某金融控股公司职级体系设计方案

某金融控股公司职级体系设计方案

岗位发展通道体系设计任职资格体系设计职业体系管理与设计职业发展通道体系设计步骤内容成果Step1通道与序列划分Step2通道层级划分Step3通道整体平衡Step4发展通道体系表对岗位进行分类，形成岗位序列划分明确岗位序列定位结合各序列的职能及职业发展特点，明确内部通道等级区分点形成各序列内部的岗位发展通道等级以“干部管理”为标杆，进行各序列内部等级以及序列之间等级的平衡形成各序列岗位发展通道等级的相对位置排序通过岗位序列以及岗位等级的平衡及组合，形成规范的发展通道体系表构建目的明确岗位归类及划分思路及导向，便于后续管理明确各序列之间岗位发展通道等级的平衡性形成规范的通道体系表明确各序列岗位发展方向，包括岗位通道等级发展的起终点3通道建设的思路和原则：根据岗位性质和岗位关联集中度，基于组织功能定位，进行通道划分通道设计原则以岗位性质为基础以公司属性与业务分类为参照以公司的组织功能定位分析为依据以拓宽员工的晋升空间为目的4通道设置：根据组织的功能定位和管理权限区分划分为管理通道和业务通道通道划分序列类别判断依据通道类别定位管理通道管理序列具有业务管理或人员管理职能的岗位，以管理知识为专长重点关注对组织的统筹管理，通过工作指导和监督、方向性地把握，确保组织内部各项功能的有效发挥及组织整体目标的达成业务通道职能序列具有人、财、物等资源管理职能的岗位，具备一定的管理知识重点关注资源的调配与科学合理化使用，发挥资源监督保障作用，确保业务的正常运作业务支持序列从事的工作以在某一特定领域的专业知识和能力为核心的岗位，需要创造性地解决问题服务于核心业务，通过提供基础操作和支持，确保业务的正常运转业务序列此类岗位直接为公司创造利润，作为公司主要核心岗位存在重点关注企业的核心业务运营，主要进行业务的正常运作5序列设置：基于通道类别的划分，根据具体业务开展与业务类别，进行岗位序列划分管理通道管理通道业务通道管理序列业务支持职能管理通道类别管理通道岗位序列划分：总经理副总经理总经理助理/总监部门总经理序列岗位部门副总经理前台6业务序列中台后台通道层级划分：管理序列岗位参照管理级别划分，业务序列依照英国国家职业资格标准（NVQ）进行划分管理序列层级划分—管理序列依照行政管理权限和行政级别进行划分业务序列层级的划分—业务序列依照英国国家职业资格标准（NVQ）分为5层管理序列主要依照行政管理权限和行政级别进行层级的划分总经理副总经理总经理助理/总监部门总经理部门副总经理员工根据英国国家职业资格标准（NVQ）传统五分法的定位，结合业务岗位的特点，进行业务通道层级的划分和定位业务支持、职能序列岗位根据岗位要求情况将通道层级进行相应地缩短权威层专家层核心层骨干层助理层资深层高级层中级层初级层助理层7通道层级的定位：在NVQ的基础上，结合公司的现状，对各个个通道层级进行角色定位及定义NVQ层级中质协对应层级角色定位定义权威层资深层业务带头人指具有很高的专业化技能和水平，引领专业性工作的纵深拓展、开拓业务新领域、新产品、新方法的人员。专家层高级层团队核心指具有较高专业化技能或水平，能够对现行的工作提供创新性建议，带教低层级职员开展日常工作，并协调解决专业分工领域中较复杂的问题的人员。核心层中级层业务骨干指具有丰富的经验和扎实的工作技能，能够有效解决工作开展中的各类问题、能指导低层级职员，并对工作开展情况进行一定的预判，采取恰当措施，确保高品质和高效率工作的人员。骨干层初级层独立工作者指能根据分工独立完成工作，按照工作质量、时间及资源使用要求达成既定工作目标，并能够在工作开展的过程中不断学习的人员。助理层助理层学习者、跟随者指在指导下，完成某项或某些具体的业务工作（偏事务性），能够自身完成的工作成果负责，并不断在工作中学习和积累经验的人员。8通道整体平衡：结合“管理通道”与“业务通道”的并行、错层设置，关注通道层级整体平衡要点管理通道较低层级岗位重在业务的拓展，发展到一定层级可以选择管理通道或者继续在业务通道的发展双通道之间是互通的业务通道并行、错层的“H”型发展通道双通道等级整体平衡要点：序列内部层级划分平衡：各序列特点不同，其自身对层级划分标准不同，因此相应的层级分段不同；结合通道起点、终点的聘雇情况，平衡划分标准，使得多序列内部划分职级的尺度相对统一。序列之间层级划分平衡：不同序列的价值存在差异，其通道层级需要进行横向的平衡；以“干部管理”岗位的通道层级为依据，进行其他序列通道层级的平衡设定。9某金控公司职业发展通道体系表10通道等级管理通道业务通道管理序列业务序列业务支持序列职能序列1总经理2副总经理3总经理助理/总监4部门总经理56部门副总经理7一级8二级一级一级9三级二级二级一级10四级三级三级二级一级11四级四级三级二级12四级三级13项目助理四级岗位项目助理政府事务岗

资产管理岗项目管理岗重组运营岗

并购管理岗资产托管岗股权投资岗研究发展岗法律合规岗

风险控制岗财务管理岗

会计核算岗

项目支持岗党纪工会岗薪酬绩效岗

招聘培训岗研究发展岗法律合规岗

风险控制岗信息技术岗

文秘机要出纳岗员工关系岗位发展通道体系设计任职资格体系设计职业体系管理与设计任职资格体系构建步骤Step3：任职资格“标准项”的确定3Step2：代表性岗位工作分析Step1：级别角色定义1级别角色定义通过对级别的定义和描述，确定任职资格标准的标尺级别角色定义需确保相邻级别之间有明显的区分度各序列之间的级别角色定义需保持横向的平衡和相对统一性关键工作要项的成功行为即任职资格“标准项”的确定标准项的评价要具有可操作性标准项的评价中要有程度副词的描述Step2：工作分析及任职资格要点提取2根据总体工作分析的要点（通过工作中的投入、过程和结果的分析），进行关键工作要项的选取，确定任职资格要点及具体任职要点关键工作要项要能反映业务能力的高低Step4：任职资格体系表4关键工作要项的成功行为即任职资格“标准项”的确定标准项的评价要具有可操作性标准项的评价中要有程度副词的描述12工作分析及任职资格要点提取：关注工作开展中投入、过程及产出三个重点环节的要点，提取任职资格要素投入过程产出胜任力标准能力素质贡献标准学历、证书、知识、经验对知识、技能运用的表现一定时间内所达成的绩效结果分析思路任职标准任职要点工作过程的分析、总结与归纳利润、绩效考核结果要素来源任职资格要点提取:胜任力标准包括知识、学历、经验等，可通过工龄、司龄、证书等形式表现；能力素质、职责划分是个人完成业绩所具备的能力素质及履行职责，能力素质体现职能管理序列工作岗位要求的能力素质贡献标准是个人最终达成的工作业绩；其胜任力和表现的行为不一定会有必然的结果；贡献标准将作为对任职资格要素提取的重要要素。员工已有条件任职资格体系：通过级别划分、任职资格要点的选取及任职资格标准的确定，形成各序列的任职资格体系要素属性投入要素过程要素产出要素三维度胜任力标准能力素质、职责划分业绩表现六指标学历经验资格能力素质职责划分工作业绩项目学历工龄相关经验职称资格社龄责任心沟通协调。。。策划/文字等最近一年考核等级、利润额度知识、学历、经验，作为刚性指标，根据序列的不同区别定位，比如经验中，管理序列重视管理经验软性指标，能力素质是指职能管理通道的岗位均需要的能力，针对各个序列最高层级职责划分根据序列的不同进行区别定位和设置硬性指标，通过绩效考核的业绩来体系，既定的投入和过程表现不一定会得到相应的结果，建议不以业绩考核结果作为唯一决定要素示意任职资格体系（门槛条件）：业务序列15任职资格体系（门槛条件）：业务支持序列16任职资格体系（门槛条件）：职能管理序列17任职资格体系（能力素质指标）：直接领导、分管领导、总经理测评，测评得分需在85分以上18岗位发展通道体系设计任职资格体系设计职业体系管理与设计人员进入体系建立人与岗位发展通道匹配的体系明确新员工或现有员工进入新体系的方法人员体系内变动明确各序列中纵向晋升的规则明确各序列间横向变动的方式与规则体系日常管理建立日常维护制度，保障体系应用的有效性明确维护条件、内容、周期、组织保障、沟通发布等日常管理的要素职业发展管理体系内容人员进入体系现有人员进入体系：原则上需要对员工进行能力素质评估，对照岗位任职资格标准，进行人岗匹配参照《岗位-通道序列对照表》，明确人员所在岗位相对应的通道序列依据《任职资格标准体系标准》，确定人员所在的职业发展层级312结合目前的薪酬定薪标准，明确薪酬4说明：管理序列由公司层面直接以岗位任命的方式，该序列人员对应进入相应的管理层级；职业发展体系中，各通道、序列之间存在错位、并行，人员进入体系，原则上不得同时占用“双通道”中的两个通道序列。人员进入体系（续）对接岗位招聘需求，针对符合岗位任职资格标准的新进员工，按照人员来源进行区分直接进入招聘岗位所在序列的助理级层12-1：校招结合目前的薪酬定薪标准，明确薪酬3新招人员进入体系：依据《任职资格标准体系标准》，确定新进人员所在的职业发展层级2-1：社招说明：新招员工进入职业发展体系，原则上奉行“就低不就高”的嵌套原则，但具体实施操作，需要综合考虑薪酬、岗位重要性等相关因素。人员体系内变动——序列中纵向变动层级晋升评价因素基本条件以往表现职责划分基本条件：包括学历专业、经验资格、基本知识等。履职成果：指符合公司与岗位要求的工作职责业绩表现：指在一定时间内的绩效表现123基本条件与以往表现由所在部门与人力资源部进行资格审核与认定；员工的通道层级晋升最终由公司岗位序列评审小组认定，评审小组成员通常包括部门分管领导/公司领导班子、部门负责人、人力资源部；对于不同通道层级的评价因素晋升评价采取差异化的设置。专业通道的纵向晋升：满足资格条件，对层级晋升比例限制X≤公司总人数的10%X≤公司总人数的30%X≤候选人数的80%五级四级三级二级一级人数不限说明：考虑到财务公司的一般人员规模，原则上，五级的人数不超过5人；四级的人数平均各部门一名各层级员工晋升流程员工提出申请根据任职资格匹配情况，人力资源部拟定晋升名单决定晋升部门负责人推荐或者公司领导提名人力资源部审核基本条件，岗位序列评审小组进行能力素质评估根据任职资格匹配情况，人力资源部拟定晋升名单总办会审批任职前公示总办会审批决定晋升二级/三级四级/五级人力资源部审核基本条件，岗位序列评审小组进行能力素质评估通道等级管理通道业务通道管理序列业务序列业务支持序列职能序列1总经理2副总经理3总经理助理/总监4部门总经理56部门副总经理7一级8二级一级一级9三级二级二级一级10四级三级三级二级一级11四级四级三级二级12四级三级13项目助理四级岗位项目助理政府事务岗

资产管理岗项目管理岗重组运营岗

并购管理岗资产托管岗股权投资岗研究发展岗法律合规岗

风险控制岗财务管理岗

会计核算岗

项目支持岗党纪工会岗薪酬绩效岗

招聘培训岗研究发展岗法律合规岗

风险控制岗信息技术岗

文秘机要出纳岗员工关系人员体系内变动——序列中纵向降级变动：落实“能上能下”机制说明：满足下述条件之一的员工，可作通道层级下降的处理：连续两年年度考核结果为“不合格”的；出现严重违规违纪的；由于个人失职，使得公司遭受重大经济损失或给公司造成重大不良影响的。通道等级管理通道业务通道管理序列业务序列业务支持序列职能序列1总经理2副总经理3总经理助理/总监4部门总经理56部门副总经理7一级8二级一级一级9三级二级二级一级10四级三级三级二级一级11四级四级三级二级12四级三级13项目助理四级岗位项目助理政府事务岗

资产管理岗项目管理岗重组运营岗

并购管理岗资产托管岗股权投资岗研究发展岗法律合规岗

风险控制岗财务管理岗

会计核算岗

项目支持岗党纪工会岗薪酬绩效岗

招聘培训岗研究发展岗法律合规岗

风险控制岗信息技术岗

文秘机要出纳岗员工关系人员在序列间的横向变动管理通道向业务通道切换，原则上采取平行移动的方式在相应通道序列中确定通道层级和岗级向管理通道切换，原则上可切换至不低于原通道所处岗级相对应的管理通道岗级；且在非管理序列上任职年限不低于2年；在非管理序列中，不同序