公司成本管理需求访谈纪录

PAGEPAGE97附錄公司成本管理需求訪談紀錄訪談對象一：個案公司營業處組長H先生訪談時間：91年3月22日訪談對象職掌：銷售組：1.客戶意見之調查與商業情報之蒐集。2.對客戶專業技術服務之提供。3.內外銷報價作業之處理。4.國內外投標(議價)案件之處理。5.訂貨單之取得及銷售合約之簽訂。6.交貨期及交貨狀況之控制。7.通知客戶繳款及收取貨款。8.成品裝運前有關輸出事宜之聯繫及安排。9.信用狀之審核。10.應退客戶銷貨價款之退回。11.發貨單之簽發及發貨資料之輸入電腦。12.國內客戶申請延期付款及國外新客戶之徵信。13.客戶之接洽。14.國內客戶之原料庫存及徵信調查。15.客戶訂購量之分配及協調。16.其他有關銷售事宜。問題一：營業處之定價策略如何？國內鋼鐵市場為一自由競爭之開放市場，國外產品隨時可自由進出口，公司鋼品亦有30%之外銷比率。定價之決策過程中，必須考量之因素有國內外市場價格、國內市場需求量、本公司目標預期之可供應量及國內其他鋼廠之供應量情形等等都是訂價決策過程中之主要因子，簡單的說就是訂價產品之供需關聯性，以鋼板工廠為例，本公司鋼板工廠年產量可達108萬公噸，定價首先了解國內市場需求胃納量如何，預期市場需求胃納量為130萬公噸，因此定價上如何使所定的價位是貿易商所願意進口22萬公噸為其最大量，使貿易商不敢、也不願增加太多之進口量以免造成存貨滯銷，供過於求還要削價競爭損及其總利潤。因此讓市場供需得到平衡，公司維持產銷得到平衡，使國內鋼鐵市場維持合理之價位是為本公司定價之策略目標。問題二：從事您的工作是否有與成本接觸之需求或機會？或管理上是否需要成本之資料？是否有不足之處？在業務之範圍內一般當景氣好時，公司可以不去考慮成本問題，僅考慮競爭市場上之價格，此時成本的考量很低，當預期市況不佳時，了解產品之原料成本、軋延成本及相關管銷費用，依據成本之結構作為降價之參考，或者與國外鋼廠、進口鋼價競爭時作為降價空間，但也不是其唯一之考量，尚需考量其他銷售之策略及高層管理之決策。成本之另一需求為每季開始定價時之材質、尺寸附加價之訂定，其訂定之基礎原本應以公司實際上生產單位實際之成本而定，但實際執行上必須符合市場行情，以鋼板而言，目前其材質加價係依據日本鋼廠訂定之加價標準所設定，一來符合國際市場行情，二來公司目前無法提供此類之實際成本，若有新材質或新規範時，則必須會文工業工程處重新計算標準成本，並無法隨時提供，公司若能準確提供此成本資訊將相當有助於訂定材質及尺寸附價。問題三：公司之競爭優勢？利基又是在哪裡？(目的想得到低成本是否是公司之獲利之主要利基)本公司交期準確，顧客提貨便利。本公司訂單生產，可以提供多尺寸規格之產品，國外訂貨則需同一尺寸訂購相當之數量。本公司鋼品品質佳、信譽良好低成本絕對是公司之利基，創造出之低成本差異對公司之競爭絕對有利。問題四：能否知曉公司之顧客中哪些是最有價值的顧客？哪些是較不具價值之顧客？哪些顧客成本較高？哪些顧客是明日之星？如何得知？以利潤之觀點是否有所幫助？或以管理之觀點是否有所幫助？(目的想得到實施ABC之需求)以公司的情形而言，定價上係依大項產品訂定個別之統一基價，後再依不同材質之需求加上材質加價，依訂購數量多寡給予數量折扣，因此在此定價之機制下，公司最有價值的顧客，應該與最忠實的顧客畫上等號，而所謂最忠實的顧客應該是不論市況景氣與否，該顧客均能將本公司分配給他的數量吸收；該顧客財務狀況良好，貨款都能如期支付；能按其所訂購之交期準時提貨，如此便是最忠實的顧客，亦是最有價值的顧客。 (註：公司每季開盤時，因公司產能有限均依照各顧客以往之銷售紀錄，分配該顧客該季之購買數量額度。)問題五：中鋼之產品基本上變動幅度如何？五年前甚至是十年前公司產品並沒有太大之改變，這可以自各鋼品之售價表得知，產品之間很少有變動。

訪談對象二：個案公司生產部門助理副總經理A先生訪談時間：91年3月25日訪談對象職掌：協助生產副總經理掌管生產部門生產、安全、環保衛生及成本之督導、協調工作。問題一：公司如何改變市場需求？產品組合如何改變？(目的在了解其與成本產品組合之需求如何？攸關性如何)鋼鐵市場在國內為一完全開放之市場，產品組合及產品價格其實非公司所能決定，顧客要購買什麼產品公司無法決定，但可以給予漸進引導顧客購買產品，如果依現在成本資料所能提供出來之數據，營業員無從得知銷售13mm尺寸之線材產品與銷售5.5mm尺寸之線材產品對公司真正之貢獻是否一樣？或是哪一種產品貢獻較大？現在給的是形容詞，僅告訴他多接單對公司有利，基本之概念告訴營業員13mm尺寸之線材產品對公司較有利，但是事實上是如何？應有更明確資訊，而非一個形容詞。5.5mm尺寸線材其生產較耗時，而且因產線不同有不同之軋製時間及處理方式，公司營業員無從得知，以線材市場供不應求情形下，營業員若能知道A類產品減少銷售一噸而增加B類產品一噸所增加多少盈餘，只要有效益時，營業員就有誘因，可以誘導客戶往有利於客戶，同時又有利於公司之方向稍作改變，創造雙贏，因此任何情形下都存在相當的空間，並不完全沒有空間可言，但這些分析資訊唯有成本能進一步提供詳細之資訊時，才能做的更好，現今公司之成本應該要做的較精緻些。問題二：從事您的工作是否有與成本接觸之需求或機會？或管理上是否需要成本之資料？是否有不足之處？(目的在了解其與成本之攸關性及需求)舉個例子來說，現場生產單位發現客戶要求高表面品質之鋼種增加很多，將造成現場生產單位增加很多處理之成本，經由品質資料上發現，客戶其實不需要求高表面品質之鋼種，由於營業部門未將高表面品質與低表面品質之產品附價價格適當地區隔，導致客戶不需額外附價，原先不需高表面品質之鋼種，轉而要求高表面品質之鋼種，現場生產單位生產高表面品質之鋼種增加，生產成本之增加，銷售單價又未提高，造成公司獲利減少，現場生產單位適時地發現避免生產上之浪費，因此營業部門之決策隨時影響到生產部門之成本。目前之材質附價價格是否合理亦無從得知，若能提供此類之細項成本將有助於營業部門定價上更加合理，定價上即使受限於產業、國際市場因素，無法對定價產生絕對之影響，但仍可反映出公司生產某類鋼種之附價成本高低，是高於成本或低於成本？若成本高於市場所能接受之價格，則生產單位可針對問題點進行改善，是否為現場生產單位效率不佳？或是現有設備不易生產？抑是製程上之問題？問題點之改善將有所依據，若是現有設備不易生產的問題，市場又需要時，資訊將可提供生產管理者合理評估重置設備或設備改良改善之參考，也可藉此了解新設備或改良改善之設備能提供之功能究竟有多少之效益及價值？這些數據若能充分地提供，對於生產單位之管理有相當意義。問題三：中鋼之競爭優勢？利基又是在哪裡？(目的想得到低成本是中鋼之獲利之主要利基)成本低當然為本公司很強之競爭優勢，而公司之競爭優勢應該分為有形及無形兩方面來說明，有形包含產品品質良好、服務好，價格合理，品質方面因本公司自原料進口到煉鐵、煉鋼、軋鋼每一製程、品質均嚴格要求，生產所謂處女鋼，鋼品品質相當好，是國內鋼廠無法比，連國外很多廠都無法與本公司抗衡，因此品質上是有絕對之優勢。另外技術服務方面，只要下游廠商有技術上之問題，都有良好之管道可以取得本公司之服務，已獲得協助與解決，價格上，萬一市場價格降低，也不會讓下游廠商吃虧，公司有一套補貼辦法之機制，讓下游廠商放心訂貨，不至於因價格下跌而蒙受存貨上之損失。無形方面之競爭優勢，本公司與客戶間建立一互信之基礎，二十年來之商譽以及與客戶間之交易習慣，客戶相當了解本公司實事求是、合理經營之文化精神，可以讓客戶安心，取得認同，因此與客戶關係是公司很重要之競爭優勢。問題四：能否知曉中鋼之顧客中哪些是最有價值的顧客？哪些是較不具價值之顧客？哪些顧客成本較高？哪些顧客是明日之星？如何得之？以利潤之觀點是否有所幫助？或以管理之觀點是否有所幫助？(目的想得到實施ABC之需求)與客戶關係是公司競爭優勢重要之一環，基本上最有價值的顧客如同營業處所說，現在雖不是大客戶以後也有可能成為最有價值之顧客，基本上現在除了做以上認定外並無其他資訊可以告訴管理者這類之訊息，並無客觀資訊可以告訴最有價值之顧客。問題五：中鋼之產品基本上變動幅度如何？中鋼產品並沒有太大之改變，大部分之變動是因為客戶欲減少其成本所造成，原先客戶購買之產品需要增加部分處理或增加製程後再加工，現在則要求公司幫其處理該部分製程，如螺絲螺帽業來說，原先其購買線材後自行做球化製程，後因日本開發出軟材質之產品，因此客戶亦要求此類產品，類似這些改變及要求，造成製程上之變化。

訪談對象三：個案公司生產部門課長C先生訪談時間：91年4月3日訪談對象職掌：一般職責：本單位之職責在致力於安全衛生與環境保護、品質、生產力及成本之改善，並配合公司營運政策，以達成公司之整體目標。1、安全衛生與環境保護：(1)、配合公司之安全衛生與環境保護政策，建立本單位之安全衛生與環境保護措施，以確保人員與設備之安全及環境之保護。(2)、各級主管應定期實施各項自動檢查，作業環境測定及檢討安全作業程序是否合於安全規定，並採取必要的措施。(3)、各級主管應嚴格要求所屬遵守安全衛生與環境保護之法令規章，並對所屬人員、設備之安全衛生與環境保護負直接責任。(4)、負責本單位責任區域內環境之清潔、保護及綠化工作。2、品質：確實遵守有關作業標準之規定，以確保本單位之工作品質及服務品質。3、生產力：(1)、人力與訓練：A、在組織編制內適當地配置人員，以達成本單位之作業功能。B、負責訓練每一員工，以安全有效之方法完成被指派之工作。C、每位主管至少應訓練一位職務代理人，以加強培訓處事能力。(2)、設備利用：有效地規劃設備之利用，以充份發揮設備之效率，維持設備之穩定。(3)、協調聯絡：與有關單位協調連繫，共同處理任何特殊問題與事件。(4)、管理活動：配合推行公司各項管理活動，並定期檢討執行情形。4、成本：(1)、控制本單位之各項成本，並建立完整之紀錄。(2)、負責灌輸所屬有關成本之觀念，並研究降低成本之各種方法。5、其他：貫徹執行上級臨時指派之任務。問題一：從事您的工作是否有與成本接觸之需求或機會？或管理上是否需要成本之資料？(目的在了解其與成本之攸關性及需求)現場生產單位與成本息息相關，所有之花費、所有之行為都與成本有關，產出率高低影響成本、用量多寡投入原料情形、物料使用現場機器之維修，所有之活動都與成本相關，除此之外每月成本會議之檢討、成本差異之分析比較說明，對於現場活動仍需檢討降低成本具體方案及效益說明。分析以上成本攸關資料需要資訊與工具，現行成本制度可以滿足部分之需求，但針對特殊情形或個案時，就無法明確表達其真實效益，就如現場單位執行一項改進方案，很難針對此項目給予是當正確的回應，造成不知其效果、效益如何，因為成本提供出來的數字已經加入其他很多因素，效果可能需要較長時間才能反映出來。如果成本顯示出來的數據未能表達差別，那就無法衡量管理者之績效，衡量績效的基礎應該建立在管理者所能控制的範圍。問題二：您之業務工作內如何降低成本或提高績效？最近成本報表明顯的顯示我所負責的工場能耗較目標值高，可能有些問題，管理者就針對能耗問題加以研究、探討解決，以能耗來說軋製不鏽鋼就比碳鋼增加40%之能耗，因此工業工程處再訂定標準時，未能將碳鋼及不鏽鋼在能耗上合理之表達，僅以碳鋼之能耗計算，預算上所掙得之成本自然較低，除此之外，現場生產單位仍針對可能產生不佳之能耗製程或流程檢討改善。成本管理制度的設計良好的話，是提供管理者資訊，可以發現關鍵之問題點，至少是20－80關係，可以迅速且有效抓到重點，畢竟時間、精神、資源都是有限的，目前之成本管理制度有其功能，但相信可以做的更好。問題三：管理上是否有成本之資訊不足之處？成本制度應該提供完善之衡量標準，可以讓現場生產單位了解其投入行為與產出之間關聯，如果投入與產出間未能表達出來對於管理者會產生無效的情形，公司之成本制度就有此缺點，現場改善某製程希望能對節省對電力之使用，實施後無法及時反映在成本報表上，因為分配給現場之電費已經經過分攤之電費，自無法反映出來，即使是有差異亦難以確定是本改變所產生之效益。如果能如ABC成本制度可以提供細項之成本，詳細各處理製程之成本那現場之管理者則可在其中挑選最有利之生產組合，但回過頭來說如果沒有這些東西就無從選擇起。問題四：「改善流程」、「改善產品組合」現場生產單位能否達成？產品之組合可以在某些條件做改變，供過於求時當然以填滿產能為主，而在需求超過供給時，管理者可以做某些幅度之改變，如代軋唐榮不鏽鋼捲利益小於其他產品時，管理者可以減少代軋量，如此都可以做某些幅度之改變。以公司目前之製程結構是一個製程接著一個製程，製程間緊密結合，如要以責任中心計算的非常精確時，有時就會損及到全公司之利益，例如最近與上游製程在談某些狀況下物流流程之改變，如某些熱進爐鋼胚有部分品質上之問題無法於生產線上馬上處理時，原先上游製程需自行吊回別的儲區，經協調後不需由上游吊回，而由下游製程自行吊運較節省成本及時間，如此下游製程所增加之成本於當年度無法在預算上作補償，但對公司整體成本是有效且較節省成本及時間，類似這些成本目前之成本管理制度無法反映此訊息，甚至無法馬上下游製程適當的回饋。

訪談對象四：個案公司採購部門資深管理師D先生訪談時間：91年4月8日訪談對象職掌：一般職責