美的研发转型（技术创新的运营管理实践）

美的研发转型技术创新的运营管理实践目录TOC\h\h导入篇从战略布局到MVP\h第一章美的研发转型实践概述\h第二章美的研发转型的MVP实践\h实践篇美的研发转型的历程\h第三章领先的逻辑\h第四章搭建研发体系模型\h第五章好的开始，是成功的关键\h第六章完善组织架构，建设持续创新能力\h第七章长短结合，全面融入\h第八章全球布局，研发出海\h第九章事业部研发体系升级，推动“三个一代”创新模式“运营”\h第十章推进各业务单元的研发协同，拉动弱势品类\h第十一章所有变革的核心都是文化的变革\h人才篇具备哪些能力才能指挥一场成功的研发转型\h第十二章如何从研发人员向研发管理人才进阶导入篇从战略布局到MVP第一章美的研发转型实践概述2012年，方洪波出任美的集团董事长以后，将“产品领先、效率驱动、全球经营”确立为集团未来发展的三大战略主轴。其中，“产品领先”是重中之重。为实现“产品领先”的战略，胡自强作为总架构师“操刀”美的的研发转型。8年时间，美的的研发体系发生了巨大变化，从原有的一级研发体系转型成为四级研发体系，“三个一代”创新模式也得以在研发体系中成功运转，有力地支持了“产品领先”战略的实施。在此基础上，2020年底，方洪波提出，将已经实施8年的“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴进一步升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大战略主轴。一、三大战略主轴指引的美的第三次变革“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴最早是2009年方洪波在美的空调事业部提出的，当时，方洪波任美的空调事业部总经理。2012年8月，方洪波正式出任美的集团董事长，随之把三大战略主轴扩展至全集团。在三大战略主轴的指引下，美的开始了研发转型的实践。这个过程是非常艰难的。美的地处广东佛山顺德，是一家风格非常务实的企业。应该说，在2012年之前，美的正是那个时代“中国制造”的典型代表——追求价廉物美，向规模要效益，以各个品类的产品在市场上的表现决定自己的产品方向，少有引领和创新产品，不注重研发投入。方洪波确立的三大战略主轴，无疑是要从底层颠覆美的以往的成功模式。这其中的难度可想而知。应该说，深入美的骨髓的企业文化是效率。无论是机制、体系还是文化，要的都是效率。但在研发转型的初期，表现出来的正是低效率。在这一时期，不但需要密集的、持续的高投入，而且需要足够的时间，才能完成从投入到产出的过程。这里所说的“足够的时间”，也许是2～3年，也许是3～5年，也许是更长时间。更有甚者，也许有些项目在大量投入和长久的时间之后，依然没有答案。这对于骨子里“写满效率”的美的来说，无疑是难以理解也无法接受的。更重要的是，美的这次变革是主动变革。毫无疑问，美的的过往是成功的，它有着自己的成功经验和成功逻辑。虽然方洪波敏锐地看到了成功背后美的面对未来的隐忧，但看到隐忧并承认隐忧的毕竟是极少数人，愿意面对隐忧且愿意为解决未来的隐忧而从现在就做出改变的人更是少之又少。基于成功的变革，一方面体现了企业更高层次的志向和追求，体现了企业的战略眼光和居安思危的变革思维方式，但同时也会给变革本身造成更大的阻力。“我们有必要变革吗？”“我们变革的方向是正确的吗？”“在研发上投入这么多，会有结果吗？”“投入研发这么久，为什么还没有看到结果？”所有这些，都是变革过程中不断会出现的声音和质疑。而在企业的实际运营过程中，也会有新旧思维模式此消彼长的“拉锯”过程。进退之间，有时是企业不自觉地转入旧的成功模式的道路上，变革也因此被打压；有时是变革为企业带来变化，得到更多人的认可。这其中，体现的是变与不变一对矛盾之间的正面碰撞。正是在这种此消彼长的过程中，变革的耐心和信心被消磨掉，很多变革“消失于黎明之前”。方洪波对此次变革提出了极高的要求。按照方洪波自己的说法，是“要在高速飞行的过程中换发动机”。言下之意，变革不能拖了企业经营的后腿。要在企业能够依然保持过往优势的基础上，为企业发展注入新的发展动力。好在，美的从来都不是一家缺乏自我变革勇气的企业，如果认定变革可以为企业带来更大的成功，就会毫不迟疑地去拥抱变革。所以，今天我们去回顾美的这次变革的过程，就会发现，其中有高歌猛进，也有波澜起伏；有顺利前行，也有压力重重；有成功，也有遗憾。而这些，正是一场剧烈变革本来就应该具备的典型特征。方洪波显然也意识到了前进的道路并不平坦，但他信心坚定。他说：“产品领先战略的执行跟任何人没有关系，跟经济环境的好与坏没有关系，跟竞争对手怎样没有关系，只跟我们自己有关。”“从2012年起，美的没有再新增一亩土地、一间厂房，还卖掉了大量的工业园。全部资源都投到研发。”方洪波曾这样说。2011年，当何享健正式对外宣布将由方洪波接任美的集团董事长一职之后，方洪波就开始为三大战略主轴的实践寻找研发人才。后来成为美的集团副总裁、CTO兼美的中央研究院院长的胡自强博士，正是在这个时候与方洪波见面并决定加盟美的。2014年，美的集团筹建中央研究院，在继续大力招揽人才的同时，胡自强也在美的开始了自己最重要的实践，为美的构建全新的、能够达成“产品领先”战略的研发体系。胡自强是美的本轮研发转型实践的核心和灵魂人物，是美的在“产品领先”核心战略下搭建全新研发体系的总架构师。他不但完成了美的研发体系的重建，还在研发层面推动了美的从规模驱动向技术驱动的转型。当然，最重要的是，他和这支研发力量的努力让美的的文化在潜移默化中发生了巨变。这个曾经最为重视规模效益、曾经以追随策略实现利润最大化的企业，开始拥有了创新引领的自信和梦想，并开始品尝产品领先带来的胜利果实。在这样的基础上，2020年底，方洪波提出将已经实施8年的“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴进一步升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大战略主轴。在2021年美的科技月上，如同当年方洪波强调三大战略主轴中“产品领先”为核心一样，方洪波再次强调，在全新升级的四大战略主轴中，“唯一的红花”是“科技领先”。二、“产品领先”战略指引的研发转型2012—2020年，美的执行了以“产品领先、效率驱动、全球经营”为三大战略主轴的企业变革。支撑“产品领先”战略的研发转型也随之启动。胡自强是这场研发转型的总架构师。2012年，他应方洪波的邀请加入美的，开始了美的的研发转型实践。在出任小天鹅股份有限公司（以下简称小天鹅）主管研发的副总经理后，他开始了第一步“试水”。在小天鹅不到两年的时间里，他以兼顾向短期经营赋能和为长期经营储备的研发思路，首先提升了小天鹅在售产品的性能和工业设计，并以此锻炼了开发和工业设计团队。同时，他组建了先行研究团队，打造了小天鹅滚筒洗衣机全新的“510平台”，直至2022年，“510平台”依然是小天鹅市场销售的主流产品平台。在此基础上，胡自强一直在思考的四级研发体系框架和“三个一代”创新模式的思路也逐步完善，胡自强也得以深入了解了美的集团自身的运营特点，积累了宝贵的实践经验，这些都为后来调至美的集团主持全集团的研发转型打下了基础。他在小天鹅的成功试水，也证明了后续美的集团全面研发转型路径的可行性和正确性。可以说，胡自强在小天鹅主导的这次研发体系重构，是美的研发转型的一次MVP（最小可行产品）实践。回头来看，胡自强在小天鹅的试水和实践，也为其他同等规模的企业进行研发转型提供了宝贵的经验和指引。2014年4月，出任小天鹅主管研发的副总经理不到两年，胡自强即调任美的集团中央研究院院长，当年8月，胡自强被任命为美的集团副总裁，全面践行美的“产品领先”战略指引下的研发转型。为达成“产品领先”的目标，胡自强为美的构建了四级研发体系，并为此从无到有建设了美的中央研究院，牵引各个事业部研、发分离。四级研发体系即事业部专注于产品开发和个性技术研究，中央研究院专注于中长期共性技术、基础技术研究和颠覆性及前沿技术研究。除此之外，中央研究院还负责协调跨事业部的技术转移以及对事业部核心攻关技术进行支援（见图1-1）。图1-1美的四级研发体系架构图为推动四级研发体系的有效运转，胡自强又推出了“三个一代”创新模式（见图1-2）。“三个一代”创新模式是指“开发一代，储备一代，研究一代”。其中，开发一代是指开发近三年内有明确上市目标的产品开发项目；储备一代是指为支撑下一代产品经先行企划立项的产品平台创新项目；研究一代是支撑下一代平台创新的技术研究项目。“三个一代”之间的创新逻辑是：储备一代通过整合研究一代的创新突破技术，实现开发一代产品的差异化主卖点。“三个一代”创新模式不但兼顾了支持美的短、中、长期运营，提高了研发效率，还支撑了短、中、长期技术的深耕与突破，保证了美的研发技术的持续领先和创新产品的持续落地。图1-2美的“三个一代”创新模式为“盘活”四级研发体系中的核心技术能力，持续推出市场和用户真正认可的创新新品，美的在研发体系里建设了一套以用户需求为引擎的创新体系。为了保证研发方向的正确性和有效性，胡自强对于短、中、长期的研发项目进行了风险管控和目标牵引，这就是他非常重视的三年战略规划的制定和实施。三年战略规划每年都必须迭代，根据当时的市场变化、企业研发进度的变化、跨界技术的成熟度变化、企业的战略目标调整进行每年一次的研发战略规划调整。同时，为支持美的“全球经营”战略，胡自强主导布局了美的“2+4+N”的全球研发体系，打造了美的美国研发中心的样板，支撑美的在北美市场以自有品牌扩张。作为美的研发体系全球的桥头堡，美的在海外的研发布局贴近当地用户，深入了解当地用户的需求特征，并能够与当地活跃的、先进的技术进行近距离接触和追踪，为美的研发赋能。在美的并购东芝白电业务主体东芝生活电器株式会社（TLSC）后，胡自强积极推动了TLSC研发全面融入美的研发体系，在技术层面做到互融互通，有效提升了TLSC的产品力和市场表现。在推进四级研发体系落地后，胡自强还“一只眼睛盯住事业部”，“查遗补缺”，拉动弱势品类进步。他根据不同弱势品类的实际情况，或加强弱势品类的用户研究，推出真正能够解决用户痛点的产品，或亲自帮助弱势品类制定战略规划，或从头建立弱势品类的研发能力。在2012年到2020年这8年中，美的全面建成全新的研发体系，支持“产品领先”战略的实施。同时，美的的研发转型实践也成为其他超大企业研发转型的借鉴和样本。第二章美的研发转型的MVP实践——打造小天鹅“创新之翼”胡自强在小天鹅构建全新的研发体系，是美的研发转型的一次试水，也是一次MVP（最小可行产品）的探索和实践。短期项目和长期项目相结合，两级研发体系的建成，滚动迭代制定研发战略，都是后来美的研发全面转型时的实施路径。这次“局部战争”的成功，是随后美的启动全面研发转型的重要前提。一、关键点2012年胡自强在小天鹅的研发转型实践是整个美的集团全面研发转型的前奏。当时的小天鹅，年营业收入不到70亿元。因此，这个前奏，是美的集团研发变革的一次MVP的探索，为美的研发转型探索了经验，实践出路径。当然，这个前奏也成为相当规模企业研发转型的典型样板。二、背景2008年，美的以16.8亿元收购无锡国联集团持有的小天鹅24.01%A股股份的方式入主小天鹅。2019年，中国证监会核准批复关于美的集团换股吸收合并无锡小天鹅股份有限公司。2012年，美的正处在通过各种方式增持小天鹅的过程中，当时美的直接或间接持股小天鹅40%左右。2012年6月1日，胡自强从苏州三星电子有限公司副总经理兼中国家电研究所所长一职离任，出任小天鹅的副总经理主管研发，开始了他在小天鹅的研发转型实践。之所以选择美的，胡自强有自己的考虑。胡自强发现，美的正在吸引高端技术人才加盟美的，这无疑是一个企业重视研发投入的重要信号。2012年3月，时任美的制冷家电集团CEO的方洪波与胡自强见了面。当时的方洪波，虽然身份仍然是美的制冷家电集团的CEO，但已被何享健向外界明确为接班人。2012年5月，方洪波正式出任美的集团董事长。胡自强了解到，方洪波在美的制冷家电集团已经开始实施“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴，而推动这样的战略落地，重视研发是必由之路。这让胡自强看到了自己的用武之地。实际上，在方洪波出任美的集团董事长之后，即将“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴推广至整个集团。没有更多犹豫，胡自强同意加盟美的。胡自强选择小天鹅作为加入美的的第一站，缘于他与方洪波的一次对话。方洪波问胡自强：“你是愿意来美的集团，还是去冰箱事业部或是洗衣机事业部？”胡自强选择了美的洗衣机事业部，即无锡小天鹅。对于方洪波的这个选择题，胡自强自己是有过深思熟虑的。一方面，2003—2005年，在加盟三星之前，胡自强代表GE家电，作为GE家电与小天鹅合作的大滚筒洗衣机项目的项目经理，与小天鹅人一起奋斗了两年半的时间，从无到有成功推出GE大滚筒洗衣机。所以，对于小天鹅这家企业和人，他都非常熟悉。另一方面，GE家电与小天鹅合作的大滚筒洗衣机项目的成功合作，也让胡自强在小天鹅获得了口碑和信任。2005年下半年，这一项目的研发成果GE大滚筒洗衣机“Magellan”（容积为4.2cft，约为14kg）的大容积滚筒洗衣机在美国和加拿大正式上市后，仅仅半年时间，GE家电就收回了整个项目投入的2000万美元成本。作为当年GE家电最大的海外项目，以及首次尝试与其他企业联合研发全新产品平台的项目，小天鹅大滚筒洗衣机项目拿到GE为海外项目设置的所有最高荣誉。时任GE董事长兼CEO的JeffImmelt，把这一项目作为GE全球化的经典案例介绍给华尔街的投资者们。在小天鹅方面，当年投产6个月，大滚筒洗衣机出口额即达到1亿美元。今天我们看1亿美元的数字，也许不够“显山露水”，但在当时却是非常亮眼的数据。据当时的数据统计，2006年，小天鹅洗衣机的出口额为1.32亿美元，比上年增长138%，出口量同比增长38%。当年的统计数据表明，2006年，中国家电企业出口额超过5000万元的企业仅有7家，其中大多数还都是外资品牌。更重要的是，通过这个项目，小天鹅打开了除美国和加拿大以外的市场，小天鹅不但成为从那以后多年里中国唯一的大容积滚筒洗衣机生产商，而且建立起大容积滚筒洗衣机完善的研发团队和体系，一批人也由此得到成长。小天鹅掌握了大容积滚筒洗衣机技术，并以此为基础，开始具备国内市场小容积滚筒洗衣机的开发能力。这项能力，也正是后来美的坚持收购小天鹅的关键因素之一。无论是胡自强对小天鹅的熟悉，还是小天鹅对胡自强的信任，在胡自强看来，这些都是他能够在美的取得成功的重要基础。虽然对自己的能力充满自信，但是，他并没有小看加入美的之后的困难——当时的美的，本质上还是一个效率驱动型企业，它的研发转型决心究竟有多大？职业生涯中第一次选择中国企业，文化的融入和冲突会有多激烈？自己想为美的带来的那些改变，究竟有多少能够真正落地？这些问题，都让胡自强的第一步迈得异常谨慎。他相信小天鹅是最好的选择——因为熟悉和信任，他可以快速重构研发体系，可以快速推动自己的研发理念，可以快速看到成果落地。而只有有了可以见到的成果，才能让自己的理念在整个美的得到认可，自己在美的的路才能走得更久，能做的事情才能更多、更深入。最为关键的是，在胡自强看来，向来重视效率的美的，要实现“产品领先”，关键是要真正重视研发。重视研发的关键，是愿意并敢于投入，愿意并敢于持续投入。对于这样巨大的转型，一直重视效率的美的能否接受，能否坚持？从一个自己有着坚实基础的事业部开始“试水”，无疑能够为这次转型的最终成功提供一份保障。根据2013年的上市公司（小天鹅A，000418）公告，2012年，小天鹅的营业收入为68.99亿元，同比下降37.13%。由这一数据可以看出，2012年的小天鹅，是一个规模中等同时又在运营上出现了一定问题的企业。三、诊断转型的第一步，是找到差距，确定转型的标的。虽然距GE家电的大滚筒洗衣机项目已经过去7年，但是由于合作研发项目已有一个深入了解的过程，所以，经过短暂的重新熟悉，胡自强对2012年小天鹅的研发能力做出了准确的评估，并通过与竞争对手和全球一流的行业标杆企业进行对比，找到其中的差距。实际上，差距是全方位的，产品、技术、研发体系等都体现出明显的差距，更为关键的是人的问题。2012年，包括小天鹅在内的大多数中国家电企业还处于追随的思维方式中，即看到市场上哪些产品好卖，也照样子推出同类型的产品。同时，家电企业已开始有了创新意识的觉醒，认识到研发投入的重要性。2012年，正是实现从追随到创新突破的前夜。企业能否坚持投入，如何建立研发团队的创新能力和创新自信，都是企业研发转型能否深入、能否持续、最终能否取得成功的关键。具体到小天鹅，所有问题的核心，是当时的小天鹅缺乏行之有效的研发组织架构，也没有持续推进产品不断迭代升级的战略牵引。在这样的条件下，暴露出来的问题，有短期的产品问题，更有长期的着眼于未来的研发能力不足的问题。一方面，在产品上，表现为产品竞争力的不足，包括工业设计、产品系列化、产品性能和质量等各方面都暴露出各种问题。工业设计方面存在的主要问题是：由于当时小天鹅内部实行产品部制的组织架构，不同的工业设计人员为不同的产品品类负责，各自为战，加上当时“美的系”洗衣机品牌众多，工业设计师的水平又参差不齐，造成产品在工业设计方面比较混乱。“市场上有一百多款产品，根本看不出其中有相通的设计元素。”一位相关人士评价说。在产品系列化方面存在的主要问题是：不但产品外观没有形成系列化，而且用材、零部件标准化、主打技术方向都没有形成系列化。据当时小天鹅的一位研发人员回忆：“当时小天鹅的产品与产品之间从设计上没有任何关联和统一性。仅滚筒洗衣机的门封就有几十款，电控版有200多个SKU。”胡自强决定让这个问题“可视化”。他们在小天鹅的厂区内找了一栋没有用的小白楼，把产品的所有零部件都摊在地上。据当时的参与人员描述：“那个场面非常‘壮观’。”在产品性能和质量方面，当时的用户投诉主要集中在振动噪声问题，如产品会“走路跳舞”、噪声大等。另一方面，在研发储备和创新上，表现为研发能力不完善，拥有的只是开发和模仿的能力，对产品底层核心技术能力的把握缺少深度和宽度，难以形成真正的创新。而从研发体系上看，缺乏一个有效的、创新能力强的研发体系做支撑，难以对技术储备做出规划并有逻辑、有节奏地推进落地。此外，还要解决人的问题。要让整个研发团队有能力创新，也敢于创新，建立创新自信。当然，解决人的问题，也意味着通过大的投入去招聘人才。在美的从“效率优先”向“产品领先”转型的初期，能否坚定投入往往是最容易犹豫并产生变化的因子，也关系到这场研发转型能否最终获得成功。最后，研发体系不是孤立的体系，它的转型必然要与企业其他环节产生连接。如何证明研发体系转型的正确性？就是要在市场的变化上得到体现。为此，胡自强确立了通过研发转型让美的系洗衣机产品的市场占有率每年增长两个点的目标。四、解决思路小天鹅当时的研发转型需求主要有两个方面：一是急需快速提升现有产品的竞争力；二是做好未来产品的规划和产品平台，做好技术储备，实现产品突破和超越。转型的目标已经确定，下一步就是转型方案的确定。除了确定转型标的，对转型过程中的动力和阻力有一个清晰的判断，是转型成功的重要保障，也更为关键。针对小天鹅当时的情况，研发转型最大的动力或者说推手，正是方洪波想让美的实现“产品领先”的目标和决心。而拿出洗衣机事业部作为研发转型的试点，可以做到不影响整个集团的经营情况，无疑方洪波会更好放手。当然，同时阻力也是巨大的。对于美的来说，“效率驱动”一直是成功的根基和核心。“效率驱动”已经渗透到方方面面，深入人心。进行研发转型，只就研发一个环节来说是单纯的投入，并不能在研发环节实现价值。研发转型是否成功，只能靠市场端的输出得到证明。这意味着，要转型的不仅仅是研发体系本身，还要拉通其他部门，得到他们的支持和认可。否则，小天鹅的研发转型就只能是昙花一现，很难见到真正的成果。这一场研发转型的难度可想而知。胡自强进行了转型过程中的风险管控。他采取的策略是短期的产品改善和长期的研发能力建设同时进行。一方面，通过对现有产品的改善，迅速提升小天鹅产品在市场上的竞争力；另一方面，做好中长期规划，搭建未来产品平台，构建核心技术能力，建立先进的研发体系。这样做的原因在于，一方面，研发体系的转型，需要让所有人尤其是研发体系之外的人能够很快见到效果，从而认可转型思路，坚定持续投入的信心。这样整个研发转型才不会在过程中“夭折”，才能顺利地深入推进，从而对企业发展产生持续的影响力。这需要操盘手能够迅速对现有在售产品进行改善，并让其在市场表现上有明显提升。另一方面，需要做好产品中长期规划，引进研发人才，构建核心技术的研发能力，推动研发体系持续有效地推出新品，进行研发创新。这也是研发转型成功的最终目标。简言之，对现有产品的产品力进行改善和提升，是解决“转型可以活下去”的问题。而构建核心技术能力，搭建全新研发体系，是真正解决企业的研发创新能力，让产品在市场上保持“先进性”的问题。在研发能力建设上，除了引进人才之外，胡自强对小天鹅的研发人员培养给予了强有力的资源支持，为人才提供进步的机会和空间。同时，也给予足够的耐心。这体现在研发转型的每一个环节，包括制定研发战略规划时要切实考虑可落地性，推进产品项目时考虑项目本身的难度与现有研发能力的匹配度，由浅到深，由易到难。在每一步，胡自强都小心、务实，让研发团队在能力成长的同时，能够更多地体会成功的喜悦，小心呵护靠每一次成功日益成长、壮大的创新自信。这也正是建立一个有效的研发体系的关键。五、实践（一）实施纲领以实现美的集团的“产品领先”战略为目标，2012年6月，上任1个月的胡自强组织小天鹅研发团队制定了一份《2013—2015年美的洗衣机研发战略整体规划》，确定未来三年的研发目标。这也是胡自强在小天鹅做研发转型实践的总纲。实际上，这份规划制定完成后的第一时间，胡自强就到美的总部向美的集团董事长兼总裁方洪波进行了汇报，寻求集团的支持。后来，方洪波把小天鹅研发的三年战略规划拿到美的集团的经营分析会上，并说：“美的每个事业部，都应该有这样一份规划。”再后来，胡自强调任美的中央研究院院长，推动集团和事业部制定三年产品战略规划，也正是在小天鹅三年规划的基础上扩展而成。实际上，推动三年产品战略规划的持续迭代，也正是推动产品持续、有序创新的重要抓手。正如胡自强经常举的例子：“它是为菜园拔草的过程，也是规划菜园里应该种哪些菜的过程。”这份规划确定了研发战略的三年整体规划、产品的三年规划以及研发体系转型的三年规划。在研发战略的三年整体规划中，对产品改善、技术掌握以及研发体系转型提出了明确目标。在产品的三年规划中，在纵向针对不同的产品品类，低、中、高端等不同的市场目标，海内外不同的市场区域，都提出了产品规划，并明确了产品迭代的核心技术要点。在横向针对工业设计、能源效率、振动噪声、智能、健康功能等技术点以及品质提升、降本等方面都提出了明确的方向和落地时间表。在研发体系转型的三年规划中，提出小天鹅要建成中国一流的研发中心的目标，并在组织、投入和人才引进以及未来项目规划等方面做出指引。研发体系的转型，即意味着大规模的投入，这其中包括人才体系的建设以及研发设备的保障。在人才体系建设方面，在这份三年规划中，提出了每年可落地的推进规划。比如，针对目前小天鹅已经拥有的研发人员，建立三年持续的培养机制；而在人才引入方面，对硕士、博士人员每年占比的提升以及人才方向的需求和海外顶级专家体系的建设，都做出了明确的规划。另外，规划里还明确了与高校以及海外咨询和研究团队的合作计划，以确保尽快实现建成中国一流的研发中心的目标。小天鹅开始在业内外大规模招聘人才，以充实到全新的研发架构之中。胡自强亲自到南京航空航天大学等高校去做招聘，为小天鹅引入人才。高端人才的引入，再加上内部研发团队中能力较强的部分，通过培养和在完成研发项目实践中的历练，形成核心技术能力。为了保证人才的低流失率，胡自强在规划里甚至提出要建立公司发展与个人职业方向一致的职业价值观，要在内部营造研发全员创新的工作氛围，提出要改变研发人员的激励方式，由物质激励为主转变为荣誉激励、专业能力提升和职业成长激励并重，并提出全新的人才评价体系。2013年11月，在这份规划实施一年半并为小天鹅研发转型带来很大变化的基础上，胡自强又带领研发团队推出《2014—2016年美的洗衣机研发战略整体规划》，以保证规划的合理性、可落地性和有效性。而这种每年迭代之后三年研发规划的方式，也被胡自强引入美的集团的研发转型过程之中，以保证研发节奏及创新产品的持续落地。实际上，通过小天鹅的转型实践，胡自强深刻地意识到滚动推出研发战略规划的必要性。这也是后来他成为美的集团研发转型的总架构师后，在全集团范围内推动这项工作的信心来源。（二）提升工业设计能力，成为美的集团的样板工业设计的重要功能，是解决用户的“第一眼评价”。同时，工业设计也是产品系列化、平台化、零部件标准化和降低成本的重要助力。胡自强首先从产品的“面子工程”入手，一方面是希望改变小天鹅当时没有给予工业设计应有重视的现状，另一方面，这样的“短平快”项目在市场端见效快，容易得到企业内部的认可。在胡自强看来，工业设计是除产品振动噪声之外的最能让人们看到产品提升的“显性”改善手段，这也是上任伊始胡自强就从工业设计入手对产品进行调整的根本原因。很多时候，一场转型能否继续下去，关键就在于能够让别人迅速看到转型带来的变化。当然，虽然是“短平快”项目，但是对于工业设计本身，胡自强还是希望能够通过这次转型予以彻底改变和提升。当时，小天鹅工业设计人员的工作模式是：不同的工业设计人员为不同的产品品类负责。他们之间没有沟通，也没有统筹。所以，不同的产品品类的推出，在工业设计方面带有强烈的个人特征，工业设计人员的水平即决定了他所负责的产品的工业设计水平。胡自强首先对设计团队进行整合，并改变他们的工作模式，以便于提高产品的工业设计水平，同时建立统一的工业设计标准，形成统一的风格和品牌属性。在此基础上，工业设计团队开始研究每个品牌的品牌哲学。“比如比佛利这个品牌，它的目标人群是怎样的，这个人群有哪些心智特性，再把这些特性融入设计语言中，形成可感知的视觉化元素，塑造品牌视觉形象及设计规范。”时任小天鹅工业设计负责人的张海龙介绍说，“之后，该设计理念识别逐步扩展到用户体验设计及服务设计领域，逐步形成了小天鹅以设计引领的系统创新设计方法与设计管理文化，即从品牌哲学出发，通过统一的设计元素架构了品牌、设计与用户之间的联系。”张海龙回忆，大概用了两年时间，小天鹅的工业设计便从杂乱无章转变为形成独特的品牌化、系列化产品形象。“再也不是从前那样，设计师喜欢怎么设计就怎么设计了，而是融入了更深刻的品牌理解与设计表达。”为了提升工业设计师的水平，胡自强采取了加强对外合作、在实践中去锻炼提升的办法。“这让整个团队有了脱胎换骨的变化。”张海龙评价说。在此之前，小天鹅的工业设计虽有对外合作项目，但采取的方式就是“要结果”。而胡自强采取的方式是把小天鹅的工业设计人员作为委外设计项目团队成员，与外部力量深度融合。“这可以让工业设计师直接参与其中，明白别人怎么做，为什么这么做，从而掌握工业设计的底层逻辑。”张海龙说。为此，胡自强也给予工业设计团队大量的资源支持。当时，为了提升小天鹅的工业设计水平，对外合作对象由国内设计公司转向更加优秀的海外设计团队。让张海龙印象深刻的是，当时小天鹅派出第一批一共4个团队，参与到合作的韩国设计团队的项目全程之中。“设计师们一下子打开了眼界，彻底打破了传统的禁锢，设计能力得到迅速提升。”张海龙介绍，第一批共十几名工业设计师，如今都已经成为小天鹅工业设计的中坚力量。有了第一批，就有第二批、第三批……后来，这种合作方式成为小天鹅工业设计对外合作的常态合作方式。这支工业设计队伍被胡自强迅速“投放”到新产品平台的设计上。当时，小天鹅正在开发波轮洗衣机全新平台“6188”。工业设计团队做了大量调研，将小天鹅的品牌形象定义为“专业品牌”。围绕这四个字，工业设计师们尝试了各种设计要素去表达。让人欣喜的是，“6188”平台产品一经推出，就得到了市场的认可。更让人欣喜的是，2015年，“6188”获得了当年的红点至尊大奖（BestoftheBest），这在整个美的集团都引起了不小的轰动。不仅如此，2015年也成为小天鹅有史以来工业设计获得国际大奖最多的一年。“6188”工业设计的大获成功，进一步奠定了小天鹅洗衣机的PI（ProductIdentity，产品形象识别），整整影响了两代主销产品。更为重要的是，这让小天鹅工业设计团队的信心倍增，整个团队的精神面貌与两年前相比已经发生了翻天覆地的变化。“品牌识别越来越清晰，设计元素得到统一。这些变化带来的另一个优势是，设计标准化提升了设计效率，也意味着产品品质与营利能力得到了进一步的保障。”张海龙说。小天鹅工业设计团队的转型和成功，逐步辐射到整个美的集团。其他事业部纷纷来小天鹅进行交流。后来，胡自强到美的集团出任美的中央研究院院长时，也将小天鹅的这一套做法带到美的集团，在美的中央研究院成立了工业设计中心，让整个集团的工业设计慢慢得到规范。从这一点来看，小天鹅就像是一块试验田，它的成功对整个美的集团都影响深远。对工业设计团队的改造和提升，推动产品外观系列化，是胡自强在小天鹅推动产品系列化、标准化最为典型的一个案例。实际上，除了工业设计外，胡自强还大力推进零部件的标准化，推动了电控平台软硬件和控制面板的标准化。系列化、标准化的核心是效率的提升。它能够提升的不仅仅是设计和研发环节的效率，实际上是贯穿了一件产品从研发、设计到零部件采购以及制造环节整个价值链效率的提升。“在这样的改善之中，产品的系统化的、平台化的设计思路也逐渐形成。后来，胡自强力推的滚筒洗衣机新品平台‘510平台’之所以到2022年仍然是小天鹅的主销平台，很关键的一方面是得益于这样的系列化、标准化、平台化的设计思路。”一位当时的研发人员评价说。（三）从研发端“强健”性能和质量除了工业设计这个“面子工程”，对现有产品进行改善的“短平快”项目，还有一个关键点是产品质量和性能的提升。时任小天鹅质量管理负责人的吴雪梅回忆：“研发体系给予质量部门很大支持。胡博士一直有一个理念，就是出现质量问题，首先要从研发的根源上去考虑，并从设计上来规避。他认为，如果洗衣机设计得够好，大部分质量问题都可以得到解决。”也正是因为这个理念，每当市场上产品出现质量问题时，质量部门首先会向研发部门反馈信息。“胡博士总是第一时间派人来支持，不但能解决现有问题，还会在后期产品开发时把问题迭代掉。这样的持续改善，让产品质量得到明显提升。”这其中就包括滚筒洗衣机的“走路、跳舞”问题、噪声大问题，还有一些海外区域市场的特殊问题。“在质量上，当时用户投诉比较多的是振动噪声问题，经过持续改善，两年后，小天鹅的产品基本就处于行业领先的位置了。”一位有关人员回忆说。振动噪声是相对最为集中的高投诉问题，这让胡自强把振动噪声看作排在工业设计之前的产品提升的“显性”改善手段。如果说工业设计是用户在购买过程中的“第一眼评价”，那么振动噪声就是用户在使用过程中的“第一感评价”。为了改善振动噪声问题，研发人员往往会一直追踪到零部件的检测检验，以及制造工艺的一些问题。“否则改不下去。”这位有关人士回忆说。改善产品的振动噪声问题，主要有三个步骤：第一个是降低噪声源能量和减少振动响应；第二个是增加系统的稳定性，“后来，我们连洗衣机的底脚都换掉了，”一位当时的研发人员回忆说；第三个是强调制造工艺的稳定性，“我们做到了在材料成本不提升的情况下，全面改善振动噪声，”这位研发人员回忆说，“在这个过程中，我们开始大量使用仿真设计。比如，在增强系统稳定性的设计过程中，小天鹅就引入了多自由度的动力仿真软件。”为了解决东南亚和中东地区的洗衣机易短路、不进水等问题以及波轮洗衣机的漏水和撞筒问题，胡自强与质量人员一起去马来西亚、印度尼西亚及几个中东国家的典型市场走访。通过走访，他们发现易短路是由于当地气候潮湿，蚊虫多、老鼠多且易进入机器内部等问题引起的。“这些都可以通过设计改良得到比较彻底的解决，设计改良后，产品的用户体验能有很大提升。”吴雪梅说。同样，漏水和撞筒问题也得到了彻底解决。为了进一步提升质量，胡自强还在研发体系中建立了性能实验室、用户模拟实验室等，并将研发部门和质量部门召集在一起，制定相应的测试标准。“小天鹅在积累了自己的经验后，还牵头起草了一些相关的国家标准。”一位有关人士介绍说。时任小天鹅研发应用技术负责人的周福昌博士回忆：“2012年6月25日，我加入了小天鹅，在胡博士的指导下着手建立专门技术部。这个部门很快从最初的1个人发展到20个人，专门技术部共分为5个模块——振动噪声、洗干性能、智能感知、仿真优化以及核心部品。当时专门技术部最主要的职责是攻克与洗衣机、干衣机产品性能相关的疑难杂症，包括量产产品性能改善、新品性能开发、储备平台优化设计、核心器件先行技术预研等方面。部门成立短短两年间，产品振动噪声市场不良率下降80%，有效解决了产品脱水过程中的碰撞、‘走路’、‘跳舞’、不脱水等问题。向欧洲出口的洗衣机性能从A+等级提升到行业顶级的A+++等级且节能50%，干衣机性能从B等级提升到A等级。负载偏心量的识别精度从±500g提升到±50g。同时对洗衣机箱体、内部系统、弹簧、阻尼器等进行了仿真优化设计，整机带载脱水最大振动下降为0.12mm以下。”（四）建设研发体系，赋予小天鹅创新实力在提升现有量产产品竞争力的过程中，胡自强锻炼了小天鹅的研发团队。同时，他也在着手解决研发体系滞后的问题，并做好中长期规划，搭建未来产品平台。这是重构小天鹅研发体系的“深水区”，也是重构研发体系的最终目标。实际上，胡自强在小天鹅建立的研发体系，是他任职苏州三星电子有限公司副总经理兼中国家电研究所所长时所推行实践的延续和提升，也是后来他在美的集团搭建四级研发体系的“演练”。在做好眼下产品的同时做好未来产品规划和平台，正是美的集团如今实施的“三个一代”创新模式的雏形。叶德新是当时小天鹅研发中心主任。据叶德新回忆，当时小天鹅的研发体系非常简单。“相当于只有一个产品开发部。”叶德新说，“我们都很努力，但是没有架构，没有章法，也没有创新手段。”“你想象不到，当时洗衣机上的所有程序都是软件工程师写的，没有人去研究用户，也没有人去研究产品性能。”一位当时的研发人员回忆说。对于当时先行开发的状态，叶德新介绍说：“从架构上来看，基本上没有先行开发。大家也都知道先行开发的重要性，但不知道怎么去做。”最常见的方式是，大家把眼下的产品开发做完了，有时间时，才去考虑一下未来的技术，“但很多时候都没有办法落地”。胡自强来到小天鹅以后，首先建立了先行开发部和应用技术部（即前文中提到的“专门技术部”）。在这一框架下，胡自强在产品开发部之下成立了北美开发部、波轮开发部、滚筒开发部、干衣机开发部。先行研究部和应用技术部负责产品基础技术支撑、核心技术突破和未来3～5年创新产品及平台开发。同时，为了让各品类的共性技术和外观风格更好地协同，他又改组了两大共用技术部门——电控技术和工业设计。“在研发人才的招聘方面，与之前相比，有非常大的变化。”叶德新说，“从外部大量引进研发人才，在小天鹅的历史上还没有过。”这样的人才引进，也打开了小天鹅研发人员的视野，打破了小天鹅原来相对比较封闭的研发体系。“整个架构的搭建和人才的引进都是按照全球最高的标准来做的。”一位当时小天鹅的研发人员评价说。胡自强为研发过程导入了创新方法和工具，并规范了研发创新的流程。让叶德新印象最深的是仿真技术在研发中的应用。“之前，我们也有几个人在做仿真，但他们都是大学毕业直接来到小天鹅的，能力不独立，只能借助外部资源一起做项目。”叶德新回忆，由于自身仿真技术的应用能力不强，与外部资源合作时没有议价资格，这也导致项目费用居高不下。可以说，胡自强构建了小天鹅的仿真能力体系。“当时做产品开发，很多设计都是约定俗成的，大家都知道这个地方应该这么设计，但是为什么要这么设计，没有人搞得清楚。”叶德新说，“仿真技术的应用，让我们知道了别人究竟为什么会这么设计。而只有懂了这些，才有胆量做自己的创新。”另一件让叶德新印象深刻的事情是把用户研究导入研发体系。之前，研发项目的确定多来自市场的反馈，因此研发节奏有所滞后。将用户研究导入研发体系，可以让研发更早地理解用户，并把用户需求体现在产品开发中。“后来整个美的集团都在研发流程中加入了用户研究，这种做法正是从小天鹅扩展出去的。”当时小天鹅的电控部门负责人肖冰说。对于流程的规范化，肖冰有一段描述。他说：“当时的中国工程师习惯于后期查遗纠错。具体来说，就是样机出来后做各种检测，发现问题再解决。而国际上更高标准的开发流程都是做事先预防，在方案初期就做全面分析，评估项目的风险，找出相应降低风险的方案并进行验证。”肖冰认为，从后期纠错到事先预防，可以明显降低人、财、物的成本，最难的是方案初期需要不断地进行论证、分析，争取把所有问题都考虑在前面。这对研发人员是一个挑战，也是一个能力提高的过程。除此之外，如在三星一样，为了横向拉通，胡自强在小天鹅成立了技术委员会，下设的分委会由各个部门的负责人牵头。“我们几个研发部门的负责人，每个月都要聚一下。有时是开放性讨论，有时是聚焦某个话题。涉及产品规划时，还要请销售、市场等部门的负责人一起参与。”肖冰说。所谓十大，并不是严格意义上的10个项目，详见后文第133页【页码为原纸书页码】。实际上，在当时，胡自强成立技术委员会的目的是落地十大变革项目。十大变革项目包括工业设计、性能、品质、可靠性、成本、标准化、创新和平台项目等（见图2-1），其目的是通过项目的攻坚规范研发的流程和方法论。“一个项目完成以后，需要沉淀。首先要进行标准化，然后规范流程和方法论。”胡自强说，“一旦这些都能够一点点沉淀出来，就可以建立持续、批量创新的研发能力。”体系的搭建、方法的导入、流程的规范以及团队的建设，让小天鹅一步步走上自主开发的道路，开始了真正的自主创新。图2-1胡自强在小天鹅任主管研发的副总经理时主持推进的变革项目（五）试飞“510平台”，“三个一代”雏形渐成在搭建研发体系的同时，胡自强也开始让正在建设的研发体系在实践当中操练，着手带领研发体系制定中长期规划以及搭建未来产品平台。胡自强要求研发部门做好三年规划。2012年6月1日，胡自强加入小天鹅，一个月后，小天鹅的三年战略规划出台。“一开始，大家都不太重视，但是，胡博士把这些都逐步落实到体系里面，它的作用就逐渐显现出来了。”叶德新说。在推进这些工作的同时，胡自强开始着手建立未来产品平台，也就是著名的“510平台”。这是小天鹅的研发实力达到一定水平后，胡自强推动的第一次“试飞”，是小天鹅三年研发规划的第一次落地，是胡自强标准化、平台化设计思路的全方位体现，也是对小天鹅研发实力的一次检验、提升和重构。当然，在试飞“510平台”之前，胡自强在产品技术迭代上还有一次小小的演练，那就是小天鹅至今还在迭代升级的自动投放技术“iAdd”。“iAdd”自动投放技术是GE家电与小天鹅合作大滚筒洗衣机项目的研究产出。从2008年起，小天鹅为GE家电制造的大滚筒洗衣机开始采用洗衣液自动投放技术，不仅获得了美国市场的广泛认可，还得到了美国“能源之星”的认证。这也是小天鹅的第一代自动投放技术。据有关人士介绍，第一代自动投放装置置于洗衣机产品的底座上。2012年，胡自强推动自动投放技术的迭代，将在底座上的设计改为料盒内的设计，并实现了更为精准的投放。据这项技术迭代当时的负责人周薇介绍，第一代自动投放技术的精度为（+10～-10）mL/次，而2012年推动的第二代技术，投放精度已经达到（+1～-1）mL/次。2012年12月，随着小天鹅第100万台采用自动投放技术的洗衣机下线，小天鹅通过了国际权威机构英国Intertek认证，获得“碳足迹”绿叶标签，成为国内洗衣机行业首家获得“碳足迹”绿叶标签的企业。同时，小天鹅还发布了行业首款自动投放物联网洗衣机，将自动投放技术搭载到物联网平台，为洗衣机更好地嵌入未来家庭物联网平台做好技术储备，为未来洗衣体验的切实改变和智能化升级提供了技术基础，这也就是后来被命名为“iAdd”的技术。2013年，小天鹅进一步在高端产品上普及自动投放技术，一举推出了覆盖滚筒、波轮等全系列产品的“iAdd”自动投放新品，共包括三大系列7款产品，形成了完善的产品线和强大的产品力。为此，小天鹅自2013年3月起，在全国23个重点城市发起巡回展示活动，以推动“iAdd”自动投放洗衣机在国内市场的进一步普及。如今小天鹅洗衣机上的自动投放功能，都是源于这一技术的迭代升级。这是胡自强“三个一代”创新模式形成的第一次演练，但真正的试飞，还是“510平台”。“510平台”是基于未来产品的项目。2012年，中国滚筒洗衣机市场中主流产品的容量是6～8kg，而“510平台”的基准是10kg。这个基准容量的设定，是基于胡自强对于未来大容量洗衣机会成为市场主流产品的判断：“当时，一个非常明显的趋势是，滚筒洗衣机的容量基本以每两年1kg的速度在增长。”另一个值得一提的是，基于平台化的设计思路，可以下探兼容8kg，上探兼容12kg。另外，“510平台”还兼容了洗干一体机。在零部件设计上，胡自强也强调了兼容性，包括高、中、低定位的产品如何兼容。小尺寸、大容量的设计思路，不但可以提升用户价值，还可以降低企业的包装成本。“与其他产品相比，滚筒洗衣机的平台化开发难度更大。滚筒洗衣机的系统非常复杂，涉及动力、水和加热系统。”一位当时的研发人员说，“小天鹅研发的仿真能力，就是在这个时候真正建立起来的。”2012年7月，也就是胡自强到任一个多月后，小天鹅先行开发业务负责人周薇开始启动“510平台”的先行开发。但是，“510平台”的立项却遇到了不小的阻力。在“510平台”之前，小天鹅滚筒洗衣机平台已经有两代。第一代是“472平台”，第二代是“490平台”。在胡自强来到小天鹅的时候，“490平台”即将结项，但是有些问题无法解决。胡自强面临的问题是，是勉强推动“490平台”落地，还是废弃“490平台”重建新平台？当时小天鹅滚筒产品开发业务负责人许志华博士回忆，经过反复论证，他们认为重新建立一个全新平台更有价值。重建新平台，说起来容易，要真正做起来，则意味着“490平台”的投入“相当于打了水漂”，还要重新投入模具和设备。另外，小天鹅的销售体系对于10kg产品的市场表现并没有把握。他们预估的销售量是国内市场只有几万台，海外市场也不过十几万台。但胡自强知道“510平台”的价值，他看到当时的中国洗衣机市场基本以每两年扩容1kg的速度增大产品容积。以10kg为基准的“510平台”对小天鹅未来的市场表现有着重要意义。他用自己的坚持换来了“510平台”的成功立项。2013年下半年，在巨大的压力之下，开始了“510平台”的产品量产开发。“在那种氛围里，如果换一个人，这个项目也就没有了。因为未来的事情谁也不能打包票，谁能肯定‘510平台’的产品能大卖？”一位当时的研发人员回忆说，“但是胡博士坚持了。他认准的方向，无论如何都会坚持下去。‘510平台’的立项只是其中之一。”事实上，“510平台”的产品在2015年2月一经推出，优秀的市场表现就让“510平台”的产品面临模具不够用的“窘境”。更为关键的是，根据《电器》杂志的报道，2016年，8kg滚筒洗衣机已经成为市场主力，销售额占比已经达到43.9%，比上年增长10.4%；9kg滚筒洗衣机的销售额占比达到20.4%，同比增长9.2%；10kg滚筒洗衣机销售额占比为7.1%，比上年增长5.5%。这意味着，如果小天鹅当时不推出“510平台”，就会错失2016年滚筒洗衣机主流产品容量提升的市场机会。直到2022年，“510平台”仍然是小天鹅滚筒洗衣机的主流平台。据有关人士介绍，在2021年，在小天鹅在售的滚筒洗衣机中，有超过85%的产品来自“510平台”（见图2-2）。从2015年推出至2021年，“510平台”内的产品销量超过1800万台，外销量超过2500万台。图2-22021年，“510平台”推出七年后，仍然是小天鹅滚筒洗衣机的主流平台。此图摄于2021年的家电卖场。2015年，小天鹅申报中国家电科技进步奖，围绕滚筒洗衣机就申报了5项，包括减振降噪技术、智能感知技术、洗涤技术以及动力学平台优化设计等。可以看出，试飞“510平台”，达到了“锻炼队伍”的目的。除“510平台”外，胡自强还推动了波轮洗衣机的“一桶洗”平台和干衣机平台的搭建。在实践过程中，三年产品规划里的技术也逐渐得到积累和落地，其中包括如今小天鹅已经推出的“气泡洗”技术和滚筒洗衣机的“一筒洗”技术。2014年初，胡自强将先行研究部与应用技术部进行了整合，这就是后来美的集团各事业部“创新中心”的雏形。周福昌回忆说：“2014年6月，我们在小天鹅的研发楼5层，在一个不足100平方米的房间，做了一个先行技术的陈列区。”陈列区进门右侧，是一个3平方米左右的墙报，呈现了“开发一代，储备一代，研究一代”的演进关系图。实物陈列区按产品品类陈列，每个品类中按创新技术及平台整合量产开发应用（开发一代）、储备平台（储备一代）、核心技术突破（研究一代）进行区隔。这大概是美的集团第一个单独的“三个一代”陈列室。2015年初，方洪波来到小天鹅，在这个小小的房间里待了整整一个多小时。后来美的每个事业部都有了类似的陈列室。这个陈列室是美的一年一度的科技月上核心展区的原始雏形，也是胡自强“三个一代”创新模式的初现。（六）研发自信逐步确立胡自强在小天鹅主管研发不到两年时间，他推动研发转型坚定而且果断，但同时又小心翼翼。他需要让小天鹅原有的研发团队快速适应新研发体系，需要让新引进的人才快速融入，还需要让整个研发团队确立研发自信，建立“产品领先”的能力和勇气。当然，毋庸讳言，胡自强的内心是非常着急的，他急于让项目落地，推出产品，并让产品在市场上有良好的表现，他也希望能迅速提升研发能力，推进全创新项目的落地。因为只有这样，他才能在整个美的集团证明自己的实力和正确性，他才有在美的集团发展下去的机会，才有进一步推进研发转型的空间和可能性。但是，他知道“急不得”。他必须有耐心，必须由易到难，让团队先攻克小的难题，再攻克大的难题；先收获小的成功，再收获大的成功；从有向行业领军者对标的自信，再到拥有创新引领的自信。每一步，都隐藏在胡自强有节奏地推进的项目当中。当然，不可否认的是，在推进这些项目落地的过程中，有时候胡自强也会显得相对急躁，但是，每当觉出自己急躁之时，他总能再耐下性子，让自己慢下来，而不是去妥协或终止本该推进的项目。一旦有了进一步推进的机会，他还是会坚定推进。这让胡自强的研发转型思路得以在实践中完全落地、呈现。比如，对工业设计团队的变革和重塑无疑是相对容易并立竿见影的。在不到两年时间内，小天鹅工业设计团队实现了巨大的跨越——从杂乱无章的设计到为美的旗下多品牌洗衣机做品牌定位，规范设计语言，再到拿下国际大奖——起初，小天鹅欠缺的是高效的组织架构和放眼全球的视野。胡自强做到的，正是调整组织架构，与全球一流的工业设计团队合作，打开工业设计师们的眼界。在整个过程中，胡自强通过每年一届的工业设计大赛增强工业设计团队的自信心，再通过“6188”项目拿下全球工业设计大奖，美的其他事业部因此纷纷到小天鹅来交流。以上种种给小天鹅工业设计团队带来的信心和自豪感不言而喻。正如张海龙所说：“这让小天鹅工业设计团队的信心倍增，整个团队的精神面貌与两年前相比，已经发生了翻天覆地的变化。”产品品质改善是相对容易的。其中最重要的是，要让研发团队认可“通过产品的强健设计来提升品质”的思路。胡自强在三星时就非常重视“强健设计”，曾采用“砸洗衣机”这样的极端方式去表明从设计端提高产品品质的重要性。但在小天鹅，胡自强并没有采取这样的极端方式，而是通过与质量部门的通力合作，以改变设计的方式去解决市场上出现的质量问题，让参与其中的研发人员能够亲身体会其中的重要性，证明自己解决问题的能力，慢慢树立研发自信。相对来说，“510平台”项目的推进过程和落地是困难的。“510平台”是基于未来3～5年市场需求确定的项目，对于当时的小天鹅来说，是创新型项目。困难不仅来自于研发团队自身的能力和水平，更来自于整个小天鹅对当时的研发团队水平的不信任。一方面，胡自强到任时，刚刚上市的“490平台”即在市场上遇冷，暴露出很多技术问题。另一方面，如果完全抛弃“490平台”，则意味着为“490平台”开发的模具和引进的设备会白白投入。另外，当时小天鹅的销售体系对于“510平台”主推的10kg产品的市场表现并没有把握。然而，从研发的角度来看，这个刚刚依照新体系运营的研发团队，需要一场大战，让团队去适应新的体系，让新引进的人才快速融入，让整个团队确立更强的自信，在实践中拥有做创新产品的方法和能力——无论是小尺寸、大容量，还是一个平台兼容多容量洗衣机、干衣机以及洗干一体机多款产品的研发思路，还是其中需要大量仿真设计的应用，对于当时的小天鹅研发团队来说，都是全新而且极有难度的。面对诸多困难，虽然在胡自强的部署下，早在2012年7月小天鹅研发团队就着手“510平台”的先行研究，但直到2013年下半年才真正进入研发阶段。2015年2月，“510平台”产品上市时，胡自强已经调任美的集团将近一年时间。毫无疑问，通过这一项目的坚定推进，达到了锻炼队伍、提升研发能力的目的，也让小天鹅在2015年以后的市场上占得先机和优势。六、结果通过对产品力的持续改善，小天鹅洗衣机的市场占有率持续提升，小天鹅洗衣机在市场上摆脱了“家电下乡”后期的市场疲软的状态。根据《电器》杂志连续多年对洗衣机行业的报道，2012年前三季度，小天鹅品牌和美的品牌洗衣机的内销市场占有率总和为17.76%。到了2015年，两大品牌前三季度在内销市场的占有率为24.65%。2016年前三季度，这一数据增至26.79%。实际上，正是市场表现的迅速“回响”，才让胡自强有了在整个美的集团进行研发转型实践的机会。胡自强本人于2014年4月调岗至美的集团，出任美的集团副总裁兼美的中央研究院院长，随后又任CTO。胡自强在美的集团层面的研发转型之所以能够生存并得以继续深入，在很大程度上有赖于他从2012年6月起不到两年内在小天鹅做的三年规划的效果开始显现，分级研发体系也焕发出持续的创新能力。值得明确的是，2015年2月，“510平台”产品上市后获得的巨大成功给了正在美的集团进行研发转型的胡自强强有力的支撑。事实证明了胡自强转型思路的有效性和正确性，得到了美的集团上下的认可，坚定了继续研发投入、持续研发转型的信心和决心。胡自强在小天鹅的任职时间不到两年。对于这段时光，有人这样总结：“在这段时间里，他在小天鹅搭建的研发架构，正是他后来在美的集团层面推动的四级研发体系和‘三个一代’的雏形。从2015年、2016年开始，小天鹅洗衣机在市场上的产品力开始显现，这证明胡博士搭建研发体系的思路对于企业的研发创新是行之有效的。”对于四级研发体系，胡自强在三星的时候已经有过相应的实践。“三个一代”指的是“开发一代，储备一代，研究一代”，这是今天整个美的集团实施的研发创新模式。而这样的研发创新模式，来源于胡自强任职小天鹅期间对产品研发的实践。七、案例总结我们对胡自强在小天鹅推动研发转型进行复盘，可以看到，这场研发转型成功的关键可以总结为以下几点。（1）转型的愿景或目标。小天鹅研发转型的愿景，是在美的集团“产品领先”这面大旗之下的。客观来说，小天鹅当时的产品虽然不是“产品领先”，但在市场端还是有一定的竞争力的。在很多人心里，“产品领先”并不是非做不可。这无形之中给这场研发转型增加了极大的风险。所以，要想办法让“产品领先”成为大多数内心认同的愿景，在变革中获得大多数人的支持。对于研发团队来说，重要的是，需要让团队看到未来的蓝图和路径，增强信心和为之奋斗的激情。接下来就是要认清现实，找出转型过程中的支持力量和阻力。在充分利用支持力量的同时，尽量化解阻力，甚至把阻力变成助力，争取一切可以争取的力量。当然，可以争取的力量从本质上来说都是“变量”。有人有可能开始支持，后来不支持；也有可能开始并不认同，后来却坚定认同。所以，在转型过程中，一定要关注这部分“变量”，尽可能赢得更多的支持。具体到小天鹅来说，投入问题就是引起“变量”变化的关键。在美的集团确立“产品领先”战略初期，投入是坚定的，但是如果经过一段时间，只是投入却看不到产出，那么投入就有可能被削减或是停止。基于此，胡自强的解决方案的主要脉络是，围绕经营需求，由易到难，由浅到深，由短平快项目到长期项目和储备项目，由点到系统。整个转型过程是一个逐步深入的过程。在研发体系内部，这样的思路可以同时照顾到提升过程中研发团队的现有能力以及未来提升目标的达成，用胡自强自己的话说，是“先摘伸手就够得着的苹果，后摘树顶上要架梯子才能够得着的苹果”。从着力解决企业经营急迫需要解决的问题，逐步过渡到推动平台的推升和创新，做到为企业的未来产品做储备，也让新建的研发团队逐渐走向成熟。当然，无论是短期项目还是长期项目，其核心都是紧紧围绕真正的经营需求，包括短期经营需求以及未来的经营需求。确立项目时，一方面要分析和判断市场的需求，另一方面要结合本企业的实际情况，选择投入产出大、能很快对经营产生价值的项目。在研发体系之外，首先解决工业设计以及产品性能提升这样的“短平快”项目，使市场上的产品迅速迭代，使经营层面迅速看到其价值，使销售体系能够认可投资大、变化大的研发转型，从而让研发转型得以持续，一直到转型的“深水区”。这种“长短结合”的实施方案，可以持续不断落地研发成果，以得到争取来的“变量”的持续支持。（2）在转型的过程中，要不断强化危机感，让所有人看到差距，认可转型的必要性。当时，美的系洗衣机在国内市场上占据第二位，变与不变，很多人的意愿在两可之间。如何让所有人下定转型的决心？胡自强采取的方法是，让所有人不断看到差距。从因为工业设计思维落后造成市场上的“孤儿产品”，到因为性能问题给企业经营造成的损失，再到明确与其他优秀品牌之间的差距，所有这些，不但是为研发体系找到转型的“标的”，更是为了让所有人下定转型的决心。（3）将转型的目标分解成多个可以落地的小目标，让转型可以切实推进，一步一步达成最终目标。在当时，虽然美的系洗衣机占据国内市场第二位，但与第一位相比，其市场占有率却几乎只有前者的一半。胡自强把差距进行分解，比如，每年的市场占有率都必须有两个点的增长。这样，虽然有压力，但也不是不可达成。同时，这可以让研发团队得到循序渐进的锻炼和提升，建立研发创新的自信心；也可以让研发转型得到公司上下的认可，坚定继续研发转型的信心。当然，需要指出的是，所有这些解决方案，都是结合小天鹅和美的集团当时的发展阶段做出的。要充分考量企业本身的研发能力、经营能力和市场地位以及发展愿景，也要考量整个家电行业的发展阶段和国内外市场环境，形成具体的落地方案。最后，需要强调的是，如果我们将小天鹅研发转型置于整个美的集团进行研发转型的“大工程”之中，如何最大限度地保证最终整个美的集团研发转型的成功？以小天鹅作为开始至关重要。因为，对于美的集团来说，小天鹅的研发转型只是一个局部变革，这个“局部”正是胡自强最有把握获得成功的。万事开头难。好的开始，就是成功的一半。实践篇美的研发转型的历程第三章领先的逻辑研发转型的目标，是支持美的实现“产品领先”。做到产品领先，美的依次要做两个动作，一个是“追赶”，一个是“超越”。要做到追赶，实现超越，胡自强有一个简单的“赶超理论”，即“赶超速度=创新投入×创新能力×规划落地”。公式简单，但在实践过程中，却是牵一发而动全身。要想成功，须做到“胸有全局，谨慎落地”。一、关键点对于美的这样的企业来说，做研发转型尤其困难。一是，美的集团不同于小天鹅。2012年，小天鹅的年营业收入不到70亿元，2013年，美的集团整体营业总收入1212.65亿元。小天鹅只有洗衣机、干衣机两个品类的产品，而2013年的美的集团，几乎囊括了除电视机之外的所有大、小家电的生产，还有为家电产品配套的电机、压缩机业务。这样一个超大型企业的研发转型如何取得成功？二是，美的从本质上来说一个非常务实的企业。成长为千亿级企业，成本控制、规模优势、以价取胜，对美的来说都功不可没。当这些成功的路径和企业文化已经深入骨髓时，站在对立面的研发转型，又如何获得集团上下的认可和支持？三是，按照方洪波的要求，这次转型是“要在高速飞行的过程中换发动机”。这意味着，不能因为这次转型影响到美的的经营结果。这为转型带来极高的难度。一个超大型企业的研发转型实践，值得同当量的企业借鉴。当我们把它的每个实践环节进行分解和剖析时，也值得所有有研发转型志向的企业去学习。二、背景无论是对于美的集团还是对胡自强个人来说，小天鹅的研发转型实践都是“局部战争”，是阶段性成果。美的集团的志向并不仅仅局限于一个洗衣机品类的研发转型，胡自强也不是。小天鹅研发转型实践的意义，是让美的集团有了进一步深化研发转型的决心，也让胡自强拥有了在更大平台上实践研发转型的机会。2013年，美的还没有进入世界500强之列。据当年年报显示，当时的美的位列中国民营企业500强第10名，中国制造企业500强第41名。年报里提到，“美的集团是国内唯一全产业链、全产品线的白色家电生产企业”。2012年5月，方洪波正式出任美的集团董事长之后，即在全集团推行他在美的制冷家电集团已经开始实施的“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴。对此，方洪波2015年曾在公开场合讲过的一段话是最有力的注解：“自2009年起，中国家电企业大规模、低成本的商业模式已经失效，如何再去培育一个新的竞争能力和新的商业模式，是包括美的在内的中国家电企业面临的挑战。”2013年，美的提出了中长期发展规划“333”规划，即到2020年，美的要进入全球白色家电前三位。“产品领先”即实现产品在市场上从追随到引领，也正是这场研发转型需要给美的带来的改变。2014年4月，出任小天鹅主管研发副总经理不到两年，胡自强博士即调任美的集团中央研究院院长，当年8月，胡自强被任命为美的集团副总裁。对于这次调任，美的集团提供的胡自强简介中有这样一段描述：“2014年，应美的集团经营转型的需要，担任美的集团副总裁兼中央研究院院长，负责集团全球研发布局、制定产品和技术战略及规划、推动产品和技术规划落地以及协同和统筹技术资源等工作，全面构建集团四级研发创新体系。”胡自强开始了美的集团中央研究院从无到有的搭建工作，也开始了对美的研发体系的重塑和创新。2017年4月，在美的集团中央研究院成立三周年会议上，刚刚兼任美的集团CTO的胡自强对此有这样一段描述：“三年前，方总一声令下，我只身一人，拖着一个行李箱，来到顺德，只是为了实现集团从经营导向到产品领先的战略转型。”三、诊断一声令下就只身一人来到顺德的胡自强，其时已经对美的研发体系的现状和问题了然于胸。在小天鹅任职的不到两年里，他有足够的时间和机会去站在第三方的角度，冷静客观地观察和了解。在他看来，2012年小天鹅研发团队的状态，也是2014年美的大多数事业部的现实状况。从研发体系来看，当时美的集团各个事业部基本只有“开发”一个层级。美的作为市场上典型的追随者，一个“开发”层级基本可以满足企业的研发需求，即市场上哪些产品卖得好，就开发哪些产品。不要求创新能力，不要求引领市场。体现在产品上，产品可靠性和产品性能大多达不到一流水平，做不到“产品领先”。由于长期在市场上处于追随的位置，所以整个研发体系缺乏创新能力、创新经验和创新自信，核心技术能力差，没有能力做到“产品领先”。具体来说，研发体系不健全，缺少研发层次和逻辑。除了缺少真正懂得基础机理的领军人才，还存在着工业设计部门设置混乱、缺少创新所必要的用户洞察平台等问题。还有非常重要的一点是，大多数事业部没有基于未来几年的研发规划。除了以市场跟随为主要手段外，推出产品相对随意，这一方面造成了面对市场的变化相对被动，另一方面也让产品难以形成体系，在成本、制造、营销等各个环节阻碍了效率的提升。与仅仅在小天鹅做研发转型不同的是，从集团层面看整个研发创新，除了缺少共性技术的领军人才，各个事业部之间也没有共性技术的拉通和协作平台。“将各事业部的共性技术进行拉通和协同，这其实是一个大型企业集团的优势，必须有效利用。”胡自强说。2013年的美的年报并没有提及研发投入。当时的公开报道里出现比较多的说法是，“过去的5年，总研发投入金额超过100亿元”。一位研发人员回忆起当时的情况时曾经这样说：“我们研发部门有钱，但是，我们不知道应该干什么，不知道怎么花这些钱。”在2013年之前，美的曾经两次组建过中央研究院，但存在时间都极短。这也从侧面证明了一个问题，那就是当时的美的虽然有加大研发投入的愿望，但还难以放弃以往的成功模式。这正是胡自强此次研发转型即将面临的最大难题——来自美的内部的阻力。一方面，美的以往的成功经验已告诉所有人：强调效率、规模和成本，一直以来都是行之有效的。另一方面，花大力气、大的投入去支持一场大规模的研发转型，本身有着极大的失败风险。更重要的是，美的强调投入后短期内必须有可量化产出的观念，与研发转型必须长期投入以及产出的不确定性形成一对天然的巨大矛盾。如何得到更多美的人的支持，让他们相信转型的价值并毫不怀疑地支持转型？既要满足短期的市场需求，又要做好长期技术储备；既要为“全球经营”做技术布局，又要建立能够高效运转、持续创新的研发体系。胡自强在苏州三星和小天鹅逐渐完善并经过实战演练的四级研发体系和“三个一代”创新模式，即将在美的这块更加广阔、肥沃的土地上生根发芽。在小天鹅不到两年时间的工作经历，让胡自强对在美的集团进行研发转型的困难程度进行了预判，他相信，虽然有困难，但是，小天鹅可以，美的集团也一定可以。“最为关键的是，小天鹅的两年实践，虽然说不上顺风顺水，但是，它让我看到了美的为实现‘产品领先’而进行研发转型的决心。这是一切的基础。”胡自强说。对于美的集团来说，这将是一段充满困难但终将收获成功的旅程。对于胡自强个人也是如此。四、解决思路要实现“产品领先”，现有的美的研发体系无法做出有效的支撑，要进行全方位再造。胡自强心目中全新的研发架构，正是四级研发体系和“三个一代”创新模式，这是胡自强主导美的研发转型实践的总纲领。虽然这些在他过往的经历当中都经过多次实践演练，但是，在美的集团这样的超大企业平台上实践，还是会遇到很多不确定性以及新的挑战。在四级研发体系中，有二级研发体系是通过在集团层面建设美的中央研究院来实现的。在当时的美的，各个事业部都需要的共性技术主要是流体力学、热力学、固体力学和材料学等基础技术。胡自强在美的中央研究院构建了这些共性技术的研究平台。这样做一方面可以提高整个集团的共性技术应用效率，另一方面也可以提高人才的招聘质量——在当时，只针对单一或是有限的几个产品品类的研发，很难吸引到高水平的技术人才。相对来说，中央研究院的平台对于高水平人才更具吸引力——他们可以针对更多的产品和场景进行技术研究，从而实现更高的价值。这样做带来的另一个明显的好处是，在美的中央研究院这一平台上，集中了各个学科最优秀的人才，他们之间沟通和碰撞之后产生的火花，推进了跨技术的研发和创新，这也正是诞生创新和突破性技术的源泉。胡自强采用的依然是逐步深入、步步推进的实施战略。在实施过程中，通过阶段性成果的快速落地，在市场上获得反馈之后，争取到更多人的理解和支持。从构建体系到成果产出，需要时间。然而对于美的这样骨子里都在要效率的企业来说，很难给足这样的时间。而能够给予美的信心的重要证据，是在2016年、2017年，胡自强在小天鹅主导的研发转型开始在市场上产出成果，这让美的坚定了投入和转型的信心。在大的研发战略推进上，胡自强的推进方法依然是步步为营。比如，胡自强于2014年就来到美的集团，但直到四级研发体系开始走上正轨之后的2018年，胡自强才在全集团明确提出推行“三个一代”创新模式。没有四级研发体系的日渐成熟和强大，再早提出“三个一代”创新模式，也终究会流于理论，而不能在实际层面发挥效果。不能在实际层面发挥效果的直接后果是，会导致对这个行之有效的创新模式的全盘否定。五、实践（一）实施纲领“产品领先”战略目标的实现，起于研发转型，但最终的落地以及是否成功的标志，都体现在市场端。市场端没有相应的变化和体现，逻辑再完整的研发体系转型理论都将只流于理论。所以，胡自强所思考的研发转型，是从市场端的需求开始的。与小天鹅一样，研发体系要有改变现有市场上现有产品的能力，要对基于未来的产品进行布局。而与小天鹅不同的是，在美的集团层面进行研发转型，要考虑除现有市场外的目标市场的需求，如海外市场的需求，要思考除了现有产品品类外，美的还有可能进入哪些产业，而这些产业需要哪些技术储备。就如今天，美的集团已经进入医疗设备产业，那么，美的的研发体系对于这一产业能提供哪些技术支持？当然，从市场扩张角度看研发需求是广度上的，而从深度上来说，最终目标是在市场上达成“产品领先”。在此之前，