最迫切解决的最重要问题(注意，最迫切的不一定就是最重要的，反之亦然)；口在最重要的机会领域里，较之竞争对手，微软所没有或不能为客户提供的价值是什么；口微软中国的3年目标是什么；口财年1999下半年的目标是什么；口实现目标的策略是什么……渐渐地，我意识到这些顺序也是有道理的，先看清无限的机会与自己当前的限制，就能更现实地把握机会；对着无限的机会定出来的3年的目标就显得一点也不可怕，而为了要实现3年的目标，下半年、明年的阶段性目标就必须订得很高；要实现很高的阶段目标就必须订出新的策略……莫师傅有时也会让大家喘口气，讲上一些笑话或故事。一次，他要求“每人写出其他3个部门的最重要的策略，假设你是那3个部门的经理”。大家顿时鼓噪反对，说我们不懂其他部门，不是专家写不出来。莫师傅非常赞同专家意见的重要性，并立即举出一些权威专家的意见经典：口“重于空气的物体飞行绝无可能”---LordKelvin，President，RoyalSociety，1895．口“所有可能发明的东