SF公司运输配送的优化设计

SF公司运输配送的优化设计

目录

第一章总论错误!未定义书签。

第一部分

1.1设计背景.............................错误!未定义书签。

1.2设计思路.............................错误!未定义书签。

1.3设计目标.............................错误!未定义书签。

1.4设计内容.............................错误!未定义书签。

第二章现状和战略分析..错..误..!.未..定..义...书..签..。......

2.1SWOT分析............................错误!未定义书签。

2.2公司现状分析.........................错误!未定义书签。

第三章SF公司运输配送的优化设计.............错误!未定义书签。

第二部分

3.1SF公司的背景及物流配送现状..........错误!未定义书签。

3.1.1SF公司的运营发展模式.........错误!未定义书签。

3.1.2SF公司的运输干线..............错误!未定义书签。

3.2SF公司的运输资源...................错误!未定义书签。

3.2.1SF公司目前拥有的运输资源......错误!未定义书签。

3.2.2SF公司配送运作流程............错误!未定义书签。

3.3SF公司物流运输配送存在的问题.......错误!未定义书签。

3.3.1运输方面存在的问题...........错误!未定义书签。

3.3.2配送方面存在的问题...........错误!未定义书签。

3.4闽粤干线的运输优化....................错误!未定义书签。

3.4.1粤闽干线的特点................错误!未定义书签。

3.4.2SF公司在粤闽干线运输调度上存在的问题错误!未定义书签。

3.4.3粤闽干线的运输优化方案......错误!未定义书签。

3.4.4方案实施中所使用到的技术.....错误!未定义书签。

3.4.5改进方案的优势所在............错误!未定义书签。

3.4.6粤闽干线运输的绩效考核.......错误!未定义书签。

3.4.7华南地区省内配送优化方案（以福建为例）错误！未定义书

签。

3.5东干线的运输优化....................错误!未定义书签。

3.5.1华东干线的特点................错误!未定义书签。

3.5.2一级中转场的建设..............错误!未定义书签。

3.5.3分拣中心的建设................错误!未定义书签。

3.5.4共同配送......................错误!未定义书签。

第四章企业经营的管理问题....................错误!未定义书签。

4.1优质的基础——供应商管理............错误!未定义书签。

4.1.1SF与供应商的关系管理..........错误!未定义书签。

4.1.2确保采购的质量................错误!未定义书签。

4.2成本管理——扩大优势的有力措施......错误!未定义书签。

4.2.1成本的现状分析.................错误!未定义书签。

4.2.2价格去往何处...................错误!未定义书签。

目录

4.3稳定的客户——企业强力后台..........错误!未定义书签。

4.3.1会员制概述....................错误!未定义书签。

4.3.2SF会员制营销规划..............错误!未定义书签。

4.3.3效果展望......................错误!未定义书签。

第五章SF公司物流信息系统的建设.............错误!未定义书签。

5.1SF公司标准化快件操作流程的改进......错误!未定义书签。

5.1.1快件操作流程现状..............错误!未定义书签。

5.1.2发现的问题及相应改进..........错误!未定义书签。

5.2运输配送管理信息系统................错误!未定义书签。

5.2.1运输配送管理信息系统功能....错误!未定义书签。

5.2.2配送合理化...................错误!未定义书签。

5.2.3运输配送管理信息系统的目的.....错误!未定义书签。

5.2.4针对SF公司设计的运输配送管理信息系统错误!未定义书签。

5.3本章小结.............................错误!未定义书签。

结束语........................................错误!未定义书签。

参考文献......................................错误!未定义书签。

第一章总论

【本章主要内容】

本章就SF集团物流设计的整体思路进行了规定，对接下来案例的

设计确定了设计思路、设计目标、设计内容等。

1.1设计背景

SF速运（集团）有限公司从1993年3月成立至今，17年迅猛发展使得SF公司

成为国内快递公司中的佼佼者。成为了一家经营国际、国内速递及报关、报检等业务

的民营大型速递企业，总部设在深圳。在国内包括香港、台湾地区建立了庞大的信息

采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，为广大客户提供快速、准确、安

全、经济、优质的专业物流服务。然而面临着日益激烈的市场竞争，加之国外著名速

递公司开始迅速占领国内市场，SF的发展前景受到了前所未有的挑战。坐以待毙显

然不是出路，SF需要着一种全新的变革，

1.2设计思路

兵法有云：“经之以五事，校之以计而索其情：一日道，二曰天，三曰地，四曰

将，五曰法。”一家企业的治理就如一个国家的治理一样，不仅需要在大局面上做到

掌控，更要在细节方面做出成绩。基于这种认识，我们将方案的中心概括为兵书中的

“道、天、地、将、法”。

♦“道”：本意为道路，引申为公司的战略决策方向，我们在方案中将针对SF

公司未来的战略决策，为其规划出一条改革之路；

♦“天”、“地”：天与地是即指成功的天时地利；SF公司的发展根源是其运输路

线方式的优劣。在方案中我们涉及到了干线的优化即使为SF公司未来的发展创造天

时地利；

♦“将”：即人才，公司的发展离不开人才的支撑，要想成功，必先有才；

♦“法”：一家公司的治理离不开制度，只有良好健全的制度才能最大程度上的

杜绝人为因素的影响。SF公司的发展需要一个良好的企业文化，企业制度。

1.3设计目标

♦涉及大部、重点突出

方案设计1包含了14个案例中的9个，并重点对SF公司运输干线，战略决策存

在的问题进行较为详细分析，并提出优化方案。

♦可操作性、可实现性

方案在设计同时，注意结合SF公司自身实际，借助各种分析工具对方案进行尽

可能科学的优化。并利用专门的评估体系对方案的预期结果进行评估。使得方案会更

具有操作性和可实现性

1.4设计内容

本方案通过swot矩阵式结构、成本分析法、最短途径计算法、车辆途径计算法、

时间序列法和德菲尔预测法等设计模型和方法，涉及到以下案例：

♦案例1合肥呼叫中心的惊艳蜕变；

♦案例2调整干线网络，打通任督二脉

♦案例3理想与现实的差距---分拨中心改造路径

♦案例5航空资源与高铁资源如何充分利用

♦案例6快件操作流程的优化设计

♦案例7采购中心的年终总结会

♦案例9大客户营销：任重道远

♦案例11有待进一步挖掘的“利润源泉”

♦案例14信息流领先实物流----永不停息的奔跑

作品在结合案例的基础上，主要涵盖了以下物流设计领域:

♦企业物流战略优化设计；

♦物流网络优化设计；

♦物流系统重组设计；

♦物流增值服务项目设计；

♦物流绩效评估体系设计；

♦物流设施设备优化设计；

♦物流标准化运作流程设计；

♦物流信息系统设计；

♦物流各环节运作的优化设计。

第二章现状分析和战略分析

2.1SWOT分析及策略

StrengthsWeakness

＞引用先进设备，提高各线人员工作＞运输资源配置和现有方案不合

效率理，成本较高，运输网络有待优

＞基础设施较完备，网点覆盖面广，化

仅次于MES＞供应商管理和会员VIP制度体系

＞积极制定并不断完善各项制度不完善

»信息京统不够畅通，有待提高

＞拥有专业并具有经验的工作人员

＞人文制度健全，对社会有较高责任

感，企业形象良好

OpportunitiesThreats

＞国家重视物流业发展，并将物流业＞金融危机的使我国物流业也受到

列为十大振兴产业之一冲击

＞科学技术不断发展，为企业制定决＞现有物流人才水平参差不齐，亟

策提供工具需专业化人才

•客户方面*国际四大快递巨头已进入国内快

递市场，竞争异常激烈

基于以上分析，我们提出以下战略规划:

表2-1

一、SO战略一一增长型

国家重视物流业的契机以及我国物流业依然处于起步阶段，利用其已具备的广泛

的网点及雄厚的基础设备，继续引用新的科学技术，提高工作效率，提高客户满意率,

巩固发展自己核心竞争力。

二、WO战略——扭转型

及时调整运输方案，依托科学技术改善方案，降低成本；完善供应商管理和建立

有效的VIP会员制，以辅助企业的主营业务，提高企业竞争力。

三、ST战略——扩张型

SF广泛的网点覆盖是绝对优势之一，加之其在快递行业的丰富经验，不断引进

专业人才，提高服务质量，也能具有独特的竞争优势。

四、WT战略——防御型

巩固现有运输网络，并进行有效优化，降低运输成本；增强公司行政管理能力;

压缩成本，提高利润空间。

2.2公司现状分析

SF在短短十几年时间，已经发展成为国内速递企业中，经营规模、网络覆盖和

市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS）,排名第二位。这的确是一个了不起的成

绩，在2008年，集团就确定了未来发展的战略目标：在十年内，发展成为国内领先、

国际有一定影响力的大型速递企业集团。这不是能轻易办到的，就好比考试想及格很

容易，但想拿到接近满分就不仅仅靠实力能办到。有时，所处的环境对不管是个人还

是企业都影响深远。

目前国内的物流行业发展很不平衡，其根本原因就是缺乏行业标准，到底怎样的

企业才是真正的物流企业没有明确的规定。我们经常在街边看到，一个小店面也挂着

“某某物流公司”的招牌，其规模只限于几辆车，几个人，这反映出当前物流行业的

混乱。另一方面，物流作为十大振兴产业之一，其前途还是很光明的，如果做大做好

的话，其中还是有很大的利润。所以说，这是每个企业都不能错过的时机，同时也充

满了挑战。

SF现在处于竞争领先期，当前最大任务当然是扩大也是，但其业务覆盖面广，

包括信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务，而不少业务目前的优势还很

小，甚至没有。比如说它的信息系统只是最近几年才开始建设，要完全发挥该系统的

特点还得靠实践；空运快递以前都是租用飞机，在09年底才有了自己的飞机。还有

不能忽略的是，公司目前对硬件设施投入了很多资源，但没注重对相关人才的培养，

要知道21世纪最贵的可是“人才”。SF明确的战略定位是：扎根中端，发展中端产

品，逐步拓展中高端。其目标市场的定位决定了他提供的服务必须在业内领先，目前

国内相关市场上已经有了国际上几大物流企业，国内的EMS等，这些企业都是有数

十年的经营历史，无论是实力还是口碑都是SF所不及的，要在竞争中不处于下风，

SF还得抓紧"修炼"。

但SF窟是看所依靠的，大环境下整个行业的快速发展是契机，其自身的稳步提

升也令人欣喜。它现在已经发展到了拥有整套行业系统的地步，从最基础的仓库到先

进的信息系统，它都建设成为业内领先，这些硬性条件使它能够完全独立的开展业务,

不用受到某些限制或打压。完善的设施既为其核心业务提供良好的报证，又使开展新

兴业务成为可能。

目前，SF的主要业务集中在珠三角、长三角和环渤海经济圈，这些都是中国经

济最发达，发展前景最好的地区。再加上国家政策的鼓励，可谓占据“天时地利”，

如若公司潜心发展，又得''人和"，还是很有前景的。

第三章SF公司运输配送的优化设计

【本章主要内容】

♦涉及问题

粤闽干线优化华东干线优化分拣中心建设

♦技术途径

车辆路径计算方法绩效考核成本运算

♦主要内容

本章通过介绍粤闽干线及华东干线的基本情况，对两条干线目前

存在的问题进行比较详细的剖析。通过运用基本的路线优化模型、成

本计算模型、以及绩效评估等工具对当前SF公司两条干线进行优化。

3.1SF公司的背景及物流配送现状

3.1.1SF公司的运营发展模式

一、SF公司的发展

SF速运（集团）有限公司是一家主要经营国际、国内速递及报关、报检等业务

的民营速递企业，总部设在深圳。在国内包括香港、台湾地区建立了庞大的信息采集、

市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，为广大客户提供快速、准确、安全、经

济、优质的专业物流服务。

公司最早在珠三角地区扎根，以片区承包的方式拓展其业务。经历了四年的发展，

公司开始收回各片区承包权并开始将业务向华东华南地区扩展。截至2009年，经过

短短十几年时间，SF集团已经发展成为一家年业务量3.1亿票、年平均增长速度50%

以上、基层营业网点2500多个、服务网络覆盖全国32个省市区（含直辖市、香港、

台湾、澳门）、员工7万2千多人、自有营运车辆4千余台的大型综合性速递企业。

在国内速递企业中，SF集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团

公司（EMS），排名第二位。

二、SF公司的运营模式

SF集团采用集团、经营本部、区部三级架构，实施垂直一体化集中管控模式，

以利于速递产品内在流程的一致性和对时效性、安全性的要求，保证产品及服务质量

的稳定。其运营和发展的模式有：

X自建网点:SF集团坚持以自建网点的形式拓展业务，确保对运营网络的控制，

从而保证速递产品流转过程中的作业标准化和信息透明化，为客户提供高质

量和高满意度的服务。

1二级中转：通过建立两级中转模式，兼顾网点覆盖范围、密度和中转层级，

保证快件产品的整体流转时效。

X收派提成：确立收派提成制度，将收派人员的收入与业绩挂钩，充分调动收

派员的工作积极性和主动性。

」分区管理：实行分区管理模式，每一级组织、每一个收派人员负责某个区域

的业务拓展，职责明确；并根据该区域业务发展的规模和成熟度，及时进行

区域拆分，从而保证服务质量、快速促进业务量的倍增。

在北京、上海、广州、东莞、中山等地，SF自购土地兴建了多处快件分拨中心。

现在SF共拥有10个一级中转场，库内总面积超过10万平方米。另有93个二级中转

场。目前SF拥有的一级中转场中均配备了半自动分拣系统，而二级中转场也全部实

现了流水线分拣。

・

—A分拨区间航空干线~~►大区间公路干线级

«—►分拨区与地区间干支线--►大区内公路F线中

转

一一►分部与地区间干支线—►越级级支线

<»二级支线-►点部何routing

*»分部间routing

区部NJ

华北分拨中心

图3-1

3.1.2SF公司运输干线

一、粤闽干线：

粤闽干线主要包含深圳——泉州干线（3组对开）、深圳——福州干线（1组对开）

及深圳——厦门干线（1组对开）共5组

图3-2

其中每组对开的货运量如下表:

日均票均重量车辆日均

序号干线名称总里程

票数重量(KG)吨位数装载率

1泉深163023642.686335.527.3T72092%

2泉深190021292.685705.727.3T72090%

3泉深000014472.683877.9611.2T72079%

4厦深00309272.682484.367.3T65075%

5福深00505822.681559.7611.2T84051%

6深泉163023802.686378.47.3T72079%

7深泉233025942.686951.927.3T72085%

8深福030035182.689428.2411.2T84090%

9深厦023021482.685756.647.3T65083%

10深泉040022702.686083.611.2T72074%

表3-3

二、华东干线：

SF在华东区域设置有三个可供全货机起降的航空枢纽（一级中转场），分别位于

上海，杭州和无锡。地面网络覆盖华东地区24个大中城市。

•航空枢纽（全货机起降城市）；

•收派服务覆盖的重点城市；

5航空枢纽间的地面运输线路；

3收派服务重点城市间的地面运输线路。

华东地区共拥有，一级中转场（航空枢纽）3个，年吞吐量16.7万吨；二级中转场25个，年吞吐

量42.4万吨；跨市干线运输线路96条：跨市干线运输班次274个。（中转场名称后括号内的数字

表示中转场地的年吞吐能力，单位为万吨）

图3-4

3.2SF公司的运输资源

3.2.1SF公司目前拥有的运输资源

一、地面运输资源

SF公司目前拥有员工7万2千多人、自有营运车辆4千余台。这其中车辆的吨

位数有7.3吨和11.2吨两种。

二、空中运输资源

SF公司一共投入使用了包括波音737和空客A300在内的11架全货机。

图3-5

上图为SF公司已有的航空运输网络。其主要航空运输量如下表所示:

\010021023024027028029371510536571591731755852886991总计

011352339213544823413481141191194922142141791523981115

085991583331178336091666

022041976903103812252418802152125782212048316

12549603637650650

02176

75058933835418817345927359830811553923606416

36

026193072072202994182611

519600839425513657364735204529

40307782

022821821011461935021893

520464407565825989375246456

72708094

023031051281051413621582

604662474462654557157214565

86917685

02176178

815140382266454316952396714338159133944679175

909

371721101021312681211

290465536445310641719248204128271

1669154

511631695883124802362718241783378292571469307

03170974173844952

539096412531695005671991242821025378

784890797959954685

6293962646943

572384529334369144774081372765831885153631626

1574265388847()522647

597521891481921362951055713561033006

693855

154027645282

731477991442656281712216867061104783886261221781148

10543

755314406921491171375759674862446379992508163400

53875584544643910953211065

852306346422129602673063435

1428582152107111514052

29725I560

881041421972522421204152700

54339160402925743333

6736733348

99116

89529484146122243208752161845091986416104430

14

总1528142085463114382242718167921041632251834974522381040

计3721230138125965990711125926493244296202

表3-6

这其中，全货机的运输成本如下表所示：

单小时成本

机型每天飞行4小时每天飞行6小时每天飞行8小时业载(吨)

B7374.543.514

B7577.576.528

A3008.587.540

表3-7

3.2.2SF公司配送运作流程

一、快件操作流程

目前SF公司主要采用人工分拣方式，自动化程度较低。公司的标准化快件操作

流程(ShipmentsLife)包含3大环节11项主流程。

1.SHL1快件收发:SHL1.1下单流程、SHLL2收件流程、SHLL3发件流程。

2.SHL2快件中转：SHL2.1中转流程、SHL2.2出港流程、SHL2.3出口关务流程、

SHL2.4国际转运流程、SHL2.5进口关务流程、SHL2.6进港流程。

3.SHL3快件派送：SHL3.1到件流程、SHL3.2派件流程。

各个流程的概要说明如下：

1.SHL1.1下单流程，是指由客户端发起下单请求，客服代表按照公司规范流程

将客户收件需求传达至收派员，属于收件业务流程的前端业务流程。

2.SHLL2收件流程，是指收派员从接受订单到上门收取快件、填单、快件检查、

做件、巴枪扫描并将快件运回分点部的过程。

3.SHL1.3发件流程，是指仓管员接收收派员收取的快件和运单，根据快件上的

目的地代码将快件分拣、装车，在规定的时间内发车参加中转，同时将“本公司收件

存根”联运单直接或间接交给输单员，并由输单员完成录单的整个操作过程。

4.SHL2.1中转流程，是指从快件到达中转场开始，经卸车、分拣、扫描、装车

等一系列动作，至快件离开中转场止的整个过程。

5.SHL2.2出港流程，是指航空组从接收到货物信息，通过货代或自行操作，将

货物配载至航空器，并将出港信息录入航管系统的全过程。

6.SHL2.3出口关务流程，是指审单员（含翻译员）、报检员、报关员审核出口

报检报关单证，根据检验检疫及海关监管要求，办理出口货物检验检疫及海关手续的

整个操作过程。

7.SHL2.5进口关务流程，是指审单员（含翻译员）、报检员、报关员审核进口

报检报关单证，根据检验检疫及海关监管要求，办理进口货物检验检疫及海关手续的

整个操作过程。

8.SHL2.6进港流程，是指通过航管系统提取到进港航班信息，通过货代或自行

操作，将货物从机场提取交接给中转场，并将进港相关信息录入航管系统的全过程。

9.SHL3.1到件流程，是指仓管员与司机交接到达分点部的快件，并对所有快件

做卸车、解包或解袋、货件分拣、扫描出仓将快件交给收派员，最后接收收派员派件

结束后的运单和滞留件的整个操作过程。

10.SHL3.2派件流程，是指收派员完成与仓管员的出仓交接后，根据运单上的

派件地址，在规定的时间内将快件送到正确的客户手上，并将派送成功后的运单和未

派送成功的滞留件带回分点部交仓管员，将营业款交给指定人员；仓管员接收收派员

交回的运单和滞留件，并完成运单交接及滞留件的跟进处理的整个操作过程。

在11个主流程中，收件和派件流程是其中的重点流程。

收件流程如图3-8所示。

SHL1.2收件流程

nYK

a异常处理

始

图

图3-8：收件流程图

派件流程如图3-9所示。

nYK应收账款管

市理规定

奈

图3-9：派件流程图

二、高新科技园运作网点建设

ZGC高新科技园占地300公顷，聚集了20000多家高科技企业与商家，不仅仅是

高科技企业与IT产品集散和流通的场所，还包括了日常生活当中必须的吃、穿、住、

行、用等各个方面。消费者在这里除了能买到所需要的任何种类的电子产品外，周边

设施中名品店、大型超市、小商品市场、银行、健身中心、影院、书店、培训中心、

美食广场、酒店、医院等应用尽有。SF公司在ZGC的分部已经有187人，分部下辖6

个点部，每个点部下辖5~10个组合区域，共37个组合区域，每个组合区域下辖广4

单元区域，共50个单元区域，覆盖了整个高科技园区的每个角落。

2009年各月收件量（件）

月份

图3-10

图3-10就是ZCG高新科技园分部在2009年月收件量的统计。

在现有的发展模式上。ZGC高新科技园分部适时提出了移动仓库、ABCD班组合派工

等运作模式，这些都为SF公司在高新科技园独占鳌头提供了巨大的支持。

3.3SF公司物流运输配送存在的问题及解决方案

3.3.1运输方面存在的问题

一、陆运装载效率低下

粤闽之间件量的不断攀升，虽然2007年期间华南分拨区曾经通过把原来的4部

7.3吨车辆替换成11.2吨车辆以增加车载位，但现在已很难满足目前业务发展的需求

日均票均重量车辆日均

序号干线名称总里程

票数重量(KG)吨位数装载率

1泉深163023642.686335.527.3T72092%

2泉深190021292.685705.727.3T72090%

3泉深000014472.683877.9611.2T72079%

4厦深00309272.682484.367.3T65075%

5福深00505822.681559.7611.2T84051%

6深泉163023802.686378.47.3T72079%

7深泉233025942.686951.927.3T72085%

8深福030035182.689428.2411.2T84090%

9深厦023021482.685756.647.3T65083%

10深泉040022702.686083.611.2T72074%

表3-11

从表3-11中我们可以看到：日均票数在前三名的装载率都相对较高。而相反的,

日均票数在倒数三名的装载率却很低。如图3-12,3-13所示。

94%

92%

90%

88%

86%

84%

82%

80%

图3-12

20oo

15oo

1

0oo口系列1

■系列2

5Oo

O

图3-13

从其中原因我可以看到这其中有货车车型过大，或者是线路货运量本身受限的影响。

二、空运路线规划

长三角地区和珠三角地区是中国经济最发达的区域，也是速递业务量最大，行业

竞争最激烈的区域。不但两地的流向和流量呈现出辐射全国的状态，而且两地各城市

之间的对开运量也非常大。

分别位于上海，杭州和无锡的三个一级分拨场分别承担着所属区域的货物集散,

三个分拨场之间存也存在在大量的三角运量，如何来组织三地之间的运输，三地交叉

对开还是循环对开？三个机场之间的距离本身并不远，是否必要设置三个一级分拨

场，如果需要整合机场，如何整合呢？

为进一步提升SF快件时效及产品竞争力,SF将会持续加大全货机资源的投入（全

货机是SF能够实现时效保证的有力支持）。但是，全货机资源的运营成本较高且属稀

缺资源，现有的规划方法和规划手段相对比较原始，更多依靠规划人员的经验以及对

网络运营方面的熟悉程度，而且每一次的规划调整耗时较长，难以适应外部资源及需

求变化，而做到规划和评价快速响应，整个工作缺乏一个有效的规划工具和评价工具

来实现高效、科学的航空网络规划及评价。同时，现有的全货机航线基本都是“点对

点，，以及“环型，，飞行模式，航线覆盖面小，部分航段装载率过低，往返流向上货量极

不均衡，在现有的飞行模式下无法继续投入全货机资源，但单流向上的货量大，不投

入全货机资源已经无法满足业务发展需求。

3.3.2配送的问题

一、分拣中心

深圳是SF速运业务最繁忙的区域，深圳机场一级中转场也是其吞吐量最大的中

转场，但还是采用人工分拣的方式，人工分拣的缺点是很明显的：

1.效率不高，员工再眼明手快也比不上自动识别系统，会受到如疲劳、注意力无

法长时间集中等众多生理条件的限制。

2.差错率高，漏捡或错捡时有发生。

3.信息滞后，只能延时分批手动上传信息等等。

随着业务量的进一步增大，人工分拣方式的弊端会越来越突出。SF公司想到了

全自动分拣。但是全自动分拣虽然效率高，但是其投资太大，同时运行维护费用也很

高，在国内应用也存在一些技术与经济上的问题，比如信息识别方式，廉价的条形码

在高速条件下识读准确率和容错率都不高。最理想的识别手段是RFID,但如果每个

包裹上贴一枚RFID标签，按照09年SF3.5亿票的量计算，光一次性RFID标签消耗

的费用一年就达2个亿以上，这个成本目前是根本无法接受的。

二、高新区网点

移动仓库策略比较有效地解决了2009年的矛盾，但策略不是万能的，因为当时

所考虑的因素比较简单，除了每个新增点要有稳定、安全，且交通出入便利的车位，

适合进行收件出仓等操作，还要有能够独立发车所需用的所有物料，以及每个新增节

点要有包括仓管在内的1~2名员工，仓管必须具备独立管理能力，善于现场管控，并

有能力解决突发事件等硬件条件外，基本没有测算盈亏平衡点，而所谓“新增点片区

内的收件量要达到3000票/月左右，要有每人每日20票的基本流量”等都是SF以往

的经验估计。应该如何降低营运成本呢？

止匕外，移动仓库目前只是在一个或几个特定的组合区域内适用，从全流程的角度

来分析，移动仓库是否具有更大的效用。

ABCD组合派工在移动仓库的有力支持下，使得ZGC分部的人均效能2009年

几乎翻了一番。在2010年的前三个月中，KM1、KM2、E-World三个区域的人均效

能甚至突破了63件/人/天。但是随着人均效能指标不断地被刷新，企业内部也出现了

一些新问题。在这种移动仓库支持下的组合派工打破了原有单一的直线衔接，交叉、

交替合作中成本的分担和利益的分配成为组合区域中，甚至全流程运作中，所有利益

相关者的一大难题。

3.4粤闽干线的整体优化

3.4.1粤闽干线的特点

图3-14

(1)粤闽地区交通便利，为快件的及时送达提供了坚实的外在保障。随着粤闽地

区经济的不断发展，华南地区的陆地交通变得越来越便利，为SF公司的运输争得了

良好的外在环境优势。

(2)福建省内三个中转场，广东只有一个，而且是三对一对开。福建省内有泉州，

厦门，福州三个中转场，且三点之间的距离不是很远；而在经济更为发达的广东，却

只有深圳一个中转场，目前所采用的两省对接模式是深圳对上厦门泉州福州的三对一

对开模式。

(3)从深圳到福建各中转场的距离适中，空运条件不优，全货机没有存在的必要。

深圳到最远的福州也不过1000公里，完全在陆路运输的承受范围以内，而如此短距

离的运输，除了极少部分非常讲究时效的快件，其他的若用全货机，成本就会增加一

大笔，所以目前使用散航处理一些急迫的快件或者处理一些意外情况已经足够。

3.4.2SF公司在粤闽干线运输调度上存在的问题

(1)福建省的中转点比较散，使深圳的运输压力增大。三对一对开可能导致车的

装载率极低，而且时效不能得到保证。很明显，当泉州厦门福州的车都开往深圳的时

候，深圳中转站的运输压力，包括分拣配送的压力就会急剧增大，可能会影响到部分

快件的配送时效。当多辆空车聚集在深圳的时候，不一定会都能装满快件回到原来的

出发城市，也就是说在车辆返程回福建时，装载率可能极低甚至于出现空载的现象，

这样大大浪费了货车的使用率，无形中增加了很多成本。

(2)在更换卡车吨位时，没有切实考察每条线路的日均票数和装载率，使有些不

需要增加吨位的线路装载率下降了一段，大大增加了成本。而有些装载率超过9成的

线路却没有进行更换以便不时之需，可能影响到收派件的时效。(见下表3-15)

日均工票均，重量.车辆-日均，

序号。干线名称+总里程+

票数”重量，(KG)吨位数，装载率，

1。泉深163a2364♦2.68口6335.52/7亦72g92%^

2〃泉深190a2129c2.6肝5705.72-7.3TP72g90%^

3a泉深oooa1447G2.68〃3877.9加IL2g72g79%^

3厦演003a927d2.68「2484.3加7.3T-650^75%^

5-福深005a582〃2.68-1559.7出1L2T-840Q51%P

深泉163a2380«2.68口6378不7.3TP72g79%^

7Q深泉233a259公2.68/6951.92,7亦72g85M

8门深福030043518。2.68口9428.24,11.21^84g90%^

9-深厦023a2148口2.68。5756.64/7.3T-65g83%^

10-深泉0400*227g2.68-6083a1L2072g74%^