第五讲 控制职能

第五讲控制“再完美的计划也时常遭遇不测”为什么各项工作常常取不到预期效果？怎么又没有做好？

控制概述没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理。管理者监控目标，确定存在的问题，并且期望落后的雇员在失去控制或给重大项目带来损失之前就向他人寻求帮助，以避免造成不利影响。控制是管理机制的一种功能,要实现科学而有效的控制，就必须构建科学而有效的控制机制。

控制作为管理的一种职能，是指管理者依据组织目标和既定计划，通过对组织实际工作的衡量与评价，针对出现的偏差，采取有效措施，确保组织目标实现的过程。控制的含义

如何理解？a.控制有很强的目的性b.通过监督和纠偏来实现c.控制是一个过程两个基本前提

控制的依据——计划、目标、任务）

控制的对象——组织活动、组织过程三个基本要素

控制标准、偏差信息、纠正措施控制的必要性组织环境的不确定性为了使目标计划与变化的环境相适应，需要监控环境的变化和发展；管理失误的不可避免为及时发现失误，明确问题之所在，必须进行经常性的监督检查。组织活动的复杂性为避免本位主义，保证各项活动的顺利进行，要监控各部门及其各岗位工作情况。

管理者通过他人完成任务，并负有最终的责任，为此，管理者就需要建立控制系统，以便使自己可以自始至终地掌握下属完成任务的情况和进度，以确保预定目标的实现。提升组织效率和竞争力管理者要提升运作效率，必须掌握企业利用资源的现状，准确评估组织已有的生产或服务效率。计划（目标、标准）实际工作效果偏差找偏纠偏控制美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项实验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停放在比较杂乱的街区，另一停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了；而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗把车玻璃砸了个大洞，结果仅仅过了几个小时，它就不见了。后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项实验，提出了一个“破窗理论”。认为：如果有人打坏了一个建筑物的玻璃，而这扇窗户又未得到及时的修补，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。及时修补你的窗户控制也是一样的道理破窗理论1

任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系就叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值之间的偏差，从而实现对系统的控制23控制的基本原理

控制与计划控制是计划的孪生兄弟没有控制，计划没有保证没有计划，控制没有标准控制比计划更重要控制是管理的内涵计划是管理的外延控制的特点目的性

促使组织更有效地实现其根本目标动态性

控制的标准和方法不能一成不变人本性

控制不能忽视人性因素，不仅是监督，更重要的是指导与帮助全局性

覆盖组织活动的各个方面、各个阶段；

是组织全体成员的职责，培养员工自我控制的能力。

控制工作的目标“维持现状”是控制的基本目的。通过控制工作随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划容许范围的偏差时，及时采取必要纠正措施，以使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标“打破现状”某些情况下，组织需要依据内外部环境对组织提出的新的要求，打破现状，修改已定的计划，确定新的目标和管理控制标准，使之更先进、更合理。打破现状，求得企业螺旋式上升的过程，就是“管理突破的过程”丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。控制的原则控制的重点原则控制的及时性原则控制的灵活性原则控制的经济性原则

事实证明，要想控制工作或活动的全过程几乎是不可能的。应抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制——重点原则。重点组织目标影响组织目标实现的重要环境和主要因素事先未能预料而实际发生了的重大例外。管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况上，他们的控制就越有效。1、重点原则2、及时性原则高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及时采取控制措施。一旦丧失时机，即使提供再准确的信息也徒劳。控制信息要力求准确：一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化；二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段；三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。3、灵活性原则未来的不可预测性始终是一个客观的存在控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况下，如环境突变、计划疏忽、计划失败等情况下，控制仍然有效，因此要有灵活性。控制的灵活性原则要求：制定多种应付变化的方案留有一定的后备力量采用多种灵活的控制方式和方法4、经济性原则控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，其耗费之大正是今天许多应予控制的问题没有加以控制的主要原因之一。控制的经济性原则要求：实行有选择的控制，要正确而精心地选择控制点，太多会不经济，太少会失去控制；改进控制方法和手段，努力降低控制的各种耗费而提高控制效果

控制的类型1、按时机、对象和目标：前馈控制、现场控制、反馈控制2、按按采用的手段：直接控制、间接控制3、按确定控制标准方法：程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制4、按控制的来源：正式组织控制、群体控制、自我控制5、按控制的程度：集中控制、分散控制

输入

输出执行过程前馈控制预计问题现场控制事发时纠正问题反馈控制事后纠偏信息流向纠正措施

前馈控制、反馈控制和现场控制前馈控制事先识别和预防偏差的控制，也称事前控制、预先控制。前馈控制旨在获取有关未来的信息，依此进行反复认真的预测，将可能出现的执行结果与计划要求的偏差预先确定出来，或者事先察觉内处环境可能发生的变化，以便提前采取适当的处理措施预防问题的发生。这种控制把重心放在组织的人力、物料和财务资源上，其目的在于保证高质量的投入。治病不如防病，防病不如讲卫生人力资源的预先控制：挑选、培训材料的预先控制：进货检验设备的预先控制：设备维修财务的预先控制：预算“魏延脑后的反骨”思考：

这种可能性是存在的，只要能够成功的预测“狼的行踪”并且采取及时、准确的行动来“打狼”，我们就可以有效预防“狼吃羊”这种“牧羊管理偏差”的出现。砰注：请自觉保护野生动物。“我们能不能在狼吃羊之前，就把狼干掉呢？”现场控制是一种同步、实时的控制，即在活动进行的同时就施予控制。管理者亲临现场进行指导和监督，就是一种最常见的现场控制活动。现场控制可分为两种：

一是驾驭控制，有如驾驶员在行车当中根据道路情况使用方向盘来把握行车方向。这种控制是在活动进展过程中随时监控各方面情况的变动，一旦发现干扰因素介入立即采取对策，以防执行中出现偏差。

二是关卡控制，它规定某项活动必须经由既定程序或达到既定水平后才能继续进行下去。电子计算机系统的应用（输入）摄象设备的应用工作隐私问题管理者的能力（空城计）半夜敲门心不惊上帝有一双眼睛盯着你的一举一动反馈控制是在活动完成之后，通过对已发生的工作结果的测定发现偏差和纠正偏差，或者是在内外环境条件已经发生了重大变化，导致原定标准和目标脱离现实时，采取措施调整计划。反馈控制又称事后控制或产出控制，其控制重心放在组织的产出结果上——尤其是最终产品和服务的质量。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震荡，处于不稳定状态。一般人没有先见之明同样错误不犯第二次最常用的控制方式信息的重要性及时的重要性善于听不同意见亡羊补牢，挥泪斩马谡控制类型解释优点缺点预先控制发生在事件开始之前，是以未来为导向的，目标是在差错发生之前阻止其发生。避免偏差发生及其造成的损失过去的经验成本高现场控制在计划执行过程中进行的控制，是控制系统的核心。及时排除偏差，减少其造成的损失成本高事后控制指绩效数据被收集和分析整理，结果返回给某些人，以便进行修正。1.可防止同样的错误再次发生2.可消除偏差对下游或客户的影响3.可找出薄弱环节，帮助改进工作无法挽回过去的错误和造成的损失管理故事：扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问“那为什么你最出名呢？”扁鹊答“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说∶“你说得好极了”管理故事：曲突徒薪某人到别人家做客，见其灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材，便建议主人改曲烟囱，移走木材，以防火灾，但主人并不在意。不久，主人家果然失火，邻居纷纷相助最终扑灭火灾。主人烹羊宰牛，酬谢为救火而焦头烂额的邻居，但那位提出“曲突徒薪”建议的客人却未在邀请之列。旁人以“曲突徒薪亡恩泽，焦头烂额座上宾”相劝，主人才幡然醒悟。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。管理启示

控制方法控制的方法

预算控制

审计控制

平衡计分卡

标杆控制

有一天管理员发现袋鼠从笼子里跑出来，于是开会讨论，一致认为笼子高度过低，导致袋鼠跳出来。所以决定将笼子高度由原来的10米加高到20米。谁知第二天，他们发现袋鼠依旧能够跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。然而没料到第三天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，索性将笼子的高度加高到100米：“嘿嘿，这下子看你还能不能跳出如来佛的神掌？”第四天，神了，袋鼠还是从笼子里跑了出来。有一天，袋鼠和长颈鹿聊天。“你看，这些人会不会再继续加高笼子?”长颈鹿问。“很难说”袋鼠说：“如果他们再继续忘记关门的话!’’

管理故事：逃离高笼的袋鼠

事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。控制是什么?控制就是抓住事情的“本末”、“轻重”、“缓急”。其实，我们只要界定问题，选择好正确的控制方法，那么，问题就已经解决了一半。

预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。1、预算控制“量入为出”、“未雨绸缪”预算编制的程序各职能部门制定本部门的预算方案，呈交给归口负责人审批各归口负责人对预算草案进行综合平衡，并制定本系统的总预算草案各系统将其预算草案呈交预算领导小组预算领导小组审查各系统预算草案，并进行综合平衡预算领导小组与最高决策人磋商，拟定出整个组织的预算方案整个组织的预算方案提交最高领导层审批之后下发各部门执行预算的作用便于管理者了解和控制组织的财务状况有助于管理者合理配置资源和控制组织各项活动的开展有助于对管理者和各部门的工作进行评价可以使管理者做到精打细算，杜绝铺张浪费，有效地控制和降低成本，提高效益40美国德州Manor市政厅广东佛山顺德区政府办公大楼2、审计控制外部审计外部专门审计机构和人员进行独立评估内部审计本部门、本单位的主要负责人组成内审小组，实现组织的自我修正管理审计对组织各项职能及战略目标进行全面审计，与其他企业进行比较，判断本企业的经营管理的健康程度。外部审计由外部机构选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估优点：保证审计的独立性和公正性缺点：对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难员工的抵制，增加审计难度内部审计由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立进行优点：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段根据对现有控制系统有效性的检查，可以提供改进建议，更有效地实现组织目标有助于推行分权化管理缺点：需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计需要对审计人员进行充分的技能训练可能使员工产生心理上产生抵触情绪管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法通常聘请外部专家来进行管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度对管理当局的评价财务政策企业组织结构研究与开发收入合理性管理审计的因素生产效率经济功能销售能力3、标杆控制以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。2.确定标杆控制的对象和对比点3.组成工作小组，确定工作计划4.资料收集和调查1.确定标杆控制的项目10.进行再标杆循环9.总结经验7.沟通与修正方案5.分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法6.明确改进方向，制定实施方案8.实施监督

4、平衡计分卡平衡计分卡(balancedscorecard)是一种综合性的管理控制系统，该系统把传统的财务指标与运营指标平衡起来，而这些运营指标是与公司成败的核心决定因素密切相关的。平衡计分卡从4个主要角度来分析：财务绩效、客户服务、内在业务流程、组织的学习与发展能力，财务“要在财务方面取得成功,我们应向股东们展示什么?”

顾客“要实现我们的远景目标,我们应向顾客们展示什么?”

内部经营过程“要满足股东和顾客的需求，我们应擅长什么样的业务流程?”学习和成长“要实现我们的远景目标,我们要如何保持变革和进步的能力?”远景和战略目标度量指标计划目标度量指标计划目标度量指标计划目标度量指标计划企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率控制过程51实现组织目标控制衡量绩效纠正偏差确立标准控制方程式：行动需要=目标绩效-实际绩效建立控制标准修改标准采取矫正措施计划目标任务工作继续进行分析差异原因衡量实际工作实际工作与标准比较是否有偏差因素是否可控不可控可控有无1、确定标准确定控制标准是控制过程的起点，由于计划是控制的依据，所以从逻辑上讲，控制过程的第一步是制定计划，但是计划内容详尽，环节复杂，各级管理人员在实际管理活动中，往往不便于掌握其中的每个细节，因而有必要建立一套科学的控制标准。

控制难点：标准的明确标准不清会导致效率低下、工作质量不符合要求和上下级挫折感请你把这份文件打一下分配任务时你怎么还没有打好？一天后我还以为你周未才要··你怎么打成这样？你又没有说要怎样验收时最终结果我真没用气死我了！标准是一种作为模式和规范而建立起来的测量单位或具体的尺度，是一种模式、规范或指标。对照标准管理人员可以判断绩效和成果。标准是控制的基础，离开标准要对一个人的工作或一项劳动成果进行评估则毫无意义。标准的种类

时间标准：主要是反映工作时间进度的各种标准，如完工日期、时间定额等等；成本标准：主要是反映各种工作与活动所支出的费用的标准，如产品成本、质量成本等；数量标准：主要是从量的方面规定工作和活动所应达到的水平和完成的时间等；

质量标准：主要是从定性的角度规定工作的范围、水平及质的要求。行为标准：行为标准是对职工规定的行为准则。控制标准控制标准定量标准管理标准工作标准定性标准优秀标准合格标准时间标准数量标准质量标准成本标准管理标准表明了组织对某项工作或行为的管理力度指组织对某项工作（或员工行为）要求达到的程度“多快好省”是我们对很多工作的理想追求制定控制标准的方法确立控制对象选择那些对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制选择关键控制点会影响整个工作运行的重要事项能在重大损失出现前显示出差异的事项什么是最好的反映本组织的指标？在计划目标未实现时，什么信息能让我最快、最准确了解工作进展情况？什么信息能让我最好确定关键的偏差？什么信息能告诉我谁对成功或失败负全责？什么样的标准在控制工作中成本最低？什么样的标准在控制信息的收集中更为合算？制定控制标准获利能力员工态度生产率人员发展产品领导地位控制重点公共责任市场地位长、短期目标的平衡

麦当劳的标准一磅肉的脂肪含量必须少于19%小面包的宽度3.5英尺汉堡中的洋葱不能超过1/4盎司食品出炉后的存放时间：油炸食品7分钟，汉堡包10分钟，咖啡30分钟95%的顾客进来后3分钟内，服务员必须迎上去接待顾客；顾客离开后必须在5分钟内把餐桌打扫干净1.管理者在衡量工作成绩的过程中应注意：①确定适宜的衡量标准；②建立信息反馈系统。③通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；2.信息收集与加工的要求：①及时性：收集、加工、检索、和传递工作②可靠性：准确和完整③适用性：形式应恰当适用3.衡量实况的常用方法有：①亲自观察②分析报表资料③召开会议③抽样调查。2、衡量实际工作采用必要的措施纠正偏差是控制过程的关键。利用科学的方法，依据客观的标准，对工作绩效的衡量，可以发现计划中出现的偏差。纠正偏差就是在此基础上，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。这项工作使得控制过程得以完整，并将控制与管理的其他职能相互联结：通过纠偏，是组织计划得以遵循，使组织结构和人事安排得到调整。3、纠正偏差矫正措施计划科学计划不切实际工作失误纠偏环境剧变调整计划立即停止工作失误环境剧变重新制订计划有效控制的特征：64有效控制适时控制客观控制弹性控制适度控制

有效控制651、适时控制纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前预测偏差的产生，虽在实践中有许多困难，但理论上是可行的，即可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现时间LCLCLUCL特征徝CL表示反映质量特征的标准状况UCL和LCL分别表示上、下警戒线662、适度控制适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处适度控制要注意的问题：防止控制过多或控制不足处理好全面控制与重点控制的关系使花费一定费用的控制得到足够的控制收益673、客观控制控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原