毕业设计(论文)-人力资源

北京理工大学现代远程(继续)教育学院毕业设计(论文)PAGEPAGE14摘要“知本经济时代”人力资源管理已经逐步深入人心，各种绩效管理手段被广泛地应用。随着时代的进步，人才知识水平的进一步提高，则在人力资源的管理方面又提出了新的要求。尤其对具有高知识水平、高专业技能水平的知识型员工进行有效管理将是未来管理中的难点，对其进行有效的绩效考核更是难中之难。纵观历史发展，以后的管理趋势将是除了规范标准化的管理外，更加多元化，人性化的管理。现有的绩效考核方式和制度在进行绩效考核时总存在各种各样的问题，这其中既有公司方面的原因，也有员工方面的原因。尤其是对当前的知识性员工得管理往往不得法，在总结分析以往管理方法的优缺、利弊，并分析其各方面的影响因素后，在此，本文提出了由知识型员工与公司共同参与制定，双方达成共识的，松张有度的“时标绩效”管理模式。此管理模式让员工充分参与部门阶段目标或者单位的整个目标的制定及管理的全过程，并以员工自我挑战与自我实现为动力，通过集体的帮扶及个人的努力，最终如期实现既定目标，达到集体及个人均受益的双赢结果。关键词：知本经济时代知识型员工绩效管理时标绩效

ABSTRACT"ZhiBeneconomyera"humanresourcesmanagementhasbeengradually,allkindsofperformancemanagementiswidelyused.WiththeprogressofTheTimes,tofurtherimproveknowledgelevel,inthehumanresourcesmanagementaspectsandputsforwardnewrequirements.Especiallyforhighlevelofknowledgeandprofessionalskillleveloftheknowledge-typeemployeeswillbetheeffectivemanagementofthedifficultiesofmanagementofitseffectiveperformanceappraisalisdifficultindifficult.Throughouthistory,thedevelopmenttrendofmanagementwillbeafterexceptregulatingthestandardizedmanagement,morediversifiedandhumanizedmanagement.Theexistingperformanceappraisalwayandintheperformanceevaluationsystemoftotalexistproblemsofallkinds,includingbothcompaniesreasons,alsohaveemployeecauses.Especiallyforcurrentknowledgestaffadministrationshall,inoftensummarizemanagementmethodsare,advantagesanddisadvantages,andanalyzestheinfluencefactorsofvariousaspects,inthispaper,aknowledge-basedstaffandthecompanybytheparticipation,bothsidesagreed,zhangchi"time-scaleperformance"managementmode.Thismanagementmodetostafffullyparticipateindepartmentorunitofphasetargetofthetargetandthemanagementprocess,andtochallengeselfrealizationandstaffforthepower,throughthecollectiveandindividualeffortstosupport,finallymeetdeadlinesgoals,collectiveandindividualbenefitwin-winresults.KeyWords:ChihpeneconomyeraKnowledgeworkersPerformanceManagementClockplot

目录TOC\o"1-3"\u前言 11 绩效管理的现状与发展 21.1 绩效管理概述 21.2 绩效管理的演变 21.3 目前人力资源形势 31.4 绩效管理的社会现状 41.5 绩效管理的发展趋势 42 知识型员工的特点 52.1 知识型员工简介 52.2 知识型员工分类 52.3 知识型员工的特点 53 知识型员工的绩效管理方法 73.1 绩效管理过程 73.2 绩效管理的方法及特点 83.3 对知识型员工管理中存在的问题 123.4 员工的频繁离职的负面影响 124 时标网络绩效管理 144.1 管理思路 144.2 时标绩效简介 144.3 时标绩效模型 144.4 实施原则 154.5 实施步骤 164.6 注意事项 23结论 24致谢 25参考文献 26前言“知本经济时代”思想已经深入到我们生活的各个角落。知本则是以知识本位主义，是以知识为基础，以知识的实际应用推动社会和经济的发展；是一种以人的解放和自由为目的，追求国民幸福与和谐，提倡社会平等合作，鼓动个人积极创造，提倡信息和知识均衡，以网络等现代化科技手段为媒介，连接社会成员，寻求文明的自我认同，以信息产业和文化产业为支撑，促进社会的整体演变和转型。其特点是以教育操纵社会发展、维护社会秩序，以高度教育化、信息化为基础。实行各尽所能、按劳分配；实现\o"电脑"电脑网络普及到户的高度信息化，人人会使用电脑的高度教育化。知本经济时代，企业最具战略意义的重要资源就是知识及知识型员工，能否有效地管理和利用这项资源，是企业获得核心竞争能力的关键。在当今时代随着市场经济进一步的完善，“知本”经济的兴起促使越来越多的企业开始由体力劳动型转向技能知识型。在此过程中重视这些具有专业知识和技能的知识型员工，并把对知识型员工的绩效管理视为企业管理的中心。对于企业来讲要想调动员工的积极性充分发挥才的作用，首先要有一个公平公正合理的竞争环境。如何让员工对企业始终充满热情，积极主动地工作，不“当一天和尚撞一天钟”，甚至“当一天和尚不撞钟”，同时也不“过劳死”，做到“人尽其才，劳有所得，愉悦工作”，使企业也能获得稳定长足的发展机会一直是企业管理难点。就目前来讲总体上还是停留在传统的人事管理阶段，往往只拥有停留于形式上的平日考勤和年终考核，过多地依靠监控、指示、命令等刻板的管理手段而没有形成一套具有针对性的、完整、可操作性强的绩效考核体系。从国际到国家，从行业到企业，再从家庭到个人均面临着同一个问题：人才匮乏，人才难管。对这些人如何做到留住，并能在现有有限的时间、物质条件下用得住，用得好，减少因流动带来的巨额损失，且发挥其最大的效益作用呢？这已成为现代企业人力资源管理部门关注的核心问题。绩效管理的现状与发展绩效管理概述自从彼得•德鲁克在1954年的专著《管理的实践》一书中提出“人力资源”概念后，绩效管理逐步得到发展。绩效管理是力资源管理的关键环节，在当今发达国家，此方面的管理已经相当成熟，理论已成体系，手段已经多种多样，并趋向于现代化、全方位。而我国现代意义上的人人力资源管理及其绩效管理，却是在改革开放后才引进西方的理论和管理方法的，并在理论结合实践的基础上逐步走向本土化和规范化。“绩效是指有效的活动及其结果。”简单地讲绩效可以理解为高效率地做完正确的事情，它包括“成绩”和“效率”两个方面。它适用于个人、团体、国家，甚至到整个世界范围。它是人力资源管理过程中的一个难点，更是决定事件成败的关键一环。那么所谓绩效管理就是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。简言之就是如何通过各种方法和手段才能实现绩效所要求达到的目标。其管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善整体绩效的效果。整个项目的绩效管理可以看作是一个大循环，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈四个环节。此过程中大目标绩效可以看作是许多个小目标的微循环过程的累加。绩效管理的演变人类发展史上古代奴隶社会，封建社会以及资本主义初期，虽没有绩效管理这个词语，但同样行使着绩效管理的思想。奴隶社会对劳动者的管理是没有人身自由的，奴隶们戴着镣铐，在皮鞭下劳动，人是没有“思想”的劳动工具，并被随意买卖。如不能按时保质保量地完成规定的任务则要受到各种酷刑的惩罚，甚至被处死。封建社会则相对奴隶社会劳动者有了人身自由和说话的权利，但劳动者仍然是被牢牢地限制，此时思想和政治的束缚代替了部分的镣铐、皮鞭的威吓和死亡的惩戒。此时普通劳动者虽表面上得到了自由，但地主的地租和官方的各种赋税压的劳苦大众每天为了填饱肚子而劳作，如不能按时足额交纳地租或赋税，则要以卖儿卖女的方式用于抵债，或者被官府判刑遭受牢狱之灾，最终落个家破人亡。资本主义社会工业革命使生产力得到极大的发展，部分劳动者得到了解放，物质和精神文明得到极大的发展，在宣扬自由民主的思想指导下，劳动者获得了更多的自由。但仍有部分劳动者却像电影大师卓别林在其电影《摩登时代》里描述的一样，在流水线上机械地劳动，从而赚取能养家糊口的工资。到了当前时代物质文明和精神文明得到了前所未有的长足发展，工业自动化和信息化很大程度上代替了人的劳动。对劳动者来说进一步被解放出来，这样就有了更多的时间和精力用于科技和文化方面的学习、研究。人身自由得到了法律的保护，对于管理者来讲进行绩效管理而采取的肉体和精神上的惩罚是不允许的，那么管理起来则更加困难。这就要求我们采用符合现代文明的，与现代劳动者相适应的绩效考核方法和手段。目前人力资源形势当今国际上传统的劳动密集型企业由西方向东方，由发达国家转移到发展中国家和不发达国家，由发达地区转移到不发达地区；弱肉强食的丛林政治和经济形势，要求我们必须尽快由劳动密集型的发展方式，转向依靠科技的知识型经济，此种转变的形势刻不容缓。因我国国内的农民工二代已经不再是传统意义上的农民工，已经不再像父辈那样可以任人宰割，任由别人使唤，他们有自己的追求。据调查分析目前95%以上的新生农民没做过农活，89.5%的人不打算再回到农村务农，68%的人想在城市做些买卖以便创业。人口的老龄化和城镇化进程的加快，现在中国已真正步入了“421”人口结构期，即4个老人2个年轻夫妇1个孩子，劳动力结构时代。故廉价的劳动力已经出现匮乏，取而代之的是具有一定知识水平和技术水平的劳动者。在目前国内外形势的大背景下，为此国家领导层在《国家中长期人才发展规划纲要（2010－2020年）》中指出：人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。人才是我国经济社会发展的第一资源。未来十几年，是我国人才事业发展的重要战略机遇期。由此可以预见不远的将来我国知识和高技能相结合的知识型劳动者将取代现有的简单重复的廉价劳动者，他们将是劳动力大军中的主导力量，从而也迫使企业由劳动密集型转型为依靠高超的技能水平，依靠科技创新，依靠管理的现代化、人性化、精细化才能发展的新型企业；绩效管理的社会现状自从改革开放后，我们引进了人力资与管理的理念后，其在我国得到了相对广泛的应用和深入的发展。但其应用和发展仍然有许多不尽如人意的地方，绩效管理方面更是停留在比较原始的管理层面。这其中既有行业企业方面的原因，也有员工自身方面的原因。具体表现在如下几个方面：(1)行业、企业内部在此方面进行投入少。(2)绩效管理方法单一原始。(3)绩效管理流于形式，不认真执行，或者束之高阁。(4)管理与企业实际状况脱离。(5)配套管理不能跟进。(6)员工自身素质有待提高。(7)绩效管理不能深入人心。从国际到国家，从行业到企业，再从家庭到个人均面临着同一个问题：人力匮乏，人才难管。那么如何才能在现有有限的时间、物质条件下管好人才，让人才发挥最大的效益，将是我们需花大力气认真思考和解决的问题。绩效管理的发展趋势随着组织的扁平化，绩效管理须与传统本土文化相结合，从而达到个人与团队绩效管理的最高效。管理队伍专业化、管理方法多样化、管理手段现代化、管理思想本土化将是未来绩效管理的大趋势，具体则会因行业不同则又有不同的形式和内涵。知识型员工的特点知识型员工简介对“知识型员工”在不同时期有其不同的定义，美国学者管理大师彼得•德鲁克（PeterFDrucker）的定义是“那些掌握、运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。然而加拿大学者弗朗西斯•赫瑞比（FrancesHoribe）则定义为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工其主要是能充分利用现代科学技术知识高效率有效地工作，并且其本身掌握了较宽厚的科学文化基础知识，并具备较强的学习知识，以及创新知识的能力。总体来讲，知识型员工在一个科研单位或企业中占到总人数的20%~30%，他们集中了总量80%~90%的技术和管理，创造了社会80%以上的财富，是科研单位或者企业的灵魂，骨干。更通俗地讲，就是现在被广泛称谓的“白领”和高级“蓝领”们。知识型员工分类德鲁克把知识型员工分为两类：第一类高知识型员工，主要从事脑力劳动进行知识创造和知识的传播的人员，诸如科研人员、教师和咨询师等。第二类知识型技术人员，从事体力和脑力的人员，主要分布于高端制造、医药领域和其他领域等。如计算机操作人员，办公室工作人员，从事高端生产和制造的高级技师等。随着工业自动化和电子商务的高速发展，以及中等教育的普及化和高等教育的大众化，知识型员工正在迅速的渗透到社会的各个角落。知识型员工的特点知识型员工与组织内的一般员工相比，具有以下典型的特征：(1)较强的自主性和能动性，为成就事业不轻言放弃；(2)较高的学习性和创造性，对新事物有积极的认知学习力；(3)对权威的否定和蔑视性，自我内心有较强的优越感；(4)工作过程和工作成果难以监督控，工作内容和状态无法具体；(5)强调自我价值评价和实现，个性突出且张扬；(6)较高的流动性，拥有自由选择工作的能力。由于其具有以上特征，则决定了在对知识型员工进行绩效考评时表现出不同于其他一般性员工的特征。如何更好地留住，并加强知识型员工对组织的忠诚度，减少因其流动带来的巨额损失，已成为现代人力资源管理部门关注的核心问题。知识型员工的绩效管理方法绩效管理过程在绩效管理过程中其绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈四个环节是如何有机结合在一起的呢？各自又有何作用？PDCA循环图让我们对此一目了然。PDCA循环如图2-1：图2-1由此可见在整固绩效管理过程四个环节的各自作用不同：(1)计划是基础：好的绩效计划的是绩效管理的基础，它决定着绩效管理的成败。没有一个合理科学的计划就谈不上对其的管理；(2)实施是重要环节：良好的辅导与沟通实施是其管理的一个重要环节，在此环节中如果工作不到位，绩效管理将不能得到落实；(3)检查是核心：绩效管理中考核评价这个环节工作如果出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；(4)改进是关键：在检查评价之后绩效结果的改进是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。绩效管理要求组织目标和个人目标的必须具有一致性，强调组织和个人同步，最终形成“共赢”或者“多赢”良好局面；其体现着“以人为本”的管理思想，在管理过程中的各个环节中都需要管理者和员工的共同决策，共同完成。绩效管理的方法及特点通过对身边的企业的绩效管理状况的调查和研究，以及相关资料的查阅，企业绩效管理随着时间的推移，以及绩效管理的深入，可以归纳总结为如下四个类型：第一种，“德能勤绩”式：我们最早的考核是在德、能、勤、绩等方面开始应用的，在GDP至上的大背景下，此方法曾被国有大、中型企业和事业单位广泛采用，以致目前仍有部分企、事业单位继续沿用，此方式具有如下特点：(1)由于发展GDP的要求，绩效管理往往重在“绩”上。(2)没有真正意义上的考核概念，对企事业单位负责人的考核或者部门负责人的考核等同于对单位或者部门的考核，不能把个人和集体区分开来。此原因在于一把手负责制，此制度造成的一支笔、一言堂使得一切唯领导马首是瞻。具体到考核内容上则更像是职务说明书，此内容的来源往往是公司章程、ISO标准认证、岗位职责等等。(3)绩效考核指标简单笼统，通用性比较强，大多数的考核指标不仅仅适合同一级别的岗位，甚至适合单位内所有岗位；不仅仅适合领导，更适合所有普通员工，没有针对性的关键绩效考核指标。(4)绩效考核不能与单位的绩效管理的战略目标相一致。以上特点是由于随着改革开放，企业均处在刚刚起步发展的阶段，其基础管理水平往往比较低，绩效管理工作经验少，理解不够深刻。在此条件下，“德能勤绩”式的绩效管理方法可以起到加强基础工作管理水平，增强员工的主人翁意识，增强其在德、能、勤、绩方面的责任意识和紧迫感，督促员工积极主动的完成工作，规范服务等。但由于其管理的粗线条，对组织或者个人的绩效提升作用有限，表面看简便易行，实际操作则无从下手，主观随意性较强。随着改革开放的深入，企业逐步做大做强，绩效管理的思想也逐步得到深入，此时的绩效管理将对精细性、科学性提出更高的要求，至此“德能勤绩”式的管理方式就表现出与企业实际情况不相符的种种矛盾现象。第二种，“检查评比”式：此方式在目前的绩效管理和实践中极为常见，或者单独使用、或者结合其他方法使用，单独使用的往往在一些其人才素质要求也不高，基础管理也比较低的单位。此类单位的市场竞争压力比较大，为了公司的生存，决策层对绩效管理工作比较重视。对绩效管理已经进行了初步的探索性实践，也已经积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识方面存在偏颇，使得绩效管理的目标公平、激励不能充分发挥作用，战略导向作用偏离或者不能实现。此方式具有如下特点：(1)指标“细”：指岗位职责细，工作流程细，工作考核指标细；(2)指标“繁”：指工作职责繁琐，工作流程繁琐，工作考核指标重复；(3)指标“减”：指整个绩效考核体系中，看到的只有扣减，没有增加或者奖励。由于此方法过于繁琐细致，造成考核需投入大量的人力物力，往往决策层又不愿过多投入，故大多情况下只能抽查，除个别定量外，绝大多数指标信息由抽检得来，这就不免会“以偏概全”或者“闭门造车”。每到考核之时考察团，对下属单位或个人一一进行监督检查，颇有评比的味道，但仍不能体现关键业绩方面的考核。此方式的优缺点如下：优点在于：通过定期，或者不定期的检查考核，对提高员工工作效率和质量作用比较大。由于检查考核给员工一定压力，自然其对自身的工作要求及标准方面都要去按公司要求做，从而对提高个人业务水平和能力起到积极的促进作用，对公司的管理水平也有积极意义。缺点在于：首先，对组织贡献大的考核结果不一定是好的，考核结果差的绩效水平低的不一定差的，这样在很大程度上制约着公平目标和激励作用的发挥、实践，对企业的创新性更是严重的制约。其次，由于考核项目的众多，轻重难分，或者轻重不分，从而导致实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标，缺乏成就感。在具体实施过程中员工感受不到组织的发展方向和期望的明确目标。同时由于每项指标的权重都很小，因而造成即便是很重要的关键指标，员工也不会在意；再次，实际检查过程中，以抽查代替检查的方式比较普遍，由于是抽查得来的结果，其中发现的问题不能被考核者接受，被直接考核者他们往往不从自身工作中原因，反而有一种自认倒霉而坚持认为自己的考核绩效良好的心态。未被直接考核者则认为那是别人的不足，自己做得一切都好。从而造成存在的问题得不到及时的纠正，以至于严重者影响到整体目标的实现。最后，绩效考核中的减项过多，考核者对被考核者的工作认识和理解不够全面，另外考核往往以抽查居多，难免在绩效考核中出现“无意识的偏差”，这样就会造成员工对考核者的不信任，有不公平感，并产生对立情绪，从而导致安全感和归属感的缺失。第三种，“共同参与”式：在绩效管理中，“共同参与”式的绩效管理在企事业单位，以及创新型的股份制高薪技术企业中比较常见。此种企业团队特别崇尚团队协作团结精神，群策群力把事情办好。往往公司决策是在动员员工充分研讨，并在达成一定共识后将决策付诸实施。此类企业注重稳健发展，优秀员工不易流失，企业稳定性较高，一般不会出现大起大落的状况，但其要求变革的动力稍显不足，往往到公司发展到一定程度后，就失去了最初的创新精神。此方式的其特点是：(1)绩效考核比较宽泛，没有针对性的硬性指标，给考核者和被考核者均留有很大的自由量度空间。(2)单位内崇尚上级、下级、平级、客户和自我都要进行评价的360度考核。由于大家“一团和气”，且自我评价又在评价体系中占有较大的比重，故考核不够客观。(3)由于考核不够客观，内部人际关系氛围较为融洽，故一般绩效考核结果和个人薪酬联系不紧密，除非个人行为给集体造成了一定的损失，绩效考核结果不会得到大家的反对或者质疑。优点在于：首先，能提高工作质量，对团队的集体主义思想的养成比较有积极的意义。其次，能维系集体协调，稳定运作，同时约束个人不良行为，督促个人完成各自的任务以便团队整体目标的实现。再次，此方法比较适用于创业型的企业和处于绩效提升期的企业。缺点在于：首先，由于考核宽泛，大部分考核指标不需要过多的考核信息，故被考核者往往根据自我评价进行打分，考核随意性大。由于大家都“一团和气”人情分量过重，极易出现“有意识误差”和“无意识误差”，造成最终评价与实际状况出现过大偏差。其次，由于缺乏硬性指标，且自我评价占有较大比重，在人的自私和懒惰的本性促使下，当涉及到个人切身利益的时候，个人评价就不会公平公正。故久之则会出现人浮于事，老实人吃亏的局面，“能干活的，不如会搞关系的”。再次，由于此种评价与客观实际结合不够紧密，从而造成大家的薪酬都不会损失，故薪酬的激励作用有限。最后，由于此种表象的和谐，实则一团和气，最终创新精神及创新能力被严重扼杀。往往在此和谐氛围下，最有思想、最有潜力的新员工被埋没，或者被视为“另类”，此类员工最终的结果要么离开，要么被组织所同化，不再富有朝气。第四种，“自我管理”式：当今21世纪世界一流企业比较推崇的管理方式是“自我管理”式，这种管理理念的基础是对人性的假设，很像马克思的理想共产主义社会状态下的人，它坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐是生活所需的构成部分；如果员工对某些事件感兴趣，或者做出承诺，他们会进行自我学习、自我指导和自我控制，以达到自己的满足，或者完成承诺的任务；一般而言，多数人不仅能够承担责任，而且会勇于主动寻求承担责任；他们中的绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而且不仅仅是管理者才具备的一些能力。员工以工作是一种荣耀，工作就是他的需要和贡献。此种“自我管理”式的特征表现如下：(1)通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；(2)上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；(3)很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；(4)崇尚“劳动光荣，能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。“自我管理”式绩效管理的激励效应较强，能充分调动人的积极主动性，能激发每个员工都尽最大努力去把事情做好，实现目标。对提高公司效益有很大好处，但这种模式的适用条件往往比较苛刻，如果适用条件不具备，将会导致严重的问题和后果发生，不能保证个人目标和组织目标的统一和实现。“自我管理”式的绩效管理的特点如下：首先，由于此方式推崇的是“Y”理论人性假设，在当今世界社会生产力发展水平情况下，只能局部试用，在缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人及集体目标是不现实的。由于员工得自治能力差别较大，如果个别员工不能有效自治，约束自己，而又不实行严格管理，则将不能如期达成其个人目标和团体目标；其次，“自我管理”式的绩效管理缺乏过程的监控环节，对目标达成情况不能及时掌握和控制，往往发现偏差和隐患不够及时，等发现问题时可能已经太迟，已经没有了挽回的余地，因此可能会给个人和组织带来较大损失；再次，相比较而言绩效辅导实施环节的工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能给予下属资源上的积极及时的支持，因此此模式的绩效管理提升空间狭窄；最后，被考核者往往小集体意识严重，不能从公司全局的角度来看待问题，被考核者的绩效目标与组织目标往往会出现偏离，不能确切保证组织战略发展目标的实现。对知识型员工管理中存在的问题(1)知识型员工思维受抑制。固定的工作地点和工作时间，对他们来说固定的时间和场所没有任何意义，应安排更具弹性的工作时间与环境。(2)知识型员工参与企业决策和高级管理工作讨论的机会很少或者没有。由于没有机会更多的参与，所以他们的主动性很难得到发挥。(3)负面的惩罚大于正面的奖励。由于当前管理中对员工的错误往往以惩罚为主，很少有正面的积极地奖励，故员工对公司和上级领导很少有认同感。(4)缺少系统化规范化的培训。单位为了规避人才流失所造成的人才培养等的损失，而减少知识型员工增长知识的学习机会。(5)传统的官僚管理作风。按照上级指定方法去工作，按上级指令去办事，“照章办事”的作法更是严重抹杀了他们独自工作，独立创造的自由。员工的频繁离职的负面影响本文中所提的知识型员工离职是指员工自愿的辞职或离职，属于企业员工的流失。企业人力资源中一定的员工离职率对于企业来说有积极的作用。通过新旧知识型员工的更替可以为企业带来新知识、新观念、新的工作方法和技能，从而增强企业的学习和创新能力。但是如果一个企业的知识型员工流动过于频繁，企业缺乏一个比较稳定的核心员工队伍支撑，企业将会有被市场淘汰的风险。知识型员工的流失率过高将给企业带来很大的负面影响，主要表现在以下几点：(1)企业经营成本升高。一是知识型员工的获取成本；二是员工离职后企业招聘新员工所带来的更替成本。(2)可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。知识型员工大都是企业的骨干人员，掌握着企业的核心，是企业竞争力的根本。一旦发生掌握核心技术或商业机密的知识型员工离职的情况，损失将是极大的，尤其是当这些知识型员工“跳槽”到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。(3)可能导致企业关键岗位的空缺，从而影响企业的正常经营。由于知识型员工掌握某种专门的技能,所以一旦他们离职，企业可能一时无法找到可替代的人选，则这一关键岗位在一定时期内会空缺，这势必影响企业的运作，甚至可能造成严重的损害。(4)企业凝聚力和形象等无形资产的损失。由于知识型员工多以团队合作的方式工作，一个员工的离职就会使团队的默契配合发生改变，团队成员的工作热情和整个团队的工作效率都会受到影响，进而影响到企业的凝聚力。由于骨牌效应，造成员工离职率增加，从而会给企业带来内部不稳定、服务不周到、客户诉求得不到及时响应等困扰，企业的形象会大打折扣。此外，由于现代媒体的高度发达，频繁的员工离职会影响企业的公共形象，造成行业内不良的口碑。时标网络绩效管理管理思路知识型员工的绩效管理虽然其工作过程难以监控，工作成果好歹难以统一标准评价，但并非就无从管理。绩效管理不是单一的绩效考核问题。企业和国家一样要进行有阶梯，有计划的人才需求、培养和储备，故在管理的过程中应结合自身企业的人才需求从选择、培养、储备、使用等环节进行系统安排，保持人才政策连贯性。人才梯队管理的连续性，能为绩效管理提供有利条件。展望未来，结合现实状况，分析现有的管理方式方法，在对知识型员工管理过程中存在的诸多不足之处进行总结后，提出能针对知识型员工进行全过程高绩效管理的“时标网络绩效管理”。时标绩效简介“时标网络图式绩效管理”是以时标网络图为模型的网络式管理模式，正如教学计划，销售计划，科研计划，生产计划一样，先制定总目标，再对各个时段进行目标分解，同时对影响目标实现的各类因素进行分类、分级识别评价，过程中运用各种方法进行检查、纠偏、并持续改进，最终实现总目标。时标绩效模型项目实施时标网络流程图如图3-1：图3-1项目实施过程中的事件管理流程图，图3-2：图3-2实施原则(1)SMART原则：S即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统，即目标明确性；M即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的，即目标具有较强的可衡量性；A即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标，即目标可接受性；R即realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察，即目标实际性；T即time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限，即目标时限性。(2)客观公平原则员工的实际工作表现和职务说明书中对工作内容的描述是绩效评价的依据，无论用什么方法进行绩效评价，都要以此为客观依据，对考评者实事求是地做出评价。同时，应在考评中一视同仁，避免人为因素使绩效评价结果与员工的实际工作绩效有较大的差距，影响绩效评价结果的可信度。为此，要建立科学适用的考评指标体系和考评标准，应尽量采用客观公正的尺度，尽量使用绝对考评方法。(3)全面原则绩效评价的结果是为了提高员工的工作绩效，所以在绩效评价要素的选择方面，应尽量能够概括所需绩效评价工作岗位的工作内容和任职者的素质要求是否符合岗位的要求。在时间的选取上和在绩效事件的选取上都要把握全面的原则，只有对员工进行全面的评价，才能准确地对员工的绩效进行衡量，才能提高绩效评价的效度。在现代企业中实行的考评方法，基本上都是多层次、多渠道、全方位的考评。(4)公开原则绩效评价工作应是公开的，要对评价的标准、考评的程序、考评的方法及时间的选择等等公开宣布，使员工心里有数，积极参与到考评中来，而不是被动地等着上级考评。同时，考评的结果也应该是公开的，这样有利于员工的横向和纵向的比较，明确自己在整个企业中的绩效水平，自己可以确定今后的努力方向。公开和公平原则是绩效评价的两个基本原则。(5)相对稳定原则绩效评价的要素和绩效评价方法及绩效评价的频度一旦制定出来，就要保持其实施在一定的时段内的持续性，朝令夕改，员工没有归属感，不利于长久地激励员工，更不利于组织的稳定性。所以，在制定绩效评价方案以前，应进行充分的调查和详细的设计，并请专家进行论证，以保证实施的有效性。但这并不意味着绩效评价的内容和方法是一成不变的。随着科学技术的发展，生产方式的变化，工作内容也在变化，相应的绩效评价内容和方法也在变化，必须及时地丰富、完善及改进现有的绩效评价方式以适应实际情况的变化，才能使绩效评价系统持续地良性循环，稳定地提高员工的绩效。(6)实用性原则在制定单位的绩效管理制度时，应充分考虑内部的人力资源管理的水平及企业和行业的特点，还需考虑绩效管理方案制订和实施所需的人力、财力和物力。考评工具和方法是否适合本单位内员工的素质特点。实施步骤为能规范化、高效率地进行绩效管理，则基于时标网络图和现有管理方法、手段的时标绩效管理将是现阶段较好的管理模式。其可分为如下6个步骤进行实施：第一步制订考核目标绩效考核目标分为两个方面：一是目标的制定；二是目标的培训。(1)绩效目标的制定：绩效目标的制定和签订是团队绩效管理循环的重要环节，做好这个环节的工作对团队绩效管理的成功具有非常重要的意义。人们坚持某种认知和行为的程度以及改变这种认知和行为的可能性主要取决于两个因素：一是在形成这种认知和行为决定时卷入的程度，即是否参与或主导了认知形成和行为决定的过程；二是他是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。对参与或主导了认知形成和行为决定并已做出公开承诺的个体来说，他会更加坚信这种认知，会更加坚持这种行为。因此在制定绩效计划时，一定要让被考核者充分发表自己的意见和建议，参与整个绩效计划的制定，使绩效计划更加符合实际，同时被管理者应该对自己参与制定的绩效计划进行表态，承诺完成当期的绩效计划。绩效目标一般包括年度（项目）目标责任和阶段关键业绩绩效计划两种形式，年度（项目）考核注重结果，阶段考核注重过程控制，年度（项目）目标责任考核及阶段关键业绩考核并重，只有这样才能实现绩效管理的作用。在某些情况下，绩效目标还可以加入满意度考核指标。目标责任一般以年度为周期或以项目时间签订，可以称之为年度目标责任或项目目标责任。团队责任目标制定要有挑战性，又有实现的可能；根据情况可以制定基本目标和挑战目标。目标确定后，上级和下级就目标实现与否达成奖惩协议，同时明确实现目标责任所需的前提或条件，同时要赋予下级相应的资源配置权利，实现责权利的统一。将年度（项目）绩效目标进行分解就可以得到阶段关键业绩绩效目标。(2)目标培训的内容包括：企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景；企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益；绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力；考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核；绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求；绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。第二步进行技术准备制定衡量标准，合理用人，做到定人、定岗、定责，完善工作分析及绩效管理考核信息。工作分析分为工作描述和工作说明书两大部分。工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：职位名称：指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。工作活动和工作程序：包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。工作条件和物理环境：包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。社会环境：包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。聘用条件：包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面：一般要求：主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。生理要求：主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。心理要求：主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。第三步收集资料信息收集信息包括：a收集背景资料；b确定信息类型；c选择搜集方法；d沟通搜集对象。绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。(1)绩效计划沟通绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标的值的确定过程的沟通。其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程听取学员的意见等。同过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式，一是从上向下沟通，二是从下往上沟通，三是混合时沟通。在指标的设定时，应该从上往下沟通，因为，绩效指标体系是从公司的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，是被考核知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。(2)绩效实施沟通绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。(3)绩效结果沟通绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。要做到这些，沟通就不可少了。绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。对绩效反馈的沟通，这是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。这个沟通过程也主要是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。绩效目标设立与管理的过程就是一个主管与员工不断沟通的过程。沟通是充分掌握资料，实现合理目标的关键。目标沟通的技巧不受干扰：面谈场所要选能使彼此安静地充分交谈的场所，不要经常离开位子或接电话，避免中断。激励员工：主管要清楚面谈的目的是要激励下属，利用面谈的机会说明对未来的展望和各种信息。管理者本身也要表现出对目标达成的意愿和热诚。心情放松：通常下属跟主管面对面交谈时，难免会紧张，因此，管理者本身要先营造出轻松的气氛，让对方的心情放松。说出面谈的目的：首先让下属了解此次面谈的主旨，再进入正题。让被考核者先发言：避免在下属说话中插嘴或提出异议，坦诚细心地倾听，随时巧妙地加以附和。懂得巧妙地运用夸赞的言辞：“像你这么工作负责的人……”、“从来没有人像你一样谈得如此坦诚”、“只有你，我才敢拜托”等，像这类恭维的话，会使下属感到满足。因此，主管应掌握下属的优点，随时加以赞美和鼓励。高明地随声附和使受访者侃侃而谈，毫不保留：高明而巧妙的随声附和，能使下属确认主管对问题的了解而注意倾听主管的话语。在身体沟通语言上，最好是更进一步地将身体向前倾，表示愉快、专心倾听。深入问题：决定重点所在，加以询问。充分把握问题的重点。始终站在协助者的立场来进行沟通：管理者一旦表露出具有权威性的口气，下属将不再敢充分表达意见，这会导致沟通无法有效进行。在说明目标的调整时，主管必须站在下属的立场上，并且对于共同达成的效果加以详细说明，语气要柔和，不要用权威式的语气。让对方思考：不要强迫下属接受管理者的想法。要在字眼上提示，让下属自己有新的洞察力，去思考达成目标的重要性与具体方法，下属才能真正了解。由此可见，解决问题的上策是让下属能充分地思考，管理者只居于协助的地位。该称赞时充分地称赞，该批评时就毫不客气地批评：下属通常都希望主管能明白地指出自己的优缺点，所以对于优秀者要称赞；若是因为环境恶劣以致无法达到标准时，必须加以安抚。意见不合时切忌争论：要以冷静的态度倾听，不要争吵。谈论后的确认：彼此努力找出准确的结论。不要急着公开谈论结果，应该在最后时才互相整理确认面谈重点，因此面谈时必须随时记下重点。第四步做出分析评价绩效考核评价是绩效管理循环中最核心的环节，评价员工的绩效，主管将绩效评估结果和员工讨论面谈，肯定成绩，找出不足，协助员工制定绩效改进计划是这个环节的主要工作内容。员工乐于接受绩效考核结果对绩效管理成功很关键，因而在绩效考核评价环节充分进行反馈沟通是非常必要的。许多企业在绩效管理实践中，忽视绩效反馈面谈这个环节，管理者凭自己的印象对员工进行打分，打分结果也没有和员工进行沟通，认为填写完绩效考核表格、算出考核分数、发出绩效工资绩效管理就结束了。事实上这样不能达到提升绩效的目的。管理者对下属的考核指标初步评价后应该与下属进行充分沟通，一方面避免管理者由于不详细掌握实际情况对下属做出不公平的评价，另一方面，让被考核者了解自己的绩效状况，明白自己的成绩以及存在的不足。在绩效反馈面谈中，管理者和下属争取对绩效考核不一致的地方达成一致意见，消除下属的抵触心理。上级应该协助下级制定绩效改进计划，同时对下一阶段绩效目标达成共识，这样才完成了一个绩效管理循环。第五步考核结果反馈考核结果反馈、运用，事后进行总结、改进；绩效考核结果应该和绩效工资、奖金的计算发放联系起来，同时绩效考核结果还可以用于岗位晋升、工资晋级、培训教育、个人发展计划制定等。员工的历史考核记录为职务晋升和干部选拔提供基础依据。可以对员工的历史绩效进行统计分析，选拔出业绩比较稳定和优秀的员工纳入晋升后备人员名单。通过分析历史考核结果，发现员工工作表现和其岗位的适应性问题，查找出原因并及时进行岗位调配。员工在某方面的绩效突出，可以让其在此方面承担更多的责任，如果员工在某方面的绩效不够好，可以通过岗位的调整，使之从事更加适合的工作。通过绩效考核评估，员工会清楚自己哪些方面做的好，哪些地方需要改进，这些需要改进的地方就是今后培训工作的重点，也是员工绩效能够提升的空间所在。管理者通过绩效考核正确认识本部门员工的工作水平，可以更加合理有针对性的组织培训教育工作。绩效考核的结果可以用来衡量招聘工作、培训工作的效果。如果公司招聘的优秀人才实际的绩效考核结果确实很优秀，那么说明招聘选拔工作是有效的，反之就说明选拔工作存在问题。员工接受培训之后，如果绩效提高很显著，说明培训工作确实有成效，如果绩效没有显著变化，说明培训工作没有达到预期效果。第六步个人激励回报一、知识型员工的激励因素知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。与其他类型的员工相比,知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。经调查分析，目前我国的激励因素排序分别是：报酬、工作的性质、提升、与同事的关系和影响决策。对于工作保障和顾客关系的看重程度，知识型员工却弱于其他类型的员工。二、知识型员工的激励机制知识型员工及其所工作的特点分析，对知识型员工的激励，理想的状况是，知识型员工基于对付出的劳动能得到企业合理回报的心理预期，不需企业的干预，实现自我激励，调动积极性，发挥潜能，为企业和自己的共同成长尽心尽力。为此应从以下几方面入手：(1)构建有竞争性的经济回报机制建立公平而有竞争力的薪酬制度。要以业绩和技能为基础,从内部公平和外部竞争性两个方面提高薪酬制度的竞争力，注意程序公平和结果公平的结合，重视工作分析和工作评价等人力资源技术的运用，让员工参与薪酬制定过程，畅通申诉的渠道，适当提高总体薪酬水平，达到吸引员工、激励员工的目的。健全知识资本化激励。充分体现知识对价值创造的贡献,要探索、创新知识价值的实现途径和方式，建立知识激励制度。(2)关心员工成长实现共同发展关注员工职业发展与教育培训。应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，提升其人力资本价值,增强终身就业能力，也为组织培养充足后备人才，还可以避免出现企业因掌握核心技术人才流失而造成危机。充分授权，委以重任。既对知识型员工充分的授权,吸纳参与决策，又积极努力提供工作支持，表达信任和尊重,能够激发知识型员工内在潜力，焕发出巨大的创造性，增加责任感，推动知识型员工不断进取，能够大大提高效率，降低成本。(3)构建和谐工作环境将企业发展与员工个人发展融为一体，通过充分沟通，达成共同愿景。创造出众人一体的环境，让员工与企业一起，共荣辱，同发展，提高员工忠诚度，降低流动率，增