人力资源管理师三级案例分析攻略

三级案例题集锦

第一章：人力资源规划

例1:

“客户至上”的组织结构

拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行

了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。

原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即

工作室制、具体做法是把原有部门中的2〜3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不

同，临时建立各种相应的工作小组。这样做的目的有两个：

（1）使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度

（2）从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的

也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。这样在公司的实际工

作中，就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组

成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可以保留原来的头衔。通过这种灵活的组织结

构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。P135-P136

问题1:原有的组织结构存在着哪些问题

1）分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确

2）信息系统不流畅，沟通不良

3）决策周期长，行动迟缓，效率低下

4）机构臃肿，人浮于事

5）本位主义严重，部门之间协调困难

问题2:制约组织结构的因素是什么？本案例采取了什么样的调整政策

信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等

本案例采取的是局部调整策略

例2：

企业组织机构中的集权与分权问题

东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发

展。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究和开发等。

随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经

无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。

于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一个公司经理对各自经营的产品负有完

全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公

司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人

事等职能方面也出现了许多交叉重叠。

周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终

决策权：（1）超过10万元的支出（2）新产品的研究与开发（3）营销战略的制定（4）重要人员的任命。

职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了公司经理的

积极性，但也没有更好的办法

问题1：东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型

东信公司在重组前是直线制结构，或职能制结构；重组后是事业部制结构

问题2：两种组织结构各有什么样的优缺点

直线制结构的优点：由于同专业人员在一起工作，产生了规模经济。缺点：部门协调困难，适应性

差。事业部制结构的优点：权利下放，强化了分公司经理的职能。主要缺点：失去了规模经济，同一专业

的人员被分到了不同的分部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽

视整体利益

问题3：总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误

失误：第一次分权利时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则以及分工协作原则：第

二次分权利时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及权责相对等原则

例3：

如何实现工作组织的丰富化

某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是，在荷兰已经

有现成的生产设施。另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有很大的吸引力。该公司在建厂前进行了周

密的战略研究。当然，它所关注的重要因素之一，就是合格的人力资源的供给问题，公司怎样做才能使今

后10年乃至20年的劳动力供给与公司的发展特点相适应。因为荷兰工人的基本特点是：在工作生涯中，

并不习惯从一个地点移动到另一个地点，因此员工的工作调动很困难，而员工的更换几乎是不可能的。鉴

于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力资源规划，并结合现有生产工

人的特点，拟采用工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提高人力资源的机动性和适用性

问题1：该公司应如何制定使全公司绩效最优化的人力资源规划P141

答案要点：即制定人力资源规划的程序

1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息

2）根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。

3）采用定性和定量相结合的办法进行预测

4）分别制定各项业务计划

问题2：该公司怎样做才能使工作丰富化P139-140

答案要点：要使工作丰富化，该公司可以

1）工作扩大化

2）工作多样化

3）工作满负荷

4）工作环境优化

例4

某公司是一这中型企业，其产品在国内市场上销售量占30%以上。公司多年的实践证明，公司的销售额与公

司的员工总人数之间有着高度相关的正比例关系。2002年，公司的销售、人员情况如表1所示。根据以前

的销售额和初步的预测，公司估计2003年的销售额为6300万元。

表1：某公司的销售情况统计表

年度销售额（万元）员工人数（人）

200256001200

2003（预测）6300

公司各类人员的比例从1999年至今变化不大，而且，根据预测，在未来10年中基本上保持这一比例不变。

表2所显示的是从事各岗位工作的员工人数。

表2：2002年公司各类员工分布情况统计表

人员分类高层管理人中层管理人主管人员生产人员总数

员员

数量（人）1002003006001200

问题1:根据以上的数据，计算在2003年，公司的员工总数要达到多少才能完成预期的销售额？

答案要点：假设到2003年该公司的员工人数到M,才能实现预期的销售额。根据条件，可列比例等式方程:

5600：6300=1200：M

解方程可得：M=1350人

问题2：公司内各类员工的数量会有哪些变化？

答案要点：由2002年的员工分布情况可知，该公司各种员工的人员比例为，高层管理人员：中层管理人员:

主管人员：生产人员=1：2：3：6

人员分类高层管理人中层管理人主管人员生产人员总数

员员

数量（人）112.5225337.56751350

所以高层管理人员要增加13人，中层管理人员要增加25人，主管人员增加38人，生产人员增加75人。

例5、小吴是一家小型民营企业（A公司）的人事主管，入职不到半年，A公司新换了一位刘副总经理分管

行政、人事等方面的工作。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，在刘副总上任伊

始,A公司就决定将原行政人事部中的人事管理职能独立改建为人力资源部。刘副总要求小吴提出工作设想,

并称：如果能提出合理有效的初步方案，将提升他为人力资源部经理。

未来的吴经理深思熟虑后，决定在公司内开展岗位规范工作，打算先进行工作岗位分析，编订全公司

员工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。具体怎么做更好呢？急需跟领

导沟通方案设想的小吴找到了刘副总。在小吴大体说了自己的想法后，刘副总问了三个问题：

1）什么是工作岗位分析（3分）？

答：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担

本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

2）工作岗位分析具体有什么作用（7分）？

答：（1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；（1分）

（2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据；（1分）

（3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；（1分）

（4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；（1分）

（5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，工作岗位评价是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。（1

分）

此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织

中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和

愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快地投身于本职工作中。（2分）

3）具体打算如何在A公司开展工作岗位分析（10分）？

对A公司实际情况的分析要点：小型民营企业，管理费用预算一般比较少；小吴和刘副总到公司时间

都不长，对企业的情况需要逐步深入了解；刚从行政人事部职能独立设置为人力资源部，说明A公司在人

力资源管理方面基础工作比较薄弱；但公司已经认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性，说明

在中高层管理人员范围内已经有了一定思想认识，主观上对工作分析会有较好的配合；刘副总对小吴的承

诺，代表了公司高层领导对人力资源工作有了足够的重视并抱以期望。综上所述，小吴应该抓住这次锻炼

机会，充分利用公司渴望规范人力资源工作这一契机，主动开展工作并积极寻求各部门负责人的配合，把

岗位规范工作和工作岗位分析做好，为公司下一步全面开展人力资源管理打下一个良好基础。（4分）

具体来说，工作岗位分析的操作过程包括三个阶段：

（1）准备阶段。了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。（2分）

（2）调查阶段：根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（2分）

（3）总结分析阶段：对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全

面的归纳和总结。（2分）

分析：

工作岗位分析是第一章的重要知识点，本题要求对这一知识点全面掌握，包括概念、作用及工作程序

等。

作为案例分析题，如何紧扣题作一定判断分析，并结合书上要点给出自己的方案或建议，是重要考查

方向。

以上仅为答题思路及参考答案，除了要根据题目集中做一定的诊断分析外，本题在答题过程中，各个

部分都要注意结合考题本身做一定分析和建议，而不是仅仅答书上要点。也就是说，在每个要点后都应该

结合考题加上一些具体内容。

例6、黄鹏是某化工公司人力资源部经理，该公司副总要求他提出一份企业定员计划书。目前该公司有有

设备看管工及维修工725人，行政文秘类职员103人，总层干部59人，技术人员58人，销售员43

人。黄鹏在编制定员计划书时.，采集到了以下数据：近5年员工的平均离职率为4%。生产工人离

职率为8%,技术和管理干部离职率为3%；同时，按照公司的扩产计•划，销售人员要新增10%到

15%,工程技术人员要增加5%到6%,其他人员结构不变。请说明；

（1）该公司应采取何种方法核定设备看管及维修工的定员人数？（8分）

（2）在核定定员时应当考虑哪些影响因素？（12分）

①公司应采用何种方法核定设备看管工及维修工的定员人数？（8分）

答：1）、设备看管工应采用按设备定员的方法核定定员人

数。（4分）

按设备定员是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额以及出勤率来计算定员人数的方法。

按设备定员主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的公种。

类似设备看管工一类公种的定员人数，主要取决于机器设备的数量和工人在同一时间内能够看管设备的台

数，所以应采用按设备定员的方法核定定员人数。

2）、维修工应采用按岗位定员的方法核定定员人数。（4分）

按岗位定员是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。

按岗位定员适合于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员。

维修工这一岗位与以上论述相符，故应采用按岗位定员的方法核定定员人数。

②在核定定员时应考虑哪些影响因素？（12分）

答：

1）、定员必须以企业的生产经营目标为依据。（2分）

2）、定员必须以精简、高效、节约为目标。（2分）

3）、各类人员比例关系要协调。（2分）

4）、要做到人尽其才、人事相宜。（2分）

5）、创造贯彻执行定员标准的良好环境。（2分）

6）、定员标准适时修订。（2分）

第二章：招聘与配置

例1:员工招聘的原则与应注意的问题

大学生吴某到某公司应聘，公司已以她是女性为由拒绝录用，并说只要吴某能带来一名男生到该公司工作,

就可以一并录用她。请问该公司的做法违反了招聘工作的什么原则？作为招聘人员，在工作中应注意什么

问题？P156-P157

答案要点：

1.违反了公平公正的原则。

2.应努力做到公平公正，铲除偏见，遵纪守法，不能以工作无关的因素作为招聘依据。

例2：招聘申请表的设计P164-165

电子公司拟招聘高级工程技术人员50名，请你为该公司设计一份招聘申请表

答案要点：应根据技术人员所需要的相关情况（个人基本情况、岗位情况、工作经历和经验、教育与培训

情况、生活和家庭情况、其他情况）设计申请表，并要注意不能违反国家法律法规，避免就业歧视。

例3：员工招聘的方案设计

现在许多公司都将校园作为招聘的主要地点，招聘应届毕业生。首先请你回答校园招聘，可以为公司带来

的好处。某会计师事务所也决定在某大学进行校园招聘，招聘的岗位为会计人员和一般管理人员，请您为

该公司设计一套招聘方案，并说明设计的理由和应注意的问题

答案要点：可参见《培训教程（上册）》第169页。

1.校园招聘属于企业外部人员招募的具体形式之一，相对于企业内部的人员选拔，它具有：能带来新思想、

新方法；有利于招收到一流人才；树立企业的形象等优点。同时，由于校园招聘作为一种特殊的招聘形

式，它与其他社会招聘形式相比，有具有很多优势，如学生的可塑性强；选择余地大；侯选人专业多样

化，可满足企业多方面的需求；招募的成本低；有助于在青年一代中树立自己的品牌，培训一批新的服

务对象等.

2.校园招聘应注意的问题：（1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。2）一部分大学生在就

业中有脚踩两只船或多只船的现象。（3）学生特别容易高估自己的本领和才能，学生往往对走上社会从

事的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。一些同学好高务远。（4）对学生感兴趣

的问题做好准备。以便对他们所提出的问题，准确圆满地做出回答。

例4、某企业岗位评价表如表1所示.

表1某企业岗位评价表单位%

薪酬要素权重等级

一二三四五

知识经验152581115

对决策的影152581115

响

监督管理2026111620

职责153691215

解决问题的153691215

能力

沟通10261015—,

工作环境102616一—■

合计100—■—■—■一—■

具体说明：

1岗位评价总点值为800分,表中的权重是指薪酬要素占总点值的权重；

2岗位A经过评价,结果为:知识经验4等,对决策影响3等,沟通1等.监督管理1等，职责4等，

解决问题的能力4等,工作环境1等

3.岗位B经过评价,结果为:知识经验2等,对决策的影响1等，沟通1等,监督管理2等，职责2

等,解决问题的能力2等,工作环境3等.__________________________________________________

请你根据表中资料和说明,计算岗位AB的岗位评价结果

答案要点：

岗位A:800X（11%+8%+2%+12%+15%+2%）=416分

B800X（5%+2%+2%+6%+6肘6%+16%）=344分

例5

一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆将他调到小会客室，参与技术人员招聘

面试工作，由于事先小王对此事一无所知,所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头阅读

简历,然后提出相应的问题,之后又忙于了解下一名应聘者的情况.就这样一上午过去了,6名应聘者的面试

结束了，小王的任务也完成了.

请你对上述的面试活动过程提出评价,并说明：

问题1：是什么原因形成上述面试的过程？

问题2：在一个有效的面试中，小王应该怎么样做,如何避免这样的事件发生？P173-176

答案要点：

1）论是面试的考官,还是人事主管都应当做好面试的准备工作，明确面试的目的,面试问题,面试类型,面试

的时间与地点

2）试考官的准备工作应当包括：了解应聘者的资料，确定面试的事项、范围，列出提纲.

3）个有效的面试计划,应当对以下内容作出明确的规定:面试的准备阶段,面试的开始阶段,正式面试阶段

和结束面试阶段的具体步骤,方法和要求。

例6

天洪公司是一家发展中的公司，它在15年前创立，现在拥有10多家连锁店.在过去的几年中，从公

司外部招聘来的中高层管理人员中，大约有50%的人员不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提

拔起来的人员.在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职就是被解雇.

从外部招聘来的商业二部经理因年度考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开了一个由行政

副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁被更换的原因，并试图得出一

个全面的解决方案.

首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾，公司是通过职业介绍所，或者在报纸上

刊登招聘广告来获得职位候选人的.人员挑选的工具包括一份申请表，三份测试（一份智力测试和两份性

格测试），有限的个人资历检查以及必要的面试.

行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历表看上去挺不错，他们

说起话来也头头是道，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显地暴露出来了.

董事长则认为，根本的问题在于没有根据工作岗位的要求来选择适用的人才.“从表面上看，几乎所有

我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为，有所创新”.

人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘时过分强调了人员的性格特征，而并不重视

应聘者过去在零售业方面的记录，例如在7名被录用的部门经理中，有4人是来自与其任职无关的行业.

行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有某些共同的特征，例如他们大都在30多岁，而且经常跳槽,

曾多次变换自己的工作；他们都雄心勃勃，并不十分安于现状；在加入公司后，他们中的大部分人与同事

关系不是很融洽，与直属下级的关系尤为不佳.

会议结束的时候，董事长要求人力资源部经理：“彻底解决公司目前在人员招聘上存在的问题，采取有

效措施从根本上提高公司人才招聘的质量！”.

问题1：天洪公司管理人员的招聘有什么问题?造成这些问题的原因是什么？

答案要点：

（1）天洪公司管理人员的招聘工作存在的问题主要是被聘人员与公司的不相容。产生这一问题的一个重

要原因在于天洪公司招聘工作的若干环节没有做好，具体表现在：

①在人员挑选的工具中，有三份测试，过分强调了应聘人员的性格特征；（2分）

②招聘没有关注应聘者的工作经验，尤其是在零售业方面的工作阅历，而只是对应聘人员进行了有

限的资格审查；（2分）

③在面试时，是由行政人员主持的，他们对应聘人员所从事岗位的资格要求可能了解不深，这样也

会影响招聘的质量；（2分）

④对应聘人员的人际交往能力，沟通能力等素质的考察，天洪公司的招聘没有有效的手段；（2分）

⑤对招聘工作缺乏必要的总结。“在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职

就是被解雇”，这足以看出，天洪公司的招聘没有做招聘的后续工作，即对被招聘人员的工作做跟踪调查，

并对外聘人员的离职从招聘的角度分析原因。（2分）

问题2：您对该公司管理人员的招聘有哪些更好、更具体的建议？

答案要点:建议天洪公司管理人员的招聘应该注意：

①按照被招聘人员的工作说明书，明确对应聘人员的素质要求；（2分）

②按照应聘人员的素质要求，选择适合的人员工具，建议使用“简历+申请表”筛选、“智力+性格”

测试、面试的方式进行人员挑选；（2分）

③在总结以前招聘经验的基础上，结合对应聘人员的素质要求以及专家的意见，认真设计申请表以及

各种测试的题目；（2分）

④面试可以分为初试与复试，面试官必须包括与应聘人员所要从事的岗位有关的经理

或天洪公司的总经理（2分）

⑤在被聘人员的试用期内，以及以后的工作中，公司应该对被聘人员的工作跟踪式的调查，以便及时

发现问题，解决问题。（2分）

例7

双环公司是国内知名的建材生产厂商，因业务发展扩大，需要招聘若干名销售代表。公司通过网站登出广

告，一个星期后，公司的人力资源部收到上百份简历。在以往的简历中常常存在着虚假信息，而且在面试

中，应聘者为了获得工作，也常常隐瞒一些真实情况。如果您是双环公司招聘小组的一员，您将如何处理

以下问题：

问题1:如何甄别简历中的虚假信息？

答案要点:评分标准：

（1）如何甄别简历中的虚假信息

①分析简历结构；（2分）

②判断是否符合职位技术和经验要求；（2分）

③审查简历的逻辑性；（2分）

④对简历的整体印象。（2分）

问题2：在面试中，应运用哪些技巧获得应聘者的真实信息？

答案要点:面试中，运用哪些技巧获得应聘者的真实信息

①避免提出引导性的问题；（2分）

②有意提问一些矛盾的问题；（2分）

③全面了解、综合判断应聘者的求职动机；（2分）

④提问要直截了当、语言简练、做好记录；（2分）

⑤通过非语言行为了解应聘者的情况。（2分）

例8

某企业根据生产经营需要，决定招聘A、B、C、D四种职位所需要的人员，经过各种测试,

选拔出六位应聘者，其综合测试得分如表1。

表1六位应聘者在四种职位上综合得分

张王李赵刘许

位

A4.52423.52

B3.53.532.531.5

C323.532.51.5

D42.522.521

问题1：在人员录用中，有哪几种录用决策的标准并具体说明其特点。

答案要点：（1）人员录用决策标准共有3种。

1）以人为标准。即从人的角度出发，按每人得分最高的一项给其安排职位，这样做可能出

现同时多人在某职位上得分都最高，结果因只能选择一个人而使优秀人才被拒之门外。（3分）

2）以职位为标准。即从职位的角度出发，每个职位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同

时被多个职位选中。

3）以双向选择为标准。由于单纯以人为标准，均有欠缺，都可能造成职位空缺。因此，结合使用这两，

即从职位和人双向选择的角度出发，才能合理配置人员。（3分）

问题2：根据上述资料，采用不同的人员录用决策标准，计算人员录用结果并说明哪一种决策标准更有效？

答案要点:按上表的数据资料•，

如果是以人为标准，其结果只能是张（4.5）从事职位A；王（3.5）从事职位B；赵（3）从事C职位；

职位D空缺，分数为0,则其录用人员的平均分数为2.75。（3分）

如果以职位为标准，其结果张（4.5）从事职位A；王（3.5）从事B职位；李（3.5）从事C职位；职位D空缺,

分数为0,则其录用人员的分数为2.88（或2.875）。（3分）

如果以双向选择为标准，其结果是A职位由张（4.5）做，B职位由王（3.5）做，C职位由李（3.5）做；D

职位由赵（2.5）做，则其录用人员的平均分数为3.5。（3分）

以双向选择为标准的录用决策得分最高，由于它平衡了以人为标准和职侠为标准两方面的因素，同时又

是最现实的，从总体的效率看是最好的。（2分）

例9、某汽车销售服务公司是专营名牌汽车的代理商，急聘汽车服务人员20名，要求掌握汽车维修保养的

专业知识，受过专业系统的教育或培训，能够准确判断故障原因，并有进取心和良好的客户服务精神。人

力资源部张经理把这个任务交代给了新来的人事助理小李：联系设有汽车修理专业的中等职业技术学校及

专科院校，安排校园专场招聘会，提前拟定应聘申请表的筛选方案及面试提纲（要求6个问题以上，至少

含三种提问技巧）。

但小李不太明白张经理为什么安排直接到学校去招聘，而不是以前自己习惯使用的社会招聘。请你代

张经理向小李解释原因（9分），并帮小李做好初筛方案（8分）和面试提纲（5分）。

答：1）采用校园招聘的原因及注意事项（参第64、59、65页，5分）：

校园招聘亦称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招

募人员。对学校毕业生最常用的招募方法是每年举办的人才供需洽谈会，供需双方直接见面，双向选择。

除此之外，有的单位则自己在学校召开招聘会，在学校中散发招聘广告等。有的则通过定向培养、委托培

养等方式直接从学校获得所需要的人才楼。校园招聘通常用来选拔工程、法律以及管理等各领域专业化初

级水平人员。一般来说，工作经验少于3年的专业人员约有50%是在校园中招聘到的。（3分）

外部招募的优点和缺点。（略，2分）

采用校园上门招聘方式时应注意的问题。（略，2分）

综上所述：针对该公司所需汽车维修保养专业的初级技术人员，非常适合采用校园招聘这一外部招募

方法。如果在招聘过程中能充分发挥外部招募的优势，减小负面影响，加强选拔工作，并在面试过程中尽

可能注意大中专学生的特点，就能圆满完成招聘任务，并培养出适合企业发展需要的骨干技术人才。（2分）

2）应聘申请表的筛选方案，即筛选简历和申请表的方法（参第67页，8分）：

分析简历结构、审察简历的客观内容、判断是否符合岗位技术和经验要求、审查简历中的逻辑性以及

对简历的整体印象。（5分）

通过应聘申请表判断应聘者的态度，多关注与职业相关的问题，预先注明可疑之处。（3分）

3）面试提纲，即面试程序及主要面试问题（参第71、75页，5分）：

面试的基本程序包括：面试前的准备阶段，做好充分的准备工作：面试开始阶段，要有循序渐进的导

入过程；正式面试阶段，通过沟通解决疑点等核心问题；结束面试阶段，注意维护友好氛围：面试评价阶

段，包括打分和评语。（1分）

面试提问的常用的技巧有：开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式问题、确认

式提问、举例式提问。（1分）

（1）请谈谈你对汽车维修保养专业的认识？（开放式）

（2）你认为这几年在学校学到的专业知识中，最有价值的依次有哪些？譬如汽车构造原理、汽车维修

基础、汽车美容、具体哪一结构系统原理和修理技术及保养技巧、或者其他？（清单式）

（3）你的意思是说：专业技能的实践比专业知识的学习更重要？（重复式）

（4）请举一个你自己通过实践掌握了某一专业技能的实际例子？（举例式）

（5）如果我们公司给你提供了这次工作机会，你会如何开展你的日常工作？（假设式）

（6）今后你会不会考虑在专业方向上继续学习深造？（封闭式）

（7）请谈谈对客户服务的认识？（开放式）

（8）你刚提到的这种客户意识很重要！（确认式）（6个问题以上，共3分）

分析：

本题涉及到的知识面很广，基本涵盖了第二章中招募渠道、招募方法、初筛和面试等各个方面，而且

与实际工作结合紧密，非常具有实战意义。

作为外部招募方法的一种，校园招聘不仅有其在初级技术人员选拔中的特定地位，而且同时也具有外

部招募的一系列优点及不足，另外书上又重点提到校园招聘的注意事项，因此，在答题过程中都应当提到。

应聘申请表的筛选，与简历筛选具有共同点，又有不同之处，在筛选方案的设计中都应当照顾到。而

且，每个要点都应当结合考题中的内容作一定补充和完善。

在面试提纲的设计中，既要体现提纲的基本完整性，包括面试程序安排及提问要点，同时又要符合考

题中对提问技巧的要求（三种以上），有一定难度，而且能考查学员对面试环节的真正掌握程度。

例10、某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下：

1、负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖罚；

2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工；

3、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》；

4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；

5、负责管理人事档案；

6、负责本部门员工工作绩效考核；

7、负责完成总经理交办的其他任务。

该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整，描述不正确。

请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。（22分）

答：人力资源部经理1。工作说明书应当包括以下内容：

（1）基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级（即岗何评价的结果）、岗位编码、定员标准、直接上、下级和

分析日期等方面识别信息。（1分）

（2）岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。（2分）

（3）监督与岗何关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。（2分）

（4）工作内容和要求。对本岗何所要从事的主要工作事项作出的说明。（2分）

⑸工作权限。（2分）

（6）劳动条件和环境。（2分）

（7）工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。（2分）

（8）任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。（2分）

（9）身体条什。结台岗位的性质、任务对员工的身体条件做山规定.包括体格和体力两项具体的要求。（2

分）

（10）心理品质要求。岗位心理品质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，井

作出具体的规定。（2分）

（11）专业知识及技能要求。（2分）

（12）绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。（1分）

参考答案：

人力资源部经理工作说明书

一、基本资料（1分）

岗位名称人力资源部经理1岗位等级1XXX

岗位编码XXXXXX1所属部门1人力资源部

直接上级总经理直接下级XXX

定员标准1人分析日期XXxx、xX月

门I、岗位职责（2分）

（一）概述1

（二）工作职责1

1、负责人力资源发展规划的制定与完善。2、负责人力资源管理系统的建立与完善。

3、负责人员的招聘与人才的储备。5、负责各种绩效管理制度的制定。

6、负责处理员工劳动关系7、完成公司交付的其他任务。

三、监督与岗位关系（2分）

（一）所受监督与所施监督

1、所受监督：总经理2、所施监督：下属人力资源管理人员

（二）与其他岗位关系

1、内部联系2、外部联系

四、工作内容和要求（2分）

工作内容工作要求1、建立人力资源发展规划2、人力资源规划应符合公司发展目标….

五、工作权限……（2分）六、劳动条件和环境……（2分）

七、工作时间……（2分）八、任职资格1、学历:2、工作经验……（2分）

九、身体条什……（2分）十、心理品质要求……（2分）

十一、专业知识和技能要求……（2分）十一、绩效考评------（1分）

例11、TS集团公司在刚刚起步时，曾在报纸上公开刊登向社会招聘高级技术管理人才的广告。在一周内就

有200余名专业技术人员前来报名，自荐担任TS集团的经理、部门主管、总工程师等。公司专门从某大学

聘请了人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由总裁亲自带队。随后，招聘团对应聘者进行了笔试、面

试等选拔测试，挑选出一批优秀的人才。这次向社会公开招聘人才的尝试，给TS集团带来了新的生机和活

力，使其迅速发展成为当地知名的公司。

随着知名度的迅速提高，该公司开始从组织内部寻找人才。公司决策层认为：寻找人才是非常困难的。但

是组织内部机构健全，管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐人才自然会被挖

掘出来。基于这个思想，每当人员块少的时候，该公司并不是立即对外招聘，而是先看本公司内部的其他

部门有没有合适的人员可以调任。如果有，先在内部解决，各个部门之间可以互通有无进行人才交流。只

要是本部门需要的人才，双方部门领导同意就可以向人力资源部提出调动申请。

请回答：

（1）在起步阶段，TS集团公司为什么采用外部招募的方式？（8分）

答：外部招募有以下优势：

1）带来新思想和新方法

2）有利于招聘一流人才

3）树立形象的作用

2、内部招募有如下优点

1）准确性高

2）适应较快

3）激励性强

4）费用较低

（2）随着企业的知名度越来越高，TS集团为什么优先从组织内部寻找人才？（12分）

答：从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织代作的动机，也增强

了员工对组织的责任感。尤其是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋

升，从而能鼓舞员工士气。同时，也有利于在组织内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响，可

以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。

例12、2008年3月，著名的TZ超市在H市人才市场召开了专场招聘会，拟在H市招聘15名销售

部门经理。招聘当天，TZ的招聘工作人员把H市人才市场的二楼大厅布置得并井有条。楼梯上贴着TZ超

市的宣传画，二楼门口放着一台电视机，连续播放着介绍TZ资料的影碟。负责招聘工作的邢女士说:“TZ重

视流程管理，招聘工作也不例外。我们在招聘时早己做了充分的准备，制定了详细的招聘计戈“，我们只要

在招聘的各个流程环节中把好关，招聘的质量不会有问题。”

TZ的招聘主要有以下几个步骤：

（1）领表。进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表，填写有关个人资料、教育程度、家庭状况、

为什么来TZ工作等问题。领表，这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者。比如有些人到TZ来应聘却

没有准备简历和照片等基本资料，TZ认为他可能缺乏策划组织能力，不太适合做零售业的部门经理，TZ通

常是不给此类应聘者机会的。

（2）初选。应聘者填好申请表之后，将其交给人力资源部的工作人员。由他们进行初选。邢女士说，

在这个过程中TZ会认真地看申请表，问应聘者一些问题，再淘汰一些明显不适合的应聘者。

（3）初试•通过TZ的初选后，应聘者就可以到部门经理那里面试了。TZ的一个门店的7位部门经理

（包括4个销售部门的经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理）参加面试，经理们都会问一些问

题。根据每一位应聘者回答的情况，都会写下A、B、C、D的评语。通常被评为“A、B”的应聘者才

有可能参加下一轮面试。

（4）复试。通过了初次面试的人员，一周内会接到TZ人力资源部的复试电话通知。接下来还要经过

至少2次面试，最后才接受总经理的面试。这时，初试过关的10位人员中大约会有1位能够成为TZ的

员工。

请回答下列的问题：

（1）TZ在H市人才市场召开招聘会，要做哪些准备工作？（10分）

答：a、准备展位。为了吸引求职者，有效的参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。

b、准备资料和设备。在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先印制好，而

且准备充足的数量，以免很快发完。

c、招聘人员的准备。参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有销售部门的人员，所有现场

人员都应该做好充分的准备。

d、有关的协作方沟通联系。在招聘会开始之前，一定要与H人才市场进行沟通。

e、招聘会的宣传工作。如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等媒体，或者

在自己的网站上发布招聘会信息。

f、招聘会后的工作。招聘会结束后，一定要用最快的速度将所收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮

件方式与应聘者取得联系。

（2）在招聘的“初选”阶段，审查申请表时，您认为该注意哪些问题？（10分）

答：a、判断应聘者的态度。在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料.

b、关注与职业相关的问题。在审查申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任

职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。

c、注明可疑之处。不论时简历还是应聘申请表，很多材料都会或多或少的存在内容上的虚假。

值得注意的是，由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面，决策人员往往凭个人的经验和主

观臆断来决定参加复试的人员，带有一定的盲目性，所以应该在条件允许下，尽量让更多的人参加复试。

第三章：培训与开发

例1：麦当劳公司员工培训与员工成长

麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作,他能坐上第一把交椅，这完全和公司内部严格的训练

制度分不开.

麦当劳北京公司的总经理,原来仅是一名普通的员工,经过短短五六年时间，升到了总经理职位,这也与公司

所提供的各种培训是分不开的.

麦当劳公司现在北京拥有28家餐厅,每家餐厅有员工100多人,餐厅的经理都是从普通员工一步一步晋升上

来的.1995年,仅北京麦当劳公司培训费就花了1000多万元.麦当劳培训系统在世界上拥有五所大学,教授

来自世界各地,教学设备也很先进.

目前，麦当劳公司16个部门的现任主管（其中两名外国人），他们也都是从普通员工中提拔上来的骨干.今

天,他们之所以在事业上取得了成功,受到人们的尊重,可以说得益于麦当劳的行之有效的人才开发体系和

它的企业培训文化.

结合案例,请您分析并回答以下问题：

1.您认识麦当劳公司的培训制度及培训系统对于促进人才的内部成长有何益处？

答案要点：完善的培训制度保证了麦当劳公司培训工作的计划性，规范性和标准化；制度化的培训系统也

保证「员工职业生涯能够获得充分的发展。

2.麦当劳完善,规范的人才培训系统在公司持续,稳定的发展中发挥了哪些重要作用？

答案要点：体现了麦当劳公司重视人力资本投资，以人为本的经营管理理念：体现了其注重人才的培养,

晋升，使用一体化的用人原则，应而使员工得到良好的成长，公司本身也获得长足的发展。

例2：如何使培训更有效？

某公司是上海的一家股份制公司，按计划该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训.

当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看,而且据了

解,此次培训内容很精彩,而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家.但很不凑巧，当时人

力资源部工作特别忙，所以主管权衡在三,最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加.人力资源部把

培训时间，费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待.培训期间，小刘和小钱听课很认真,对老师所讲内容做

了认真内容记录和整理.但在课间和课后小刘和小钱俩人总在一起,很少跟其他学员交流,也没有跟讲师交

流.培训回来后,主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘，小钱与同事也没有详细讨论过培训的情

况.过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后也没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很

精彩,但是对实际工作并没有什么帮助.

根据案例回答：

1.该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？

答案要点：小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后，没有取得明显的

进步。

2.该项培训的人员选派是否存在某些问题?为什么？

答案要点：.受训人员的选派存在明显的问题：

A缺乏对受训者培训前的需求分析：

B缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；

C缺乏规范的人员培训计戈

3.根据案例提出能够提高培训效果的有效措施.P213-215

答案要点：具体实施：

A重视培训前的需求（分析明确培训的目的，受训人员的培训需求，培训后应达到的目标，效果和要求）；

B重视培训中的信息沟通与交流（包括学员与培训师，其他学员和培训机构等方面的信息交换，沟通与收集）；

C强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他

同事的信息沟通，交换与共享，包括正式的和非正式的；

I）主管对受训者的考核与评估。最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计戈U，

并推行实施。

例3：员工培训效益和投资回报率的分析

某公司对其新任主管工作人员开发实施了为期五天的培训I.该培训项目的核心包括八个方面的能力：1.主管

人员的作用和职责;2.沟通;3.工作的计戈（］,分配,控制和评估;4.职业道德;5.领导与激励;6.工作业绩问题

的分析;7.客户服务;8.管理多样化..

新任主管人员的直接上级表示,上述各方面能力在初级主管人员的日常工作中占80%.对于被评估的目标

群体而言,每年平均工资加上福利为40000元,将这个数字乘以根据各方面能力所确定的工作成功的比例

（80%）,可计算出每名学员的货币价值为32000元.如果某人一年内在全部八个方面的能力上都表现成功的话,

那么他对于该机构的价值就应该是32000元.

直接上级采用0-9分数制对新任主管人员在每个能力方面的技能进行了评定.在工作中取得成功所要求的

平均技能水平被确定为7,而从事此项工作之前的技能评定分数为4.8,也就是7的69%（即学员工作表现为在

各能力方面取得成功所要求的技能水平的69%）.培训项目之后的技能评定分数为5.8,也就是取得成功所需

要的技能水平的83%.培训项目成本为1400元/学员.

问题：根据案例计算学员培训后的效益和投资回报率.

答案要点：

培训前：32000元*69%=22080元

培训后：32000元*83%=26560元

培训效益=26560元-22080元=4480元

投资回报率=（4480元T400元）/1400元

=3080/1400*100%=220%

或：成本收益比率=4480/1400元=3.2：1

例4：

亚飞皮鞋厂在工厂的生产经营中曾出现了三个问题.第一，每年生产的皮鞋有2%由于质量太差而被退

货；第二，车间生产作业环境管理不好，如车间地上的钉子可能会伤到员工；第三，可避免的事故发生率

高于行业平均水平。

为消除这些问题，厂部对管理人员进行了如下培训：（1）开展与质量问题、员工不良工作习惯有关的绩

效管理和人际关系技能培训；（2）如何表彰绩效有提高的员工。一线主管人员、轮班监督人员和工厂经理层

共40人参加了由公司培训教师主讲的为期2周的培训课程。培训在工厂附近的一家酒店内进行。培训项目

是从一家咨询机构引进的，其中包括了录像资料和专用教材。而且，该项目的指导者是一名培训专家。有

关资料如表1和表2所示。

表1培训费用

支出项目金额（元）

项目购买费用8000

材料费2000

受训者工资和福利（根据离岗时间计算）16000

教师课时费及补贴3500

培训教室和视听设备租赁费1200

培训管理费2400

餐费800

表2培训前后生产管理状况对比

经营结果衡量指标培训前情况培训后情况差异什或一）以货币计算

质量退货率2%的退货率1%的退货率降低1%每年节省

120000元

每年4000双皮鞋每年2000双皮鞋减少2000双皮鞋

环境卫生用24项内容清12处不合格4处不合格（平减少8处不合格无法用货币

单进行检查（平均）